Справочник профессионала

Вид материала

Содержание

Организация штата
Типы управленческих структур
По клиентуре
По целевому признаку
По функциональному признаку
Масштаб руководства

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 19

Глава 4

Организация штата

Ли Ван Бремен, САЕ

Разделение труда восходит своими корнями к десятому (так в оригинале — прим. перев.) веку, когда в английской текстильной промышленности появились специализированные прядильные, ткацкие, покрасочные и набивочные цеха. Сейчас многие предприятия пытаются выправить негативные последствия организации своего штата, при которой работа выполняется на чрезмерно большом количестве специализированных участков. Тем не менее, известное разделение труда и специализация задач подходят практически всем ассоциациям, за исключением самых небольших.

Организация штатных и добровольных сотрудников оказывает решающее влияние на то, как данная ассоциация обслуживает своих клиентов (членов). Например, в организации с жесткой иерархической структурой поставленные высшим руководством задачи решаются быстрее, чем в более демократической организации. В то же время в иерархической организации решения принимаются в узком кругу и внедряются медленнее и с большей вероятностью ошибки. В общем, принятие решений должно быть по возможности приближено к тем, кто будет проводить эти решения в жизнь и тем, кто имеет непосредственный доступ к соответствующей информации.

У каждого типа штатной организации есть свои преимущества и недостатки, зачастую сосредоточенные в сферах связи, стыковки, контроля, руководства и лояльности сотрудников.

Типы управленческих структур

По географическому признаку

Свою продукцию и свои услуги национальные и международные ассоциации зачастую поставляют на региональной основе. Хотя бы часть своего штата такая ассоциация может организовать по географическому принципу, открыв офисы в регионах и/или назначив ответственных за работу с регионами сотрудников в своей штаб-квартире. Тем самым будет обеспечена близкая, постоянная связь штатных сотрудников ассоциации с ее членами. С другой стороны, это может подтолкнуть сотрудников на сепаратизм и затруднить координацию всех необходимых средств для быстрого решения сложных задач в интересах членов ассоциации.

По клиентуре

Большинство ассоциаций, в особенности зрелые национальные и международные ассоциации, имеют разнотипную клиентуру. Сегментация рынка способна стать мощным управленческим средством, обеспечивающим необходимые услуги и предотвращающим раскол членов ассоциации на отдельные группировки, формирующие свои собственные ассоциации. Назначаются сотрудники, ответственные за отдельные сегменты клиентуры. Плюсы и минусы здесь примерно те же самые, что и при организации по географическому признаку.

По целевому признаку

Чаще всего штат организуется по целевому признаку. В одном подразделении собираются все сотрудники, ответственные, скажем, за журнал (редактирование, графическое оформление, типографский набор, выпуск и распространение). Основные преимущества такой организации — ее подконтрольность и возможности, обеспеченные специализацией. В нашем примере, редактор или издатель располагает всеми средствами, необходимыми для решения поставленных перед ним задач. В то же время, сосредоточенные в издательском отделе ресурсы и специальные знания изолированы от остальных подразделений ассоциации. Результат — дублирование функций в штатном расписании, а также недостаточно качественное обслуживание членов ассоциации. Дробление специалистов с аналогичными функциями по разным отделам способно помешать исполнению намеченных ассоциацией программ, например при необходимости единых маркетинговых действий.

По функциональному признаку

Организация по функциональному признаку в известном смысле противоположна организации по признаку цели. Здесь все однотипные службы объединяются в одном подразделении. Например, отдел организации деловых встреч может заниматься всеми размещениями, всеми участниками и всей технической стороной любых собраний и встреч, будь то ежегодные собрания, учебные семинары, собрания по выдвижению кандидатов или встречи добровольных лоббистов.

Матричная организация (противоположность традиционной иерархической организации) способна соединить в себе различные аспекты функциональной и целевой структур. Это происходит за счет отказа от традиционного единоначалия. При матричной организации у работника может быть несколько начальников одновременно или последовательно, в зависимости от возложенных на данного работника обязанностей. По такому принципу как правило строятся небольшие ассоциации с малым числом сотрудников, выполняющих самые разнообразные задачи.

