Справочник профессионала
| Вид материала | Справочник |
- В. В. Красник справочник москва энергосервис 2002 Автор: Доктор технических наук, профессор, 3548.17kb.
- Ii. Смысл жизни, акме и профессиональная деятельность временные аспекты становления, 953.69kb.
- Эффективное взаимодействие преподавателя со студентом является важным условием, 227.97kb.
- Д. Б. Кабалевский нотографический и библиографический справочник, 2044.39kb.
- Справочник состоит из следующих разделов, 2077.26kb.
- Афанасьев Павел Александрович Разработка электронного справочник, 545.37kb.
- Телефонный справочник составлен и подготовлен, 1866.24kb.
- Справочник школьника Справочник «Математика. 5-11 классы», 26.04kb.
- Словарь-справочник, 262.79kb.
- Справочник «вентиляция. Проектирование, монтаж, эксплуатация» Справочник «Вентиляция., 2285.69kb.
Будущие перспективы и возможности
Эдвард Х. Эйбл младший, САЕ
Что может оказывать наибольшее влияние на каждодневную работу, успех и неудачи ассоциации?
Честно говоря, легких ответов на этот вопрос нет, и в первую очередь, из-за большого разнообразия мира ассоциаций. Ведь ассоциации могут быть небольшими, вроде филиала “United Way” местного масштаба, или огромными, вроде 26-миллионной Американской ассоциации пенсионеров, или могут иметь какие-то средние размеры. Разнообразными могут быть тип, размер бюджета, уровень совершенства, а также объемы работ. В данной главе мы постараемся рассмотреть моменты, которые влияют на все ассоциации, невзирая на ее размеры, объемы работ и уровень совершенства. Мы рассмотрим те взгляды и опасения, которые высказывались лидерами профессии, а также обозревателями за пределами профессии.
Кризис избираемого лидерства
Сам подзаголовок раздела предполагает наличие фактической “кризисной” ситуации у избираемого лидерства ассоциаций. И хотя это может быть сказано слишком сильно, в этой области совершенно очевидно имеется некая проблема. В последние десять лет руководители ассоциаций высшего звена все чаще и чаще выражали озабоченность по вопросу о сложности обретения высококвалифицированных выборных руководителей для их организаций. В данном разделе мы рассмотрим несколько подпунктов, связанных с этой проблемой, и предложим несколько возможных решений.
Во-первых, многим ассоциациям в настоящее время не удается создать такую среду, в которой для их штата была бы мотивация к тому, чтобы как-то выделиться из общей массы. Что касается штата ассоциации, то он может быть лишь столь эффективным, сколь лидеры побуждают к этому. Производительная, творческая и новаторская работа дает свои результаты только когда выборные лидеры создают атмосферу, побуждающую к достижению высоких рубежей. Совершено очевидно, что для того, чтобы было высококачественное высшее руководство, необходимо иметь высококачественных выборных лидеров. В данном случае следует упомянуть несколько факторов. Прежде всего, в настоящее время у внештатных лидеров имеются иные мотивы для поиска элективного офиса, чем у их коллег в прошлом. Все больше молодых людей ищут эти посты для того, чтобы приблизить достижение целей своей карьеры. В прошлом лидеры были, как правило, старше, и они рассматривали такие внештатные посты как способ возврата чего-то в те сферы, которые дали им некогда поддержку в их профессиональной жизни. Эта разница мотиваций отражает изменение подходов и потребностей личности в обществе в целом. Подоплеку этих мотивов для ассоциаций необходимо изучать и понимать для того, чтобы предотвращать непродуктивные ситуации и неэффективную деятельность.
Очевидно, что выборные лидеры ассоциаций становятся все моложе. И это вовсе необязательно является нежелательным. А ассоциации постоянно стремились к тому, чтобы сделать руководящие должности более досягаемыми для широкого сектора членства. Но с другой стороны, они неотвратимо создавали возможности для лишь поверхностно квалифицированных лиц достигать выборных должностей. И перед руководителями ассоциаций стоит задача обеспечить, чтобы внутри ассоциации на руководящие должности выбирались наиболее способные, опытные и обладающие желанием работать лица. В то же время необходимо уменьшить негативное влияние тех, у кого не хватает опыта, перспективы и мотивации для осуществления жизненно важного вклада. Немногие ассоциации разработали критерии для выбора или оценки своих выборных лидеров. Должны ли ассоциации производить оценку своих выборных лидеров так же, как они делают это со штатом? Для руководителей ассоциаций необходимо изучить эту область, чтобы получить четкую картину в будущем.
