Справочник профессионала

Вид материала

Справочник

Содержание Организация, планирование, контроль Организационные подсистемы Штабные (административные) подсистемы Линейные подсистемы

Подобный материал:

• В. В. Красник справочник москва энергосервис 2002 Автор: Доктор технических наук, профессор, 3548.17kb.
• Ii. Смысл жизни, акме и профессиональная деятельность временные аспекты становления, 953.69kb.
•         Эффективное взаимодействие преподавателя со студентом является важным условием, 227.97kb.
• Д. Б. Кабалевский нотографический и библиографический справочник, 2044.39kb.
• Справочник состоит из следующих разделов, 2077.26kb.
• Афанасьев Павел Александрович Разработка электронного справочник, 545.37kb.
• Телефонный справочник составлен и подготовлен, 1866.24kb.
• Справочник школьника Справочник «Математика. 5-11 классы», 26.04kb.
• Словарь-справочник, 262.79kb.
• Справочник «вентиляция. Проектирование, монтаж, эксплуатация» Справочник «Вентиляция., 2285.69kb.

Глава 1

0. 
   

0. Организация, планирование, контроль
   

0. 
   

0. Ли Ван Бремен, САЕ
   

0. 
   

0. Ассоциации и другие аналогичные группы людей организуются по основному принципу архитектуры, который гласит: функция определяет форму. Организация стремится исключить конфликтные ситуации, установив четкие взаимоотношения между людьми и ресурсами в целях повышения качества их работы. Управление ассоциацией начинается с ее организации, призванной минимизировать потери и обеспечить максимальную производительность труда.
   

0. Основная задача руководства — установить функциональные отношения для достижения определенной цели (со временем такая цель может меняться). Управляющий высшего ранга непременно должен убедиться, что все добровольные и штатные сотрудники его ассоциации максимально реализуют свои возможности.
   

0. Задачи создания ассоциации и управления ею относятся к области искусства. Главное здесь по-новому организовать привычные ресурсы, чтобы таким образом достичь чего-нибудь нового.
   

0. 
   

0. Окружающая обстановка, которая меняется
   

0. Эффективно организовать свою работу стремятся как коммерческие организации, так и ассоциации. В настоящее время американские корпорации коренным образом меняют свою структуру. Это происходит под действием определенных сил, затронувших также и ассоциации. Огромные, безликие, бюрократические организации с иерархической структурой на практике никогда не получали такого широкого распространения, как может показаться на первый взгляд. Тем не менее, для многих американцев такой принцип организации остается идеальным. Организуя и реорганизуя свои учреждения, американское общество некритически придерживалось принципа пирамиды. Им пользовались еще древние римляне. С тех пор этот принцип применяется в военном деле. Во всем мире преуспевающие корпорации имеют пирамидальную структуру. При таком построении стратегия разрабатывается на вершине. Предполагается, что эффективность работы обеспечивается сильной властью, ясно очерченной командной цепочкой, решительностью и четким руководством.
   

0. Однако современный, быстро меняющийся мир с его жесткой конкуренцией на международном уровне, когда взгляды трудоспособной части населения формируются под воздействием идеалов и ценностей
   

0. 60-х г.г., причем воздействие это усиливается, вынуждает нас, говоря словами Джона Нейсбитта (John Naisbitt), “заново изобретать корпорацию”. В свой работе “Мегатенденции” (Megatrends), Нейсбитт рассматривает десять тенденций, совокупное действие которых вынуждает современные организации быть более демократичными, горизонтальными и децентрализованными.ⁱ
   

0. Подтверждение этих тенденций мы находим у Девида Пирса Снайдера (David Pearce Snyder) и Грегга Эдвардса (Gregg Edwards). В своей книге “Силы будущего” (Future Forces) эти авторы суммировали свыше 150-и различных мнений и жизненных позиций, проявившихся в высказываниях американцев о том, чего они хотят от жизни. Следующая подборка мнений из этой книги свидетельствует: американцы хотят изменить свою жизнь и хотят организовать ее по-новому:ⁱⁱ
   

• В большей степени контролировать свою собственную жизнь и судьбу своей семьи.
  

