3 Рыночные стратегии конкурентов

Вид материала

Документы

Содержание Состояние предприятия «Русь» Кадровый потенциал предприятия «Русь» Определение потребности в персонале. Работа по подготовке персонала. Высвобождение персонала. Изменения в области персонала. Использование персонала. Управление персоналом. Управление издержками по содержанию персонала. 5. Маркетинговая программа 5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет» 5.2. Маркетинг и возрождение популярности товарной марки

Подобный материал:

• Бизнес-планирование деятельности фирмы 605 ром вы хотите действовать, стратегии конкурентов, 68.16kb.
• Л. В. Балахонская, 19.22kb.
• Рыночные силы: спрос и предложение. Рыночное равновесие, 405.07kb.
• Курс лекций по Маркетингу автор Леметти Ю. А. маркетинговые стратегии, 337.48kb.
• Рыночные стратегии предприятий сотовой связи Введение, 327.85kb.
• Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33), 1224kb.
• Кооперативные и некооперативные стратегии поведения фирм, 179.28kb.
• Программа семинара, 31.81kb.
• Доклад актуальность. Руководство современных предприятий полностью изменилось и вынуждено, 26.79kb.
• Дударь А. П. Методологические основы стратегического управления в сфере обмена при, 253.89kb.

Основные задачи, стоящие перед группой предприятий «Русь»

1. Обеспечить максимально возможную загруженность текстиль­ных предприятий области.
   
2. Добиться бесперебойных поставок сырья (хлопка-волокна) из-за рубежа по конкурентным ценам в количествах, необходимых для полной загрузки текстильных предприятий области на всех стадиях производства (не менее 80 тыс. т. в год).
   
3. Модернизовать процесс производства и существенно повысить конкурентоспособность продукции путем лизинга новейших образ­цов текстильного оборудования и инвестиций в основные фонды предприятий и новые технологии производства.
   
4. Создать мощную финансово-промышленную группу (ФПГ), ориентированную на маркетинг и способную современно организо­вать производственный цикл и сбыт текстильной продукции на внут­реннем и внешнем рынках.
   
5. Создать дополнительно 10 тыс. рабочих мест.
   
6. Снять необходимость бюджетного финансирования текстиль­ной отрасли Ивановской области.
   

7. Образовать сети сбыта текстильной продукции ивановских предприятий за рубежом за счет реструктуризации сырьевых потоков и реконструкции производства.

Предприятие «Русь» имеет намерение осуществлять регулярные поставки хлопка из-за рубежа в Ивановскую область, контролировать процесс его переработки на текстильных предприятиях, а также за­ниматься сбытом готовой текстильной продукции на внутреннем и внешнем рынках, активно используя свои связи с поставщиками и потребителями текстильной продукции.

В результате профилирующая отрасль экономики региона получит возможность провести модернизацию оборудования, выпускать про­дукцию, соответствующую международным стандартам качества, по­лучить мощную сырьевую базу и существенно укрепить позиции оте­чественных производителей на рынке.

За счет выполнения поставленных задач будут решены многие со­циальные проблемы региона, как-то:

• сокращение безработицы;
  
• пополнение бюджета;
  
• ликвидация неплатежей и т.д.
  

Решение выделенных задач наряду с соответствующим финансо­вым и материально-техническим подкреплением требует принципи­ально новых подходов к системе кадрового обеспечения, так как не­обходимо переподготовить или повысить квалификацию практически всех категорий работников предприятия.

Состояние предприятия «Русь»

Предприятие было создано в 1991 г. как многопрофильная струк­тура, занимающаяся различными видами деятельности — от текс­тильного производства до инвестиционных операций. В течение ряда лет предприятие «Русь» успешно работает на рынке внедрения новых направлений в менеджменте текстильного производства. В 1993 г. на основе генеральных договоров о совместной деятельности было со­здано объединение крупных текстильных производителей и обраба­тывающих предприятий, которое занималось поставкой хлопка-во­локна из Узбекистана и его переработкой в готовые ткани.