Все чаще приходится слышать о действиях выборных лидеров, являющихся результатом нерациональных и субъективных процессов принятия решений, а ведь это ведет к таким решениям, которые могут не представлять интересов организации. Кроме того, в последнее десятилетие много критики было высказано по поводу того, что в принятии ключевых решений о будущем ассоциации не удается следовать критериям “благоразумного человека”. Возможно, речь идет о том, что демократия заходит до самых нелогичных пределов, когда существует мнение о том. что “любой квалифицирован достаточно для того, чтобы нести службу”, а это противоречит усилиям руководителей ассоциации по повышению своего профессионализма и принятия объективных решений.
Тогда следует вопрос: есть ли решения этой дилеммы эффективного лидерства? Мы приводим несколько предположений для рассмотрения и применения.
- Роли выборных и штатных руководителей должны быть более четко определены. Эти роли должны быть выяснены и задокументированы в письменной форме в каждой ассоциации. Эта мера должна повысить эффективность лидерства и штата и создать между ними гармоничные отношения, основанные на взаимном понимании того, каким требованиям должны удовлетворять и те, и другие.
- Нужно разрабатывать модели лидерства для служащих и руководителей ассоциации. Это один из самых проблематичных вопросов в связи с тем большим разнообразием, о котором говорилось выше в этой главе. По мере разрастания ассоциации сравнительные роли штатных и выборных руководителей являются и должны являться различными. А без модели, соответствующей по размеру, объему работ, ресурсам и степени совершенства данной ассоциации, трудно разработать такую систему, которая бы была приемлема для лидерства и продуктивна для ассоциации.
- Очень важно создать лучшие возможности образования/ориентации для будущих и нынешних выборных лидеров ассоциации. При наличии несколько щекотливой ситуации руководители ассоциации должны проводить идею о том, что выборные лидеры имеют серьезную обязанность развивать свою квалификацию лидера для исполнения своей роли и проводить свою линию таким образом, как представляется надлежащим ассоциации. Профессиональные руководители ассоциации хранили сдержанность для того, чтобы войти на это минное поле, но если этого сделать не удается, то ассоциация (и руководитель) страдает от этого еще больше, чем в случае игнорирования этого вопроса в надежде, что он разрешится сам по себе.
- Настала пора, когда ассоциации должны более пристально рассмотреть “корпоративную модель” разделений между штатом и советом директоров. Корпоративная модель может быть более приемлемой и понимаемой для торговых ассоциаций (в число членов которых входят и корпорации), но профессиональные общества и другие типы ассоциаций должны убедить своих выборных лидеров в значимости рассмотрения корпоративной модели. Такой обзор покажет, что титулы и определения должностей в сфере ассоциаций устарели или даже исказили роли и ответственности лиц. К примеру, в ассоциациях для высшего выборного руководителя традиционно использовался титул “президент”. Эта практика развилась в связи с тем, что ассоциации сначала полагались на собственное рабочее время выборных президентов, которые исполняли много тех функций, которые исполняются теперь высшим штатным руководителем. Но вместо того, чтобы заменить титул высшего штатного руководителя на титул председателя совета, что отразило бы изменения в роли высшего штатного руководителя, ассоциации сохранили титул президента. А это привело к неразберихе среди членов и сотрудников в плане ожидаемых организационных ролей и функций.
Вся область выборного лидерства требует тщательного изучения руководителем ассоциации для оценки организационных вопросов, которые могут повлиять на прогресс данной конкретной ассоциации. При этом требуется вдумчивая и дипломатичная идентификация вопросов, которые должны рассматриваться нынешними членами ассоциации.