Вернемся к нашему примеру с отделом организации деловых встреч. Предположим, что в матричной организации такой отдел входит в более крупное подразделение, к которому относится также и заведующий учебной частью, и отвечает за проводимые данной ассоциацией конференции и выставки. За ежегодные конференции сотрудники данного подразделения отчитываются перед одним лицом. В то же время, по другим направлениям своей деятельности те же сотрудники могут быть подотчетны уже другим лицам. Не исключена даже ситуация, при которой служащий более высокого ранга оказывается временно подотчетным служащему более низкого ранга, входящему в другое подразделение.

Если у работника несколько начальников, это может вызвать серьезные осложнения. В то же время, в реальной жизни люди как правило подчиняются нескольким начальникам одновременно. Эффективная работа матричной организации требует от ее сотрудников добросовестности и развитого чувства собственного предназначения. Это значит, что добиться от них своевременного и качественного исполнения своих обязанностей одними лишь официальными мерами нельзя. В матричной организации невозможно обойтись без умения выбирать приоритетные цели, поскольку проблема распределения ресурсов здесь стоит более остро, чем в организациях иных типов. Невозможно переоценить способность сотрудников договариваться межу собой и коллективно работать в подразделениях. Вне зависимости от методов организации своего штата, ассоциация должна располагать отпечатанной схемой своей организационной структуры, с линиями, демонстрирующими подотчетность. Описания работ на такой схеме заключают в себе подробную информацию об ответственности и подотчетности. В настоящее время документация такого рода обновляется чаще, чем раньше. Тем не менее, она играет большую роль в обмене информацией и управлении.

Масштаб руководства

В настоящее время американские корпорации отказываются от руководящих работников среднего звена и сложных иерархических структур подотчетности. Происходит это по многим причинам, самые важные из которых, пожалуй, потребность в снижении издержек, появление более совершенных вычислительных систем, способных обрабатывать большие объемы информации, а также изменение характера работы и трудовых ресурсов. Вероятно, дальше всех в этом направлении продвинулись фирмы

W. L. Gore, где вообще отказались от деления на начальников и подчиненных и Hayes Microcomputer, где отсутствуют исполнительный директор и управляющие делами. Отбросив традиционные структуры, эти фирмы организовались согласно своим стратегическим соображениям. С точки зрения ассоциаций ирония положения заключается в том, что вместе с расслоением исчезают и характерные черты традиционной корпоративной организации, которые перенимались ассоциациями значительно чаще ее иерархической природы. Если судить относительно размеров, то в ассоциациях управленческих уровней зачастую больше, чем в организациях каких-либо иных типов. Возможно, что две основные причины этого заключаются в готовности ассоциаций повышать работников по службе быстрее, чем растет их заработная плата, а также в том факте, что для обслуживания потребностей своих клиентов даже сравнительно небольшие ассоциации нуждаются в разнообразных специалистах.

Вне зависимости от причин возникновения своей иерархической природы ассоциации в будущем станут более “горизонтальными”, более “плоскими”, по тем же, в общем-то причинам, что и коммерческие фирмы. Они стремятся работать более эффективно и гибко.

Таким образом, ассоциации будущего постараются минимизировать число ступеней служебной лестницы и по возможности ликвидировать различия между начальниками и подчиненными. Станет меньше управляющих среднего звена, пишущих отчеты и выполняющих иную бумажную работу. В то же время увеличится число сотрудников, непосредственно решающих основные задачи ассоциации. Не будем забывать о классическом положении, согласно которому руководитель способен контролировать работу лишь ограниченного числа своих сотрудников в силу следующих факторов:

Компетентность начальника и его подчиненных.

Уровень взаимодействия между подлежащими контролю подразделениями или сотрудниками.

Возможность контролера выполнять обязанности, не связанные с управленческой деятельностью.

Сходства и различия контролируемых подразделений.

Сфера действия новых задач.