• Иметь возможность учиться и развиваться.
  

• Работа, роль в обществе и отношения с другими людьми должны быть осмысленными.
  

• Активно вмешиваться в жизнь вместо того, чтобы стоять в стороне и наблюдать за деятельностью других.
  

• Реализовать свои способности в решении разнообразных задач.
  

• Избегать нежелательных и случайных рисков.
  

При этом американцы начинают понимать, что воплощение этих ценностей и поддержание жизненных стандартов на достигнутом уровне возможно лишь при условии повышения продуктивности всех составных элементов общества, включая ассоциации.


Организационные подсистемы

Руководители ассоциаций с жаром обсуждают вопрос о структуре ассоциаций и управления ими. Как управлять ассоциацией? Так же как предприятием? В чем ассоциации похожи на другие организации, а в чем они отличаются? Об этом спорят хорошо информированные специалисты. Ассоциации на удивление разнообразны. Они отличаются друг от друга размерами, назначением, географией, структурой, историческими и культурными особенностями, а также многими другими признаками. Поэтому ответить на приведенные выше вопросы совсем не просто. Любой ответ необходимо сверять с принципом, приведенным в начале данной главы: функция определяет форму. Организационные структуры формируются таким образом, чтобы с их помощью организация могла решить свои основные задачи, сведя к минимуму нежелательные последствия своей деятельности.

Иными словами, идеальной структуры, подходящей для всех ассоциаций, не существует. Весьма вероятно, что такая структура невозможна даже в одной, отдельно взятой ассоциации. Решение определяется практическими соображениями, динамикой и контекстом текущей ситуации. Подобно всем остальным аспектам человеческой жизни, процесс организации связан с определенными компромиссами.

Тем не менее, можно выявить ряд положений, общих для всех организационных структур. Прежде всего, в каждой организации имеется шесть основных подсистемⁱⁱⁱ. Сначала мы рассмотрим три подсистемы: управления, контроля и поддержки. В военном деле их обычно называют “штабными функциями”. Мы обращаемся к ним в первую очередь не потому что они самые важные, а потому что они отличают ассоциации от других организаций в большей степени, чем первичные или линейные подсистемы, рассмотренные далее. Обратите внимание, что при рассмотрении конкретных подсистем организационная структура описывается не всегда, поскольку исполнение обязанностей, связанных с определенной подсистемой, в разных организациях может быть реализовано по-разному и возложено на несколько отделов.


Штабные (административные) подсистемы

Один из признаков, отличающих ассоциацию от коммерческой организации, заключается в том, что в ассоциации управление и осуществление принципов деятельности (политики) разделены более четко. Кроме того, быстрой смены добровольных руководителей, обычной для ассоциаций, в корпорациях как правило не происходит. Во многих ассоциациях параллельно штатным структурам (программы, отделы, управляющий высшего ранга) действуют добровольные структуры (рабочие группы, комитеты, советы директоров, высший выборный руководитель). Эти подразделения, занятые административной деятельностью и осуществлением политики, являются основными составляющими подсистемы управления. Одна из задач, стоящих перед руководством ассоциации, заключается в том, чтобы создать такую подсистему для эффективного разрешения неизбежного противоречия между принципами членства в ассоциации и необходимостью своевременного и эффективного принятия решений в ответ на конкретные отраслевые или профессиональные проблемы.