Привлечение “самых лучших и ярких”
Настолько хороша ассоциация, насколько хорош штат, работающий в ней. И в деле привлечения высококачественного штата ассоциации должны конкурировать с организациями частного сектора, которые нередко предлагают лучшие условия работы, более высокую зарплату и более значительную выгоду. И если не работать с этим вопросом пристально, то будущая эффективность деятельности ассоциаций может быть поколеблена. И теперь ассоциации уже не могут рассчитывать на то, что они смогут находить преданных и компетентных профессионалов, которые будут работать день и ночь за низкую зарплату и малое общественное признание. И ассоциации должны быть столь же изобретательными и агрессивными в привлечении и удержании “самых лучших и ярких”, как и частный сектор.
Кроме зарплаты и других сторон этого дела, связанных с работой, ассоциации должны также заниматься образованием молодых людей в школах, колледжах и в первые годы их профессиональной жизни в целях обретения преимуществ карьеры в области ассоциаций. Нынешние руководители ассоциаций должны быть более активными и изобретательными в деле набора кадров в школах, колледжах и университетах, а также в деле пропаганды в широких профессиональных кругах возможностей, предоставляемых руководителям ассоциаций. Создание в колледжах и университетах программ по руководству ассоциациями, дающими по их окончании ученую степень, является шагом в верном направлении. Посредством дальнейшей работы с вузами ассоциации добьются еще больших успехов.
В сфере руководства ассоциациями традиционно не были хорошо представлены женщины и меньшинства. Теперь же ассоциации должны работать более агрессивно с тем, чтобы нанимать квалифицированный штат из меньшинств, в частности, для должностей высшего уровня. Сейчас ассоциации пересматривают свои цели и уставы, и они находят, что за счет увеличения числа меньшинств в своем штате они выигрывают, так как у них будут более точно представлены все демографические пропорции страны в целом. К примеру, рассматривая быстрое увеличение испано-язычного населения в США, ассоциации смогут лучше обслуживать свои регионы, нанимая больше испано-говорящих руководителей.
У каждого руководителя ассоциации имеется личная ответственность в плане активной пропаганды профессии руководителя ассоциации каждому новому поколению профессионалов. Если проигнорировать эту потребность, то тот факт, что профессия руководителя ассоциации известен лишь небольшому меньшинству, так и останется фактом, а количество претендентов, из которых ассоциации будут подбирать свои будущие кадры, будет неуклонно уменьшаться.
В одном руководители ассоциаций единодушны - наиболее ценными ресурсами являются люди. И это будет в частности, верно в следующем десятилетии. В связи с тем, что в области руководителей ассоциаций наблюдается определенный дефицит кадров, готовых к немедленному приему, возможно, ассоциациям следует быстрее двигаться к автоматизации и робототехнике. Наблюдается также и кризис в среднем звене руководства с уплотнением числа имеющихся руководящих должностей и все растущим числом потенциальных кандидатов. И наконец, управление персоналом, автоматизация, робототехника, конкурентное общество и другие факторы, делающие должность высшего руководителя все более сложной и проблемной, предполагают потребность в более образованном штатном руководителе, имеющим значительный опыт в руководстве ассоциациями, а не просто опыт в отрасли или профессии, представленной этой ассоциацией.
Насущная потребность в повышении эффективности программы
В связи с тем прогрессом, который наблюдался у ассоциаций в последнее десятилетие, и прогнозированием их обязательств в будущем можно ожидать потребность членов в большей экономической эффективности проведения программ. Такое же давление ощущается членами ассоциаций и на своих предприятиях. В качестве стержневой линии мы видим, что руководители ассоциаций отмечают испытываемое ими все большее давление “делать больше с меньшими затратами”. И в то же время члены с неохотой высказывают свое отношение к тому, чтобы платить все более и более высокие взносы для поддержания издержек деятельности организации.