Насколько широко распространяется деятельность таких подразделений.

Делегирование полномочий

Разделение труда и специализация закономерно влекут за собой потребность в делегировании полномочий — одну из сложнейших задач управления и главную причину многих управленческих неудач. Трудности возникают если руководитель не желает устраниться и доверить подчиненному самостоятельное исполнение возложенных на него обязанностей. Одно из проявлений этого — передача обязанностей без передачи прав. Проблемы создает также и подчиненный, не желающий брать на себя ответственность. Делегирование полномочий — задача непростая. Она требует от руководства вдумчивого подхода и приготовлений, среди которых выработка стандартов и согласование сроков отчетности. Но ее решение способно снять многие проблемы и повысить производительность труда.

Делегирование полномочий держится на ясном понимании того, какие цели требуется достичь, при каких обстоятельствах и когда. Ясность такого рода естественным образом вытекает из действующей в ассоциации системы планирования, а правильное управление позволяет контролировать работу штатных сотрудников без чрезмерной регламентации их поведения, а это чрезвычайно важное отличие.

Один из фундаментальных принципов эффективного делегирования заключается в передаче максимально широких полномочий и прав на принятие решений тем сотрудникам, которые непосредственно отвечают за реализацию данного проекта. При этом обе стороны должны ясно представлять себе кто будет отчитываться, когда и перед кем. Важнейшими факторами здесь являются ясное мышление, рассудительность и хорошая связь. Цель — поощрять инициативность и ответственность во всех сотрудниках организации для быстрого выявления и решения проблем.

Линейные и административные (“штабные”) подсистемы

В главе 1 настоящей книги, при рассмотрении шести основных организационных подсистем было отмечено, что такие подсистемы делятся на линейные и административные (“штабные”). В древнеримской армии два этих понятия различали тех, кто непосредственно сражался с врагом и тех, кто обеспечивал поддержку сражающихся.

В традиционных, иерархических организациях такие различия порой превращались в свою полную противоположность. Децентрализация и ликвидация расслоения корпораций вызваны отчасти чрезмерным ростом влияния управленческого аппарата, который мешал нормальной работе организации. Размеры большинства ассоциаций сравнительно невелики, поэтому проблема взаимоотношений штабных и линейных подразделений здесь стоит не так остро, как в организациях других типов. Тем не менее, существует важный философский вопрос: как назначать, вознаграждать и контролировать специалистов? Для организаций, отстаивающих узкогрупповые интересы, например ассоциаций, этот вопрос приобретает особое значение. Матричные организации обеспечивают смешанное решение.

Специалисты здесь наделяются и линейными и штабными обязанностями. В одних программах менеджер может действовать как линейный сотрудник, а в других — как штабной.

В 1984 г., обсуждая “повторное изобретение корпорации” в своей одноименной статье, Джон Нейсбитт отмечал, что “заботясь о своем процветании, организации будут вырабатывать новые управленческие системы. Устаревшие иерархические структуры уйдут и возникнет ситуация, когда все сотрудники будут участвовать в принятии решений”^{^v} Некоторые специалисты по развитию организаций отмечают, что соучастие в процессе выработки решений, уровень предоставляемой информации, а также возможность влиять на выбор будущих направлений определяют мотивацию и подвижность сотрудников в большей степени, чем жалование и премиальные выплаты.

В ассоциациях с небольшим штатом управляющий высшего ранга не может развернуться достаточно широко, чтобы делегировать полномочия и делать назначения внутри своей организации. В своей деятельности, а также для реализации сложных проектов, он обращается к помощи добровольцев и специалистов со стороны. Залогом успешной работы управляющего высшего ранга небольшой ассоциации являются два главных качества: во-первых это мастер на все руки. Он справляется с широким кругом задач, стоящих перед его ассоциацией. Во-вторых, такой управляющий умеет ладить и общаться с самыми разнообразными людьми.

