3 Рыночные стратегии конкурентов

Вид материала

Документы

Содержание Позиционирование товара Товарная политика. Ценовая политика. Дистрибъюционная политика. Коммуникационная политика. 3.6. Услуги химчистки и маркетинг 3.8. Автозавод предлагает свои автомобили 3.9. «Визирь» на европейском рынке 3.10. Разработка стратегии фирмы Дополнительная информация Таблица 3.10.1. Продажи продукции фирмы «Apex» Таблица 3.10.2. Позиции на рынке основных фирм-конкурентов Таблица 3.10.3. Производство продукции фирмой «Apex» 3.11. Новинка на венгерском рынке 3.12. Птичий корм на зарубежных рынках 4. Комплекс маркетинга 4.1. Нужен ли европейский зонт японским потребителям 4.2. Аккумуляторы фирмы «Sonnenschein» на рынке СНГ Продукт или технология? Этот 4.3. Выход компании на европейский рынок ... Полное содержание

Подобный материал:

• Бизнес-планирование деятельности фирмы 605 ром вы хотите действовать, стратегии конкурентов, 68.16kb.
• Л. В. Балахонская, 19.22kb.
• Рыночные силы: спрос и предложение. Рыночное равновесие, 405.07kb.
• Курс лекций по Маркетингу автор Леметти Ю. А. маркетинговые стратегии, 337.48kb.
• Рыночные стратегии предприятий сотовой связи Введение, 327.85kb.
• Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33), 1224kb.
• Кооперативные и некооперативные стратегии поведения фирм, 179.28kb.
• Программа семинара, 31.81kb.
• Доклад актуальность. Руководство современных предприятий полностью изменилось и вынуждено, 26.79kb.
• Дударь А. П. Методологические основы стратегического управления в сфере обмена при, 253.89kb.

3.5. Рыночные стратегии конкурентов

Шведская компания «Electrolux» — крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа «Electrolux» объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот составляет 80 млрд. шв. крон. В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет «Electrolux» купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд. долл. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присут­ствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.

Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы «Elec­trolux» создавала «свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг.

В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зданий и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хоте­лось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с «Electrolux» в пользу более дешевых предложений. Подобные пробле­мы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.

Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем на­половину. Компания «Electrolux» решила сконцентрировать свои уси­лия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Было решено неприбыльные области диверсифицировать и сократить про­изводство.

В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электроприборы (около 55% продаж): электроаппаратура, кондиционеры, утюги, обо­рудование для ванной, кухни, ухода за полом; электроприборы об­щественного пользования (кухонное оборудование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудо­вание для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяй­ства, для садоводов; промышленное оборудование (для обработки раз­личных материалов, безопасности автомобилей).

Кроме продукции компания предлагает услуги: обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные уст­ройства.

За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где при увеличении продаж на 13% за последний год прибыль возросла на 16%.

Каковы условия конкуренции на данном рынке?

Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния «Philips» и «Whirlpool» появился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только «Electrolux», но и «General Electric». Стратегия этой компании была направлена на улуч­шение качества и прибыльности производства, базируясь на трех глав­ных принципах: следовать цели достижения эффективности произ­водства путем улучшения качества продукции; промышленное при­обретение относить на баланс компании; обновить структуру компа­нии, для чего создать новую команду менеджеров. Новая компания наряду с «General Electric» была основным конкурентом «Electrolux» в США и Европе (где функционировало также и предприятие «General Electric» — GTC). В Германии пристального внимания заслуживает «Bosch—Siemens». Все успешнее внедряются на европейский рынок «Panasonic» и «Toshiba», но их деятельность сдерживается необходи­мостью инвестиций в промышленность европейских стран. Кроме того, за последние 20 лет их единственно новым продуктом были мик­роволновые печи, да и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени.

В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития, управления и использования свое­го превосходства.

«Philips—Whirlpool» повышает качество обслуживания, гаранти­рует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара по­купателем. В Великобритании компания установила «Телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом в обслуживание средства возвращаются, если мастер не по­явится в течение двух рабочих дней после вызова.

Компания также предлагает финансовые услуги, включающие рассрочку платежа, финансирование операций и др.

В условиях сильного давления конкурентов компания «Electrolux» считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по марке­тингу считает, что этого можно достичь путем крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования сильных сто­рон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.

Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы ло­гистики.

Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа комплексного использования рынка, цель которой — выявление основных групп клиентов и обес­печение продолжительного наблюдения за рынком розничной тор­говли.

Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкусы и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают маши­ны с фронтальной загрузкой, в то время как французы — с верхней. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.

Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно сильное противодействие производству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против за­грязнения воды и ее повышенного расхода.