Прежде всего, как определить эффективность программы ассоциации? Ведь это не одно и то же с корпорацией, где достаточно рассмотреть стержневую линию, выраженную в долларах. По одной из мерок, быть эффективным означает “делать правильные вещи”. Для ассоциации “правильные вещи” могут соотноситься с инициативами программирования: к примеру, правильно выявлять потребности членов и разрабатывать наиболее соответствующие программные средства передачи информации для удовлетворения этих потребностей; или же они могут быть связаны с позицией ассоциации по политическим вопросам, оказывая воздействие на население, находящееся вне сферы непосредственного интереса ассоциации. И как бы эффективность ни определялась, она все более пристально оценивается отдельными членами и советами руководителей ассоциаций, а в будущем будет рассматриваться еще более внимательно.
Для того, чтобы быть эффективной, программа ассоциации должна включать в себя несколько стержневых направлений. Во-первых, для того, чтобы “делать правильные вещи”, требуется поддержка и преданность лидеров коллектива, а также штата. В этой связи представляется очевидной потребность постоянно образовывать выборных лидеров и расширять их перспективы. Ведь как можно ожидать, что выборный лидер будет принимать “правильные“ решения и руководить ассоциацией, если у него не будет поддержки его штата в обеспечении образовательной информации, дающей наглядную перспективу?
Далее, эффективность требует четкого установления приоритетов. У ассоциаций никогда не будет достаточного объема ресурсов, чтобы одновременно удовлетворить все потребности. И решить, какие потребности должны быть удовлетворены в первую очередь, вероятно, является самым сложным вопросом в процессе принятия решений. К тому же, этот вопрос является и наиболее критичным. Если у ассоциации не будет стремления к установлению приоритетов, то можно просто распылить средства и свести “на нет” эффективность во всех областях.
Кроме того, поддержание эффективности означает постоянную оценку всей деятельности ассоциации на основании стоимости и издержек. Годами ассоциации осуществляли одну и ту же деятельность просто “по традиции”. Многие проводимые программы редко подвергаются рыночной оценке. Но в будущем ассоциации не будут, как правило, финансировать свою деятельность напрямую из членских взносов, а вместо этого будут создавать специальные фонды услуг и изделий, доступ к которым будут иметь члены через свои членские взносы. (Ниже в этой главе мы еще коснемся маркетинга деятельности ассоциаций, связанной с рынком).
Другим немаловажным пунктом является то, что для эффективного осуществления программы ассоциации требуется привлечение в принятие решения отдельных лиц, включая выборных лидеров и штатных руководителей, которые для этого должны пожертвовать своим личным распорядком. Для этого ассоциации должны разработать соответствующие кодированные процессы, которые обеспечат принятие объективных решений при оценке программ, услуг и деятельности. Если позволить, чтобы личное мнение отдельного лица или небольшой группы лиц отрицательно повлияло на хорошую программу, то это будет не только антипродуктивно, но сможет быстро отдалить широкие массы от ассоциации и серьезно повлиять на ее долгосрочный рост и устойчивость.
При любом обсуждении эффективности ассоциации следует рассматривать более предпринимательский подход к руководству ассоциацией. Для выживания и процветания ассоциации должны быть активнее в выявлении и использовании возможностей. Этот подход в течение долгого времени являлся мотивировкой для организаций частного сектора, но он не всегда был частью “корпоративной культуры” ассоциаций. В прошлом для ассоциации было проще поддерживать (и время от времени продвигать) существующие программы, чем активно проводить поиск новых возможностей, сопряженных с риском. В будущем у успешной ассоциации не будет роскоши почивать на лаврах своих прежних достижений. Соревновательность и требовательность со стороны членов потребуют более активной позиции и деятельности, допускающей просчитанный и разумный риск.
В этой связи ассоциации должны стать активнее в расширении возможностей получения доходов и не только ради доходов как таковых, а для удовлетворения все возрастающих и изменяющихся потребностей своих членов. В будущем ассоциации не смогут полагаться на доход от членских взносов как основной. Им потребуется разнообразить свою доходную базу для обеспечения долгосрочного роста и благосостояния ассоциации, а также для создания необходимого капитала для расширения программ.