Штат осуществляет административные функции, добровольцы делают политику. Руководители ассоциаций, в большинстве своем, с этим согласятся. В то же время, каждая ассоциация должна выработать свое понимание этих терминов применительно к своей собственной ситуации. Например, руководители профессиональных ассоциаций, как правило не хотят полностью устраняться от осуществления политики. Таким образом, перед каждой ассоциацией стоит важная задача: определить кто и каким образом отвечает за осуществление принципов деятельности (политики) данной ассоциации и распределить соответствующие полномочия. В процессе выработки принципов деятельности ассоциации необходимо ответить и на ряд других, более специфических вопросов, например: От кого такие принципы исходят? С чьего ведома и как они осуществляется? Кто их оценивает?

В качестве примера приведем вопросы, на которые необходимо дать ответ при установке размера заработной платы для штатных сотрудников: Каким образом устанавливается общая методика выплаты заработной платы? Кто определяет совокупный годовой объем средств, выделенных для выплаты заработной платы и премий? Кто и как определяет число штатных единиц и обязанности каждого штатного работника? Кто нанимает, оценивает и увольняет работников? Кто принимает решение об изменении размера заработной платы? Очевидно, это лишь примерный перечень вопросов, относящихся к одной из функций подсистемы управления (осуществления политики ассоциации и административных функций). Здоровая, эффективно действующая ассоциация определяет и распределяет обязанности по управлению и осуществлению своих принципов деятельности в соответствии со своими целями, ценностями и возможностями, причем делает это таким образом, чтобы обеспечить эффективное разрешение возможных в будущем конфликтов.

Вторая подсистема — это контроль. Предприятия, выпускающие определенную продукцию, держатся на контроле качества, техническом обслуживании и организации производства. Контроль качества безусловно необходим программам и услугам, осуществляемым организациями. В то же время, значительно более важным для ассоциаций является финансовый контроль. Многие добровольные сотрудники ассоциаций не понимают принципов финансирования своей организации и не замечают некоторых перспектив, известных штатным сотрудникам. Кроме того, контроль бюджета ассоциации в значительной степени означает контроль над ассоциацией в целом.

Подобно тому, как человеческое тело способно автоматически отслеживать и контролировать свою температуру, хорошая контрольная система действует автоматически и, по большей части, незаметно. Исходя из оперативной информации и точной диагностики ситуации, такая система позволяет решать: сменить курс или продолжать движение в прежнем направлении. В нашем быстро меняющемся мире, в условиях жесткой международной конкуренции, важно точно определить, кто и для каких целей нуждается в информации, а также кто отвечает за предоставление такой информации.

Всякий контроль, как финансовый, так и любой другой, осуществляется в три основных этапа: 1. выработка стандартов, 2. измерение, 3. коррекция отклонений от стандартов и планов. Эффективный контроль включает в себя системы, методики и процедуры планирования, предсказания, измерения и оценки.

Любая оценка, будь то оценка людей, денег или процессов, имеет смысл лишь в том случае, если она соотнесена с определенными стандартами. Стандарты могут быть выражены в долларах, единицах времени, квотах, а также в любых иных измеряемых и понятных величинах. Стандарт может основываться на статистике за прошедший период, а может иметь нормативный характер и выражаться в показателях на конец года, итоговых показателях, показателях посещаемости, положения на рынке и т.д. Чем внимательнее подходят в ассоциации к вопросам контроля и выработки стандартов, тем скорее ее штатные и добровольные сотрудники начинают осознавать свои задачи, прогресс, которого они достигли и изменения, которые необходимо внести в их работу.

Основной элемент такого процесса — информация. Для практических целей, управленческая информация должна быть ясной, точной, объективной, понятной, последовательной, относящейся к делу, надежной, обоснованной и доступной в нужное время нужным людям. Информация о нарушении основных нормативов должна предоставляться незамедлительно. Это особенно важно.