Гибкость

Нравится нам это или нет, но перемены входят в нашу жизнь. В изучении потребностей своих членов, в разработке программ и служб для удовлетворения этих потребностей, в поисках источников финансирования, ассоциациям приходится быть изобретательными как никогда. Зачастую, для этого требуется постоянное перенацеливание различных ресурсов, в том числе и штата.

В современных условиях штатное расписание становится ключевым вопросом для всех организаций, в том числе и для ассоциаций. Расходы на заработную плату как правило являются самой значительной статьей бюджета ассоциации. Поэтому число и уровень штатных сотрудников приобретают здесь решающее значение. Японцы попытались решить эту задачу, совместив долгосрочные обязательства перед своими собственными работниками с плодотворным использованием внешних источников. Сюда входят контрактные соглашения на поставку определенных услуг и изделий извне, обеспечивающие экономию средств и гибкость управления. Ассоциациям не обязательно пополнять свой штат в периоды максимальной рабочей нагрузки или в экстренных случаях. Вместо этого они могут, например, воспитать у себя сильный руководящий состав, способный взаимодействовать с меняющимся числом частично занятых сотрудников и консультантов.

Быстрые перемены и рост конкуренции поднимают также и другую проблему: ассоциации должны суметь сосредоточить свои ресурсы не столько на текущих задачах, сколько на открывающихся возможностях.

Хороший руководитель всегда был способен к творческому использованию части своих ресурсов. Даже если не получается быстро свернуть старые программы или изыскать принципиально новые ресурсы, такой руководитель все равно находит и развивает перспективных специалистов и перспективные сферы деятельности. Основной аспект

здесь — эффективное использование людских ресурсов.

Гибкость обеспечивается различными способами. Например, перенацеливанием ресурсов, порученных временным работникам и консультантам, или вложением средств в непрерывное профессиональное обучение, благодаря которому у сотрудников появляются новые умения и навыки, а производительность труда повышается. Более разнообразная работа позволяет людям брать на себя дополнительные обязанности и получать добавочное удовлетворение от их исполнения. В то же время, ротация работ и “перекрестное” профессиональное обучение могут способствовать росту сотрудников, управленческой гибкости и информационному обмену.

Глава 4

Организация штата

Ли Ван Бремен, САЕ

Разделение труда восходит своими корнями к десятому (так в оригинале — прим. перев.) веку, когда в английской текстильной промышленности появились специализированные прядильные, ткацкие, покрасочные и набивочные цеха. Сейчас многие предприятия пытаются выправить негативные последствия организации своего штата, при которой работа выполняется на чрезмерно большом количестве специализированных участков. Тем не менее, известное разделение труда и специализация задач подходят практически всем ассоциациям, за исключением самых небольших.

Организация штатных и добровольных сотрудников оказывает решающее влияние на то, как данная ассоциация обслуживает своих клиентов (членов). Например, в организации с жесткой иерархической структурой поставленные высшим руководством задачи решаются быстрее, чем в более демократической организации. В то же время в иерархической организации решения принимаются в узком кругу и внедряются медленнее и с большей вероятностью ошибки. В общем, принятие решений должно быть по возможности приближено к тем, кто будет проводить эти решения в жизнь и тем, кто имеет непосредственный доступ к соответствующей информации.

У каждого типа штатной организации есть свои преимущества и недостатки, зачастую сосредоточенные в сферах связи, стыковки, контроля, руководства и лояльности сотрудников.

Типы управленческих структур

По географическому признаку

Свою продукцию и свои услуги национальные и международные ассоциации зачастую поставляют на региональной основе. Хотя бы часть своего штата такая ассоциация может организовать по географическому принципу, открыв офисы в регионах и/или назначив ответственных за работу с регионами сотрудников в своей штаб-квартире. Тем самым будет обеспечена близкая, постоянная связь штатных сотрудников ассоциации с ее членами. С другой стороны, это может подтолкнуть сотрудников на сепаратизм и затруднить координацию всех необходимых средств для быстрого решения сложных задач в интересах членов ассоциации.