Каждый руководитель ассоциации также должен серьезно рассмотреть вопрос о принятии рискованных решений. Это та сфера, в которой они в ближайшем будущем должны будут совершенствоваться. В недавнем прошлом руководители ассоциаций могли относительно просто избегать риска путем простого следования установленным образцам проведения программ и деятельности. Теперь же и в будущем более, чем раньше, от них будет требоваться принятие рассчитанного и разумного риска, который будет вести ассоциацию по пути прогресса при максимальной степени защищенности ее активов.
В сочетании с этим более предпринимательским состоянием мышления ассоциации увидят, что они все больше принимают так называемый маркетинговый подход к делу. О маркетинге было много разногласий применительно к ассоциациям, но, по сути дела, наиболее успешные ассоциации всегда были зависимы от рынка - они позволяли массам людей, пользующихся их услугами, диктовать их членам, какие виды услуг от них потребуются. А менее успешные ассоциации выбирали для себя прямо противоположный курс - они в одностороннем порядке диктовали массам, что для них лучше.
При нынешнем “супермаркетовом” подходе к изделиям и услугам ассоциаций очевидно, что рыночные отношения между членами и ассоциацией будут все больше влиять на успех или неудачи ассоциации. Мы можем очень многое узнать из частного сектора о причинно-следственных связях между покупателем и продавцом, о процессах, требуемых для точного выявления потребностей рынка и о необходимых связях для перевода этих потребностей в наиболее соответствующие изделия и/или услуги. Слишком много руководителей ассоциаций склонны драматизировать разницу между своим “неприбыльным” статусом и статусом “прибыльных” организаций, как будто бы “прибыльный” сектор не разработал никаких моделей или принципов, которые могли бы быть адаптированы и применимы к ассоциациям. Но нет ничего более далекого от правды. На самом деле, для ассоциаций (и для их руководителей) может оказаться продуктивным начать думать о себе не как о “неприбыльных”, а как об “освобожденных от налогообложения” организациях - освобожденных от подоходного налога на те доходы, которые по закону не облагаются этим налогом. Сам термин “неприбыльный” оказал негативное воздействие на отношение к ассоциациям и на их восприятие, на то. как они работают и что они делают. Нередко вторичное понятие значения слова “неприбыльный” подавляет предпринимательский подход, который стимулирует рост и прогресс.
Нередко руководители ассоциаций хорошо высказываются по поводу идеи эффективности по отношению к затратам, но многие ли из них действительно преданы этой концепции, причем, с существенными результатами? В будущем, для того, чтобы ассоциация оставалась конкурентоспособной, чувствительной к своим широким массам, а также эффективной по отношению к затратам, организация (в частности, ее штаб-квартира) должна будет как можно полнее использовать современную оргтехнику, ее программное обеспечение и технические знания. (Термины “оргтехника” и “программное обеспечение” в данном случае не просто относятся к автоматизированным системам, но ко всему оборудованию, системам и методикам, диктующим, как ассоциация должна работать на ежедневной основе, и определяющим эффективность, с которой она это делает. В то же время необходимо производить более критическую оценку стоимости и издержек при работе ассоциации. В частном секторе оценку стоимости и издержек какой-либо деятельности можно легко сделать путем анализа стержневой линии финансовой деятельности организации. Но в случае с ассоциациями это не всегда удается сделать так просто, так как эта стержневая линия не измеряется только лишь долларами. Но каждая ассоциация должна разработать способ оценки своей ежедневной деятельности с точки зрения эффективности по отношению к затратам, если она хочет и в дальнейшем удовлетворять потребностям своих широких масс.
Многое говорит в пользу того, чтобы рекомендовать ассоциациям становиться более деловыми в руководстве своими отраслями или профессиями. Это вовсе не означает, что ассоциации должны более походить на деловые фирмы в плане конкурирования с ними на рынке за имеющиеся там доллары. Деловой подход просто означает удаление лишних эмоций, капризов и фантазий из процессов принятия решений и применение наиболее возможных профессиональных критериев к тому, что ассоциация делает и как она делает это.