В настоящее время в «Русь» входят 11 крупных текстильных пред­приятий региона. Всего крупных и средних текстильных предприятий в области 49. В 1994 г. произошла структурная реорганизация в уп­равлении группой предприятий «Русь». На базе 11 предприятий, ра­ботающих на основе договоров о совместной деятельности, создан холдинг «Русь». Существенно изменены задачи всех входящих в хол-

динг предприятий. Оставаясь юридически самостоятельными в ре­шении оперативных вопросов управления производством, они строят свою долгосрочную стратегию только при одобрении руководства холдинга.

Предприятия, входящие в холдинг, реализуют полный цикл про­изводства текстиля, начиная от пряжи и кончая готовой продукцией. В 1993—1994 гг. прошла частичная модернизация машинного парка предприятий, хотя до настоящего времени в ряде производств ис­пользуется оборудование XIX в. Оборудование в основном ориенти­ровано на переработку узбекского хлопка.

«Русь» имеет стабильный портфель заказов, хотя вследствие по­стоянного роста цен на энергоносители и сырье испытывает труд­ности со сбытом готовой продукции на внутреннем рынке, так как импортная аналогичная продукция дешевле. При реализации продук­ции на внешних рынках особое значение приобретает качество вы­пускаемой продукции, повышение которого достигается за счет мо­дернизации машинного парка и переподготовки персонала.

1995 год предприятие закончило с хорошими финансовыми ре­зультатами, имея определенный задел на 1996 г. Среднегодовая за­грузка мощностей на предприятиях «Русь» составила в 1995 г. 55% (средняя по отрасли — 37%).

Хотя в Ивановской области в этот период был самый высокий уровень безработицы (до 40% в отдельных районах), за 1993-1995 гг. с предприятий «Русь» не было уволено ни одного рабочего, за ис­ключением случаев грубейшего нарушения трудовой дисциплины. При реорганизации структуры управления в 1994 г. сокращенный уп­равленческий персонал на всех предприятиях холдинга был перепод­готовлен и начал работу на других производственных участках.

Руководством холдинга был разработан инвестиционный проект, получивший одобрение всех директоров предприятий, реализация ко­торого смогла бы обеспечить эффективную работу не только холдинга, но и всей текстильной отрасли региона.

Выполнение данного проекта потребовало от руководства холдин­га разработки программы кадрового обеспечения проекта, так как на тот период времени в составе управляющих холдинга не было спе­циалистов, имеющих специальное профессиональное внешнеэкономическое образование и достаточный опыт работы управления ин­вестиционными проектами.


Кадровый потенциал предприятия «Русь»

На начало 1998 г. на предприятиях «Русь» работало 3128 человек, руководство холдингом осуществлял совет директоров, состоящий из 15 человек (11 директоров предприятий, президент и вице-президент холдинга, финансовый и коммерческий директора). Административ­ный аппарат холдинга состоит из 8 человек (4 управляющих и 4 тех­нических работника), Каждое из предприятий, входящих в холдинг, имеет примерно одинаковую структуру управления. В среднем на предприятиях работает 25% служащих, 67% рабочих и 2% учеников.

Возрастной состав характеризуется следующим образом (%):

18-30 лет 4

31-40 41

41-50 . . 35

Свыше 50 20

Ручная отделка тканей высокого качества осуществляется на пред­приятии людьми пенсионного возраста, которых насчитывается 137 человек (4% от количества работающих). Из работающих на пред­приятии 83% — женщины, что накладывает определенные обязатель­ства на руководителей предприятий по созданию дополнительной сферы услуг.

На предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового состава, отсутствует схема дви­жения кадров по горизонтали и вертикали, что в значительной сте­пени затрудняет работу с кадровым резервом. На предприятиях за­траты на подготовку и переподготовку кадров самостоятельно не пла­нируются. В большинстве своем работающие на предприятиях — уро­женцы Ивановской области. На работу из других регионов высоко­квалифицированные специалисты не приглашаются из-за невоз­можности обеспечить их жильем. Одновременно с этим большой уро­вень безработицы в регионе позволяет полностью обеспечить кадрами производственные предприятия холдинга. Реализация перспектив­ных программ холдинга потребует, по всей видимости, новых под­ходов к кадровой политике как по подбору и расстановке кадров на производстве, так и организации управления проектом.