По клиентуре

Большинство ассоциаций, в особенности зрелые национальные и международные ассоциации, имеют разнотипную клиентуру. Сегментация рынка способна стать мощным управленческим средством, обеспечивающим необходимые услуги и предотвращающим раскол членов ассоциации на отдельные группировки, формирующие свои собственные ассоциации. Назначаются сотрудники, ответственные за отдельные сегменты клиентуры. Плюсы и минусы здесь примерно те же самые, что и при организации по географическому признаку.

По целевому признаку

Чаще всего штат организуется по целевому признаку. В одном подразделении собираются все сотрудники, ответственные, скажем, за журнал (редактирование, графическое оформление, типографский набор, выпуск и распространение). Основные преимущества такой организации — ее подконтрольность и возможности, обеспеченные специализацией. В нашем примере, редактор или издатель располагает всеми средствами, необходимыми для решения поставленных перед ним задач. В то же время, сосредоточенные в издательском отделе ресурсы и специальные знания изолированы от остальных подразделений ассоциации. Результат — дублирование функций в штатном расписании, а также недостаточно качественное обслуживание членов ассоциации. Дробление специалистов с аналогичными функциями по разным отделам способно помешать исполнению намеченных ассоциацией программ, например при необходимости единых маркетинговых действий.

По функциональному признаку

Организация по функциональному признаку в известном смысле противоположна организации по признаку цели. Здесь все однотипные службы объединяются в одном подразделении. Например, отдел организации деловых встреч может заниматься всеми размещениями, всеми участниками и всей технической стороной любых собраний и встреч, будь то ежегодные собрания, учебные семинары, собрания по выдвижению кандидатов или встречи добровольных лоббистов.

Матричная организация (противоположность традиционной иерархической организации) способна соединить в себе различные аспекты функциональной и целевой структур. Это происходит за счет отказа от традиционного единоначалия. При матричной организации у работника может быть несколько начальников одновременно или последовательно, в зависимости от возложенных на данного работника обязанностей. По такому принципу как правило строятся небольшие ассоциации с малым числом сотрудников, выполняющих самые разнообразные задачи.

Вернемся к нашему примеру с отделом организации деловых встреч. Предположим, что в матричной организации такой отдел входит в более крупное подразделение, к которому относится также и заведующий учебной частью, и отвечает за проводимые данной ассоциацией конференции и выставки. За ежегодные конференции сотрудники данного подразделения отчитываются перед одним лицом. В то же время, по другим направлениям своей деятельности те же сотрудники могут быть подотчетны уже другим лицам. Не исключена даже ситуация, при которой служащий более высокого ранга оказывается временно подотчетным служащему более низкого ранга, входящему в другое подразделение.

Если у работника несколько начальников, это может вызвать серьезные осложнения. В то же время, в реальной жизни люди как правило подчиняются нескольким начальникам одновременно. Эффективная работа матричной организации требует от ее сотрудников добросовестности и развитого чувства собственного предназначения. Это значит, что добиться от них своевременного и качественного исполнения своих обязанностей одними лишь официальными мерами нельзя. В матричной организации невозможно обойтись без умения выбирать приоритетные цели, поскольку проблема распределения ресурсов здесь стоит более остро, чем в организациях иных типов. Невозможно переоценить способность сотрудников договариваться межу собой и коллективно работать в подразделениях. Вне зависимости от методов организации своего штата, ассоциация должна располагать отпечатанной схемой своей организационной структуры, с линиями, демонстрирующими подотчетность. Описания работ на такой схеме заключают в себе подробную информацию об ответственности и подотчетности. В настоящее время документация такого рода обновляется чаще, чем раньше. Тем не менее, она играет большую роль в обмене информацией и управлении.