И ассоциациям необходимо еще много выучить об эффективности программы и эффективности по отношению к затратам. И вовсе нечасто в бюджетах ассоциаций выделяются достаточные ресурсы, как в долларах, так и во временных затратах штата, на чисто управленческую функцию наших все увеличивающихся в размерах корпораций. Управление ассоциации определяется лучше всего по использованию ресурсов (внештатных сотрудников, штата, долларов и приобретенных товаров и услуг) для достижения максимальной эффективности в удовлетворении потребностей масс, обслуживаемых ассоциацией. Важным шагом навстречу здорового будущего является четкое определение этой функции и распределение ответственности.
Настоящая лидерская роль ассоциаций
Что касается ассоциаций, то они всегда утверждали, что являются лидерами в своей отрасли или профессии. Теперь же это утверждение внимательно изучается не только широкой общественностью, но и самими членами, которые задаются вопросом, в какой степени действительно лидерскую роль играют их ассоциации. Для поддержания лояльности своих членов ассоциации должны адресовать им свои ежедневные потребности и балансировать это относительно своей основной цели - быть на переднем крае всех вопросов и помогать членам подготовиться к будущему.
В служении интересам своих масс ассоциации традиционно занимали “реактивную” позицию. Ее можно даже назвать менталитетом минитмена. Когда перед массами вставала угроза кризиса, ассоциации всегда были начеку готовые встретить недруга лицом к лицу. Быстрая реакция в режиме минитмена давала ассоциациям возможность выглядеть лучше в плане защиты своих членов. Можно даже сказать, что у ассоциаций наблюдались тенденции к преуспеванию в трудные времена, когда членам приходилось с кем-то воевать.
И для многих ассоциаций неписаным правилом было продолжать действовать в реактивном режиме. И действительно, он казался наиболее вознаграждающим. Иной раз даже думается, что ассоциации умышленно не проводили активной деятельности перед кризисом для того, чтобы создавать возможность к продвижению в глазах своих членов. И хотя сомнительно, чтобы штатные или выборные руководители сознательно позволяли этому происходить, в прошлом во многих ассоциациях это создало определенный эффект обратного мышления.
В будущем успешные ассоциации не будут уже действовать в реактивном режиме. Вместо этого они разработают “проактивную позицию”, основанную на новых чаяниях членов и проактивных выборных лидеров. Члены со все более усложняющимся мышлением будут ожидать от своих ассоциаций более активной роли в выявлении и решении вопросов, пока они не стали еще кризисными. Такая позиция потребует от ассоциаций взгляда в будущее, предвидения признаков определенных тенденций и подготовки к профилактическим мерам по отношению к проблематичным вопросам.
В таком случае, как же смогут ассоциации начать подходить к вопросам будущего с идеей создания эффективного и своевременного ответа. Первый шаг включает в себя выявление будущих факторов “окружающей среды” - экономических, социальных, политических и технологических - которые будут существовать в более широком контексте общества. Второй шаг является определением того, как эти факторы повлияют на конкретную отрасль или профессию. Эта необходимость проанализировать и истолковать направления создаст спрос на новые квалификации, знания и понимание в штате и руководстве ассоциации. Если же каких-то звеньев не будет хватать или если они будут неверно определены, то это может иметь отрицательные последствия на членов ассоциации, на отрасль или профессию. Истолкование тенденций, хоть оно и предполагает определенную степень риска, весьма важно для будущего эффективно действующей ассоциации.
Третий шаг в предлагаемом процессе включает в себя выявление и разработку стратегий, которые должны будут нейтрализовать предполагаемые негативные эффекты от этих тенденций, но в то же самое время увеличить любые положительные возможности, создаваемые этими факторами. В этой сфере “общественных” факторов нередко будут и положительные, и отрицательные эффекты. При четком и творческом мышлении ассоциация может получить большую выгоду от этих возможностей и создать позитивные ситуации для своей отрасли или профессии. Другими словами, ассоциации придется иметь дело с отрицательной стороной и извлекать для себя пользу из возможностей, порождаемых происходящими вокруг нас изменениями. Для выполнения этого шага требуется весьма активное руководство. Вполне возможно, что утверждение о том, что “члены всегда хотят того, что им не нужно, и нуждаются в том, чего они не хотят”, верно, однако, проницательные руководители не позволят, чтобы это помешало членам получать то, что они хотят, и при этом они будут активно и уверенно вести их в будущее.