В настоящее время кадровые службы предприятий, входящих в холдинг «Русь», занимаются только учетом кадров и не проводят еди­ной согласованной политики.

Не все директора предприятий понимают важность и необходи­мость разработки единой кадровой политики. Поэтому генеральный директор холдинга провел производственное совещание, специально посвященное кадровым вопросам. На этом совещании перед директорами были поставлены задачи и определена персональная ответст­венность за:

• планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров;
  
• постоянную аттестацию кадрового состава;
  
• обеспечение условий интеграции новых работников в коллек­тив предприятий и оценку испытательного срока;
  
• разработку системы повышения квалификации для всех кате­горий работников;
  
• стимулирование кадров и разработку системы повышения за­интересованности в результатах труда;
  
• подготовку кадрового резерва руководителей среднего и выс­шего звена управления;
  
• обеспечение социальной защищенности работников.
  

Особое значение работа с кадрами приобретает, по мнению гене­рального директора, в период подготовки и реализации инвестици­онного проекта. Существующий кадровый состав не обеспечивает ре­шение задач, стоящих перед холдингом «Русь» в связи с данным про­ектом. Более того, сегодня кадровые службы холдинга не в состоянии обеспечить подбор требуемых управленческих кадров для реализации проекта. Генеральный директор подчеркнул, что уже сегодня они опоздали с созданием в структуре холдинга группы стратегического планирования, поскольку невозможно решать частные задачи, пред­варительно не определив стратегические цели. Создаваемая группа в составе 2—3 человек должна подчиняться непосредственно руковод­ству холдинга и разрабатывать предложения по:

• продуктам, услугам, рынкам, сегментам, с которыми холдинг будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, доля рынка, объем сбыта, получение наличных платежей и т.д.);
  
• стратегии маркетинга, т.е. устанавливается генеральная линия для комплекса маркетинга (в области товаров, цен, сбыта, рекламы) и определяются принципы поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, посредникам); планируется распределение ресурсов по предприятиям холдинга в соответствии со стратегическим планом.
  

Вторым структурным подразделением в системе холдинга должна стать маркетинговая служба, функции которой частично выполняют в настоящее время планово-экономические подразделения предпри­ятий. Для обеспечения кадрами данной службы и других подразде­лений предлагается усилить контакт с профильным вузом г. Иванова (делать целевые заказы на специалистов) и, кроме этого, использовать ситуацию в регионе, привлекая высококвалифицированных специа­листов, вынужденных уйти с других предприятий. При этом следует учитывать, что специалистов по проблемам маркетинга в регионе не хватает, а текстильный институт только начал их подготовку. Особое внимание при подборе персонала следует также обратить, по мнению директора, и на работу с агентствами массовой информации. Мало найти хорошего специалиста, считает генеральный директор, необ­ходимо обеспечить его быстрое вхождение в круг проблем, стоящих перед предприятием.

Для этой цели предлагается для каждого нового сотрудника хол­динга «Русь» ввести специальную карточку, по которой в нем узнают новичка. Все сотрудники обязаны в течение месяца отвечать на все возникающие у новичка вопросы, после чего он должен пройти ат­тестацию и быть либо принятым на постоянную работу, либо лишен­ным такой возможности.

«Извините, можно сделать одно замечание? — подал реплику ди­ректор завода «Текстиль». — В самом начале Вашего выступления был обозначен круг задач, за которые мы персонально отвечаем. А что же будут делать кадровые службы? У нас практически нет текучести кад­ров, и вряд ли новичок уйдет от нас. Тогда зачем ему везде ходить и отвлекать людей от работы? Мне непонятно, почему новый сотрудник может запросто прийти к директору, главному инженеру, специалисту и что-то выяснить. Для этого есть производственные совещания, ру­ководитель подразделения и, по-моему, совсем не обязательно вер­теться у всех под ногами».