Масштаб руководства

В настоящее время американские корпорации отказываются от руководящих работников среднего звена и сложных иерархических структур подотчетности. Происходит это по многим причинам, самые важные из которых, пожалуй, потребность в снижении издержек, появление более совершенных вычислительных систем, способных обрабатывать большие объемы информации, а также изменение характера работы и трудовых ресурсов. Вероятно, дальше всех в этом направлении продвинулись фирмы

W. L. Gore, где вообще отказались от деления на начальников и подчиненных и Hayes Microcomputer, где отсутствуют исполнительный директор и управляющие делами. Отбросив традиционные структуры, эти фирмы организовались согласно своим стратегическим соображениям. С точки зрения ассоциаций ирония положения заключается в том, что вместе с расслоением исчезают и характерные черты традиционной корпоративной организации, которые перенимались ассоциациями значительно чаще ее иерархической природы. Если судить относительно размеров, то в ассоциациях управленческих уровней зачастую больше, чем в организациях каких-либо иных типов. Возможно, что две основные причины этого заключаются в готовности ассоциаций повышать работников по службе быстрее, чем растет их заработная плата, а также в том факте, что для обслуживания потребностей своих клиентов даже сравнительно небольшие ассоциации нуждаются в разнообразных специалистах.

Вне зависимости от причин возникновения своей иерархической природы ассоциации в будущем станут более “горизонтальными”, более “плоскими”, по тем же, в общем-то причинам, что и коммерческие фирмы. Они стремятся работать более эффективно и гибко.

Таким образом, ассоциации будущего постараются минимизировать число ступеней служебной лестницы и по возможности ликвидировать различия между начальниками и подчиненными. Станет меньше управляющих среднего звена, пишущих отчеты и выполняющих иную бумажную работу. В то же время увеличится число сотрудников, непосредственно решающих основные задачи ассоциации. Не будем забывать о классическом положении, согласно которому руководитель способен контролировать работу лишь ограниченного числа своих сотрудников в силу следующих факторов:

Компетентность начальника и его подчиненных.

Уровень взаимодействия между подлежащими контролю подразделениями или сотрудниками.

Возможность контролера выполнять обязанности, не связанные с управленческой деятельностью.

Сходства и различия контролируемых подразделений.

Сфера действия новых задач.

Насколько широко распространяется деятельность таких подразделений.

Делегирование полномочий

Разделение труда и специализация закономерно влекут за собой потребность в делегировании полномочий — одну из сложнейших задач управления и главную причину многих управленческих неудач. Трудности возникают если руководитель не желает устраниться и доверить подчиненному самостоятельное исполнение возложенных на него обязанностей. Одно из проявлений этого — передача обязанностей без передачи прав. Проблемы создает также и подчиненный, не желающий брать на себя ответственность. Делегирование полномочий — задача непростая. Она требует от руководства вдумчивого подхода и приготовлений, среди которых выработка стандартов и согласование сроков отчетности. Но ее решение способно снять многие проблемы и повысить производительность труда.

Делегирование полномочий держится на ясном понимании того, какие цели требуется достичь, при каких обстоятельствах и когда. Ясность такого рода естественным образом вытекает из действующей в ассоциации системы планирования, а правильное управление позволяет контролировать работу штатных сотрудников без чрезмерной регламентации их поведения, а это чрезвычайно важное отличие.

Один из фундаментальных принципов эффективного делегирования заключается в передаче максимально широких полномочий и прав на принятие решений тем сотрудникам, которые непосредственно отвечают за реализацию данного проекта. При этом обе стороны должны ясно представлять себе кто будет отчитываться, когда и перед кем. Важнейшими факторами здесь являются ясное мышление, рассудительность и хорошая связь. Цель — поощрять инициативность и ответственность во всех сотрудниках организации для быстрого выявления и решения проблем.

Линейные и административные (“штабные”) подсистемы

В главе 1 настоящей книги, при рассмотрении шести основных организационных подсистем было отмечено, что такие подсистемы делятся на линейные и административные (“штабные”). В древнеримской армии два этих понятия различали тех, кто непосредственно сражался с врагом и тех, кто обеспечивал поддержку сражающихся.