Третья подсистема, поддержка, отвечает за моральное состояние организации. Для штатных сотрудников она может включать такие факторы как заработная плата, премии, рабочие условия, присутственные часы, оборудование, обратная связь, возможность профессионального обучения и признания. Поддержка морального состояния добровольцев включает их тщательный отбор, признание их заслуг как в организации, так и за ее пределами, возможность встречи с новыми людьми, обучение новым навыкам и обратную связь. Например, моральная поддержка добровольца может включать в себя обязанность управляющего высшего ранга ассоциации или кого-либо другого отчитываться непосредственно перед этим добровольцем. При этом, ответственность за найм, служебный рост и поддержку добровольцев должна быть возложена на всех штатных сотрудников и руководителя добровольцев. Главное, чтобы в организации установились приемлемые нормы и порядки.


Линейные подсистемы

Из первичных или линейных подсистем наиболее явно выраженной подсистемой является производство. В промышленной Америке воплощением традиционных средств производства стала сборочная линия. В ассоциациях, имеющих дело с большими информационными потоками, такая подсистема наиболее явно представлена подразделениями, занятыми издательской деятельностью и организацией собраний и встреч. Обеспечивать ли каждую программу и службу ассоциации своей собственной производственной подсистемой или учредить производственные отделы, возложив на них ответственность за всю продукцию и за все услуги, поставляемые данной ассоциацией? Это один из важнейших организационных вопросов. Чем больше ассоциация, тем большую роль он играет.

Подсистемы “наведения мостов” — вторые среди линейных подсистем. В свою очередь они подразделяются на подсистемы ввода и вывода. Основная ответственность подсистем ввода лежит в сфере материально-технического снабжения и персонала. Главные функции подсистем вывода — маркетинг и почтовая рассылка. Клиентов необходимо выявлять, принимать в члены ассоциации, подписывать на ее издания, приглашать на ее собрания и так далее. Публикации, а также отчеты ассоциации необходимо рассылать ее клиентам (членам), как действующим, так и будущим.

Подсистемы внешнего мониторинга — третьи среди линейных подсистем. Для большинства ассоциаций их значение постоянно растет. Выживание, не говоря уже о процветании в нашем быстро меняющемся мире с его жесткой конкуренцией зависит от точной, своевременной и полезной информации об изменениях в окружающей действительности. В некотором роде, такая подсистема представляет собой зеркальное отражение внутренней потребности в информации для целей контроля, рассмотренной ранее. Отношения с государством — пример деятельности, зависящей от информации, поступающей извне. Ассоциации собирают информацию, чтобы утвердить свои позиции в органах законодательной власти. Сведения об отдельных конгрессменах, о том, кто их поддерживает, позволяет ассоциациям повысить эффективность своего влияния на этих конгрессменов.

Маркетинговые исследования — другой важнейший компонент внешнего мониторинга. Ассоциации должны иметь представление о нуждах своих действительных и потенциальных членов, чтобы поддерживать с ними эффективную связь и предоставлять необходимые для них услуги и продукцию.

С Олвином Тоффлером (Alvin Toffler) и его “третьей волной”^iv можно соглашаться, а можно и не соглашаться. Одно несомненно: роль информации во всех аспектах деятельности ассоциации постоянно растет. В будущем, успех ожидает ассоциации, которые сумеют наиболее эффективно осуществлять свои информационные функции.