«Мне также не до конца понятна идея хождения по предприяти­ям, — встал директор хлопкопрядильной фабрики. — Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы освоиться на своем рабочем месте. И потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе бухгалтерия? Мне представляется, что задача наша в другом — знать, сколько и каких специалистов нам надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось».

«Правильно, — поддержал исполнительный директор. — Отсутст­вие планирования кадрового состава недопустимо. Сегодня мы можем обойтись традиционными методами, но уже завтра без планирования кадров мы окажемся под угрозой срыва проекта. Холдинг «Русь» по­падает в ситуацию кадрового вакуума уже на начальной стадии реа­лизации проекта. Предлагаю всем кадровым службам подготовить не­обходимые данные для разработки плана по трем направлениям:

• количественному;
  
• качественному;
  
• временному.
  

В первом случае мы определим требуемый объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Во втором случае — оценим необходимый потен­циал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей. Другими словами, мы сможем получить необходимую профес­сионально-квалификационную структуру кадров, а не сложившуюся годами статистическую кадровую картину».

«Но за последние годы мы многое изменили в структуре кадров, -прервал выступавшего генеральный директор. — Сократился управ­ленческий аппарат, ряд специалистов прошли переподготовку, освое­ны новые рабочие специальности».

«Все это так, — вновь заговорил исполнительный директор, — но, проводя все изменения, мы руководствуемся требованиями сегодняш­него дня и не видим перспективы. Поэтому третьим направлением пла­нирования кадрового спроса должна стать оценка потребности в кадрах на перспективу с учетом изменения экономических, технических и ор­ганизационных условий. Это тем более важно, что мы в целом одоб­рили инвестиционный проект и начинаем его реализацию».

«Важность решения кадровых вопросов очевидна, — вступил в дискуссию финансовый директор. — Но почему-то все, что касается кадров, не увязано с нашими финансами. Давайте немного подумаем об издержках, связанных с обеспечением холдинга квалифицирован­ной рабочей силы.

Расходы на персонал, как известно, делятся на основные и дополнительные. По моим оценкам, примерно 30% в структуре нашей себестоимости по отдельным товарным позициям составляют затраты на персонал. Что мы делаем, чтобы снизить эти издержки? Практически ничего.

Котельная на территории завода «Текстиль» обслуживает еще 16 предприятий, а все эксплуатационные расходы, включая и персо­нал, мы относим на себестоимость нашей продукции. При таком под­ходе «тряпка» у нас будет просто золотая. А вместе с тем существуют известные рычаги регулирования расходов на персонал.

1. Через существующие расходы:

• ограничение максимального числа работающих;
  
• прекращение приема на работу;
  
• активное сокращение персонала.
  

2. Через выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;
  
• пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;
  
• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.
  

3. Через анализ общих расходов.

4. Путем повышения эффективности:

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;
  
• лучшие результаты с тем же персоналом.
  

Все вопросы, связанные с расходами на персонал, должны быть под постоянным контролем».

«Финансовый директор правильно ставит вопросы, — вновь взял слово генеральный директор. — Однако не хлебом единым жив чело­век. Большая проблема, с которой сталкиваются наши предприятия, негативно влияющая на конечные результаты, — это современное со­стояние трудового сознания, которое все в большей степени харак­теризуется отчуждением труда. На последнем семинаре по психологии управления в Москве нам приводили интересные факты. Суть в том, что результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа на предприятиях во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой ценностью. По данным сравнительного иссле­дования, работу считают главным делом своей жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, в России — менее 10%.

Основными причинами такого положения вещей являются сле­дующие:

1. труд в производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни. Это связано как с размерами заработков, не позво­ляющими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в торговле;
   
2. низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции, высокий травматизм и как следствие безответственного отношения к труду — низкий уровень заработной платы;
   
3. в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, сте­пени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;
   
4. многие наши руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов;
   
5. отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнитель­ность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива;
   
6. внутренняя противоречивость системы заработной платы ос­лабляет связь между размером заработка и содержательностью труда.
   