В традиционных, иерархических организациях такие различия порой превращались в свою полную противоположность. Децентрализация и ликвидация расслоения корпораций вызваны отчасти чрезмерным ростом влияния управленческого аппарата, который мешал нормальной работе организации. Размеры большинства ассоциаций сравнительно невелики, поэтому проблема взаимоотношений штабных и линейных подразделений здесь стоит не так остро, как в организациях других типов. Тем не менее, существует важный философский вопрос: как назначать, вознаграждать и контролировать специалистов? Для организаций, отстаивающих узкогрупповые интересы, например ассоциаций, этот вопрос приобретает особое значение. Матричные организации обеспечивают смешанное решение.

Специалисты здесь наделяются и линейными и штабными обязанностями. В одних программах менеджер может действовать как линейный сотрудник, а в других — как штабной.

В 1984 г., обсуждая “повторное изобретение корпорации” в своей одноименной статье, Джон Нейсбитт отмечал, что “заботясь о своем процветании, организации будут вырабатывать новые управленческие системы. Устаревшие иерархические структуры уйдут и возникнет ситуация, когда все сотрудники будут участвовать в принятии решений”^{^vi} Некоторые специалисты по развитию организаций отмечают, что соучастие в процессе выработки решений, уровень предоставляемой информации, а также возможность влиять на выбор будущих направлений определяют мотивацию и подвижность сотрудников в большей степени, чем жалование и премиальные выплаты.

В ассоциациях с небольшим штатом управляющий высшего ранга не может развернуться достаточно широко, чтобы делегировать полномочия и делать назначения внутри своей организации. В своей деятельности, а также для реализации сложных проектов, он обращается к помощи добровольцев и специалистов со стороны. Залогом успешной работы управляющего высшего ранга небольшой ассоциации являются два главных качества: во-первых это мастер на все руки. Он справляется с широким кругом задач, стоящих перед его ассоциацией. Во-вторых, такой управляющий умеет ладить и общаться с самыми разнообразными людьми.

Гибкость

Нравится нам это или нет, но перемены входят в нашу жизнь. В изучении потребностей своих членов, в разработке программ и служб для удовлетворения этих потребностей, в поисках источников финансирования, ассоциациям приходится быть изобретательными как никогда. Зачастую, для этого требуется постоянное перенацеливание различных ресурсов, в том числе и штата.

В современных условиях штатное расписание становится ключевым вопросом для всех организаций, в том числе и для ассоциаций. Расходы на заработную плату как правило являются самой значительной статьей бюджета ассоциации. Поэтому число и уровень штатных сотрудников приобретают здесь решающее значение. Японцы попытались решить эту задачу, совместив долгосрочные обязательства перед своими собственными работниками с плодотворным использованием внешних источников. Сюда входят контрактные соглашения на поставку определенных услуг и изделий извне, обеспечивающие экономию средств и гибкость управления. Ассоциациям не обязательно пополнять свой штат в периоды максимальной рабочей нагрузки или в экстренных случаях. Вместо этого они могут, например, воспитать у себя сильный руководящий состав, способный взаимодействовать с меняющимся числом частично занятых сотрудников и консультантов.

Быстрые перемены и рост конкуренции поднимают также и другую проблему: ассоциации должны суметь сосредоточить свои ресурсы не столько на текущих задачах, сколько на открывающихся возможностях.

Хороший руководитель всегда был способен к творческому использованию части своих ресурсов. Даже если не получается быстро свернуть старые программы или изыскать принципиально новые ресурсы, такой руководитель все равно находит и развивает перспективных специалистов и перспективные сферы деятельности. Основной аспект

здесь — эффективное использование людских ресурсов.

Гибкость обеспечивается различными способами. Например, перенацеливанием ресурсов, порученных временным работникам и консультантам, или вложением средств в непрерывное профессиональное обучение, благодаря которому у сотрудников появляются новые умения и навыки, а производительность труда повышается. Более разнообразная работа позволяет людям брать на себя дополнительные обязанности и получать добавочное удовлетворение от их исполнения. В то же время, ротация работ и “перекрестное” профессиональное обучение могут способствовать росту сотрудников, управленческой гибкости и информационному обмену.

Blog

Справочник профессионала

Содержание