Планирование

Планирование представляет собой управленческую задачу, решив которую ассоциация выживает и достигает поставленных перед нею целей. Как далеко в будущее может заходить эффективное планирование? Как отличить задачи от целей? Вокруг этих вопросов не утихают споры. Тем не менее, существует общепринятое мнение, что у ассоциация должна ставить перед собой соразмерные и реалистические цели на ближайшие три — пять лет. От ураганов эффективное планирование не спасает. Тем не менее, оно дает возможность подготовиться к одним бурям, а также организовать резервы и принять необходимые меры на случай других. Хорошее планирование в ассоциациях — это осмысленный, непрерывный процесс, на базе которого добровольные и штатные сотрудники ассоциации принимают свои каждодневные решения. Для этого план должен стать “собственностью” штатных сотрудников и добровольцев и в ясном виде доведен до всех, на кого он распространяется. Таким образом, процесс планирования должен быть обеспечен широкой сетью сбора информации и эффективной обратной связью. В то же время, планирование в целом должно проходить под наблюдением людей, свободных от узкоместнического подхода к вопросам будущего данной ассоциации и способных беспристрастно оценивать проекты планов, не отдавая предпочтения своим любимцам. Необходимо ясно осознавать направление развития ассоциации, а также миссию, которая на нее возложена. Планирование без этого невозможно. Хорошая формулировка миссии воплощает стратегическую ориентацию организации. Такая формулировка должна быть достаточно сжатой и ясной, чтобы по ней можно было оценить, насколько возможные программы или действия способны ее поддерживать. Формулировка появилась — значит можно ставить задачи, определять цели и составлять определенный план действий для их достижения.

Другой важнейший аспект планирования — выявление основных исходных условий. Исходные условия — это предположения, на которых основано планирование программ и услуг. По возможности, исходные условия строятся на твердой фактической базе с учетом того, что в определенные периоды времени некоторые виды информации бывают надежнее, чем другие.

Для выработки приемлемых исходных условий необходима информация как о контролируемых факторах, таких как программы, штат и уровень заработной платы, так и о неконтролируемых факторах, таких как будущее состояние экономики и политический климат. Рассматриваемые факторы можно подразделить также на неосязаемые, такие как образ данной ассоциации в глазах разнообразной публики, на которую предполагается оказывать влияние, и осязаемые, такие как текущая доля рынка, приходящаяся на ассоциацию или на ее членов. Сбор данных для планирования продолжается непрерывно, поскольку нужной информации в нужное время всегда не хватает. Планировщик должен точно уяснить, какая информация необходима его ассоциации и найти наиболее эффективные и действенные способы для сбора и обработки такой информации.

Варианты будущего развития выявлены и проанализированы. Наступает черед выбора альтернатив, среди которых нет ни одной идеальной. При наличии ясного, очевидно наилучшего и легко доступного плана действий планирование становится ненужным, или, в крайнем случае сводится к весьма несложной задаче. Планирование всегда связано с компромиссами при выборе приоритетов, сроков и ресурсов.

Установлено стратегическое направление развития ассоциации, выявлены приоритетные программы и службы для его поддержки. Время подумать о бюджете. Финансовые решения, связанные как с настоящим, так и с будущим, имеют первостепенное значение для любой ассоциации. Грубейшая ошибка планирования — расчет будущих доходов и издержек по имеющимся на сегодняшний день и прошлым финансовым показателям, особенно в условиях меняющейся действительности и обновления приоритетов. Деньги — это “бензин”, который доставит нас туда, куда мы пожелаем. Но прежде следует выяснить, куда мы хотим попасть в ближайшем будущем и в течение последующих трех — пяти лет, даже если по дороге придется менять маршрут, средство передвижения или ехать в объезд. Бюджетное планирование обеспечивает выделение ресурсов ассоциации для достижения стоящих перед нею целей и задач. Выраженные количественно цели и предельные сроки представляют собой важнейшие аспекты планирования и разработки бюджета. На их основе вырабатываются эталоны для контроля деятельности как отдельных лиц, так и организации в целом. Результирующая оценка — это фундамент для дальнейшего планирования.

Невозможно отрицать важность руководящих указаний, продиктованных планом. Но значительно более важно сделать планирование неотъемлемой частью непрерывного процесса установки приоритетов, мониторинга, оценки и адаптации. Эффективное планирование врастает в культуру и философию ассоциации.

Планирование может затруднятся быстрой сменой добровольных руководителей, характерной для многих ассоциаций. В этих условиях планирование приобретает особую важность для ассоциаций, призванных стоять на страже интересов своих членов вместо того, чтобы с каждой сменой руководства шарахаться от одного приоритета к другому, ничего не доводя до конца.