«Electrolux» придает сегментации первостепенное значение в мар­кетинге, считая ее единственным способом для правильной оценки ситуации на рынке.

Компания использует метод global scan (всеобъемлющий взгляд), который позволяет решить такие вопросы, как стоимость товара, мне­ние, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использова­ние дают возможность сократить издержки на маркетинг и повысить его эффективность.

Основные особенности комплекса маркетинга компании «Elec­trolux» сводятся к следующим положениям.

Позиционирование товара основывается на принципе достижения технологического и качественного лидерства на рынке электротехни­ческих товаров. Отличительные преимущества обеспечиваются как в расчете на различных торговцев, так и на потребителей. И в том, и в другом случае акцент делается на такие параметры, которые помогут создать положительный имидж фирмы, превосходящий конкурентов.

Так же как и конкуренты, «Electrolux» признает важность после­продажного обслуживания, скорости доставки, условий платежа.

Компания в своей практике использует как международные («Electrolux», «Zanussi»), так и региональные марочные названия, что позволяет учитывать местные традиции и различия, хотя не исклю­чается применение международной марки.

Организация маркетинговой деятельности построена таким обра­зом, что за каждую марку отвечает один управляющий, в компетенцию которого входит контроль за реализацией соответствующего комплек­са маркетинга и соответствием товара образцам марки.

Товарная политика. Отдел маркетинга сотрудничает с отделом раз­вития и службой НИОКР, для того чтобы производимые товары в наибольшей степени соответствовали ожиданиям клиентов. К тради­ционному набору стандартных требований (хорошее качество, эко­номичность в использовании, соответствующие размеры) в последнее время добавился повышенный интерес к дизайну. Капризные клиен­ты утверждают, что хороший дизайн улучшает творческий климат и повышает эффективность труда. Нередко дизайн нового товара играет ключевую роль в повышении спроса.

Ценовая политика. «Electrolux» и его конкуренты устанавливают цены на свою продукцию для разных сегментов. Для каждого сегмента «Electrolux» предлагает три-четыре варианта товаров, предназначен­ных для покупателей с соответствующим уровнем дохода, что позво­ляет охватить сегмент полностью.

Дистрибъюционная политика. Компания считает важнейшими ком­понентами своего рыночного успеха сотрудничество и создание тесных деловых контактов с участниками каналов распределения. В связи с этим необходима координация всей сбытовой сети от производства до потребления с учетом предоставления услуг потребителю на разных ус­ловиях распределения. Таким образом, клиент становится не только потребителем продукта, но и потребителем услуг всей этой цепочки.

Выбор канала распределения компания связывает с позициони­рованием товара, маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков. На рынках, где прослеживается обычай концентрации роз­ничной торговли, естественно, число контрактов значительно со­кращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.

Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому со­блюдаются местные культурные обычаи. Многие европейцы не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.


Задания

1. Назовите глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов.
   
2. Определите конкурентные преимущества компании «Electrolux» и их влияние на позиционирование товаров.
   
3. Проанализируйте особенности планирования маркетинга компании и установите, как она использует сильные стороны конкурентов.
   
4. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга «Electrolux» и ука­жите его сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов. Какие направления совершенствования Вы могли бы порекомендовать по всем со­ставляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций ком­пании?
   

3.6. Услуги химчистки и маркетинг

Для рынка услуг химической чистки Великобритании в 80-90-е годы было характерно состояние стагнации. Расходы химчисток, рас­положенных на центральных улицах, значительно превосходили до­ходы вследствие постоянного роста арендной платы, налогов и сто­имости коммунальных услуг. В результате экономического спада люди стремились сократить затраты на все, что они не относили к пред­метам первой необходимости, в том числе и на химчистку. К тому же в моду стала входить одежда из тканей, не нуждающихся в химчистке. Кроме того, химчистки столкнулись с конкуренцией «чисток само­обслуживания», услуги которых были значительно дешевле.

Среди компаний, предлагающих этот вид услуг, около 40% оборота приходилось на две фирмы: «Johnson» и «Sketchley», которые имели более тысячи филиалов, остальные 60% оборота — на долю неболь­ших местных сетей (число их химчисток не превышало 40) и хим­чисток в частных домах, работой которых заведовал сам владелец дома.

Характерной чертой рынка этих услуг было постоянное сокраще­ние занятых вследствие высокого уровня автоматизации и перехода ра­бочих на более мелкие предприятия. В конце 80-х годов годовой оборот всего сектора химчисток не превышал 220 млн. ф. ст. С 1960 по 1989 г. число компаний химчистки в Великобритании сократилось в 2 раза, число химчисток — в 1,5, число занятых — более чем в 2 раза.

Расходы на одного среднестатистического гражданина Великоб­ритании были самые низкие по сравнению с США (в 7 раз меньше). Несмотря на все эти проблемы, компания «Sketchley» смогла добиться известности своей марки и хорошей репутации своей фирмы. Девиз стратегии «Sketchley» на местах — «Все для любого пользователя» — проводился в жизнь всеми филиалами независимо от их местополо­жения и особенностей клиентуры.

Конкурирующие фирмы работали иначе: определив для себя кон­кретную группу клиентов, они развивали сбыт за счет стремления удовлетворить все их специфические потребности.

«Sketchley» — по величине вторая компания Великобритании после «Johnson» на этом рынке услуг. Тем не менее опросы потреби­телей показали, что именно «Sketchley», по их мнению, — крупней­шая фирма химчистки. Группа «Johnson» предлагает свои услуги под различными марками в каждом регионе. Например: «Johnson» — в Ланкашире, «Harris» — в центральных графствах и т.д. «Sketchley» имеет единое марочное название, несмотря на то что химчистки этой компании расположены в Лондоне, на юго-востоке и на юго-западе страны.

К концу 80-х годов под влиянием общих для рынка химчисток проблем уровень роста объемов предоставляемых услуг «Sketchley» за­метно снизился. До этого деятельность компании охватывала четыре сферы:

• потребительские услуги (химчистки, прачечные, доставка);
  
• услуги в сфере бизнеса (прокат рабочей одежды и химчистка по контракту);
  
• офисное оборудование (предоставление офисной мебели, ком­пьютерные услуги и сервис);
  
• розничная торговая сеть.
  

В 1989—1990 гг. компания была вынуждена отказаться от химчист­ки по контракту, предоставления услуг в сфере офисного оборудова­ния и искать покупателей на убыточную торговую сеть.

К 1992 г. в составе компании остались только прачечные и хим­чистки. Компания считала, что операции химчисток должны поддер­живаться в постоянных объемах при усиленном развитии других сфер деятельности. Это давало возможность снизить зависимость группы от деятельности химчисток. Вскоре стало очевидным, что основой деятельности компании стали ее базовые отрасли — сеть прачечных и прокат рабочей спецодежды.

Группа «Sketchley» сообщила, что ее новая стратегия — поиск и укрепление дополнительных рыночных возможностей, которые мог­ли бы быть добавлены к уже существующим предложениям. По мне­нию лондонских экспертов, доходы компании к этому времени были весьма высокими.

После неудачной попытки закрепиться на рынках в США и Канаде «Sketchley» решила совершенствовать эту часть своего бизнеса на внут­реннем рынке. Большинство химчисток компании было модернизи­ровано, открыто несколько отделений, планировалось открытие в рам­ках сети бакалейных магазинов известной фирмы «Stimsbury».

Руководство фирмы поставило перед маркетинговым отделом за­дачу определить пути расширения ассортимента услуг химчисток и направления совершенствования их работы. Руководитель отдела маркетинга поручил своим специалистам разработать программу мар­кетинговых исследований, чтобы на основании их результатов опре­делить стратегию фирмы, направленную на привлечение большого числа рыночных сегментов и расширение объема операций.

Исследование показало, что очень немногие любят заниматься уборкой и стиркой, еще меньше людей признают необходимость хи­мической чистки. Домохозяйки не считают, что чистка одежды в до­машних условиях может быть произведена должным образом. Биз­несмены признались, что носят костюмы только потому, что этого требует приличие, и с неохотой платят за их чистку. Химчистка рас­сматривается как необходимая, но с неохотой используемая услуга. Считалось, что после химчистки белье не выглядит как новое, но срок его службы несколько продлевается. Химчистка сравнивалась с не­обходимостью ремонта обуви или посещения дантиста.

Основными причинами обращения в химчистку были невозмож­ность избавиться от пятен или запаха в домашних условиях; опасение испортить одежду стиркой; желание хорошо выглядеть и чувствовать себя комфортно; особый случай (свадьба, юбилей и др.).

Основные сдерживающие факторы — расходы, низкое качество услуг, возможная порча одежды, текущие проблемы. Следовало также учесть, что увеличилось число женщин, предпочитающих покупать одежду, которая не нуждается в химчистке и легко поддается стирке. При выборе химчистки люди учитывают часы работы, местона­хождение, репутацию компании, высокое качество услуг и приемле­мую цену, обходительность персонала. Часто это приводило к выбору местной независимой химчистки, а не крупной безликой компании, особенно если потребителя устраивало ее местоположение, обходи­тельность персонала и отношение его к работе.