Суть этого противоречия в том, что стимулируется прежде всего за­крепление работников на местах с непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и т.д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают существующее положение в области управления персона­лом. Эти сведения получены в результате социологического обследо­вания, проводимого на предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в ко­торой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы, повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников стали в 1994 г. необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, а также технологии производства, и как следствие этого — по­вышение трудовой пассивности.

Заметно возросла неудовлетворенность работой даже на фоне по­вышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работни­ков, считавших оплату своего труда несправедливой как по отноше­нию к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересован­ность в повышении эффективности труда.

По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не вы­полняет своей стимулирующей функции. На полное соответствие тру­дового вклада и заработка указали 15,61% рабочих, на отдельные не­достатки — 37,96%. Около 19% рабочих придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные (27,59%) не смог­ли высказать своего отношения.

Значительно ниже, по сравнению с рабочими, оценки специалис­тов: полное соответствие — 6,27%, отдельные недостатки — 40,19, от­сутствие соответствия — 38,78, затрудняются ответить — 14,86%.

В результате заработная плата хорошего работника не всегда выше заработка нерадивого. Рабочие и специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие оценки. На возможность получения хорошим работником заработка ниже, чем у плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда трудовой вклад не влияет на зара­ботную плату, отметили около 40%.

Негативным следствием недостатков существующей системы ма­териального стимулирования является то, что не поощряются разви­тие и полное использование способностей работника: полностью ре­ализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; частично — около половины, что говорит о наличии значитель­ных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в распределении заработка и несоответст­вие его трудовому вкладу. В результате резко снижен уровень отдачи работника.

Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день — как создать команду единомышленников, одинаково видя­щих цели холдинга, начиная от простой уборщицы и заканчивая нами», — подытожил генеральный директор.

«Можно мне высказать свое мнение? — попросил слова директор предприятия «Текстиль». — Уже достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим. Вроде бы все вопросы подняты правильно, что-то делается, а что-то нет. Но мне кажется, что социологические исследования, стратегические цели, планирование кадров, издержки на персонал и т.д. — все это не сегодняшняя задача. Мое предприятие, о чем я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам, испытывает значительные трудности в выплате заработной платы и других материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».

«Извините, — прервал его коммерческий директор. — Данная ситуация сложилась на Вашем предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента и неправильной работы с клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить, следуя разработанным совместным мероприятиям. Предприятие «Рабочая одежда» уже выходит из этого тупика».

«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экс­порт, — продолжал директор завода «Текстиль». — Это обеспечивает им стабильные поступления средств. А мы сейчас в основном рабо­таем на внутренний рынок. Общая система неплатежей в стране при­вела к необходимости выстраивания сложных цепочек бартерного об­мена продукции нашего предприятия на товары других производи­телей. Иногда такие цепочки включают 12-15 звеньев. В результате в прошлом месяце, отгрузив продукции на 9 тыс. рублей, мы получили живых денег 250 руб. Остальное дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми товарами, стройматериалами, продуктами питания и т.д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и платим сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в ос­новном продуктами. А это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них подсобные хозяйства, а на оптовых рынках про­дукты дешевле, чем те, которые мы предлагаем. Только высокий уро­вень безработицы в области, да и длительный стаж работы на пред­приятии большинства работников удерживают их от массового ухода. А мы с вами обсуждаем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как рабочим платить нечем».

«Я не могу с Вами согласиться, — взял слово коммерческий дирек­тор. — Без планомерной работы с кадрами наши предприятия не смо­гут выдержать конкуренции с производителями текстиля не только ми­ровыми, но и в области. Мы собираемся серьезно обновить наш ма­шинный парк, перейти на современные технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема — создание системы подготовки и переподготовки кадров. Обучение по контракту, подписанному со швейцарской фирмой, позволит получить нам всего лишь 12 специа­листов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной про­фессионально-технической переподготовки (отраслевые институты повышения квалификации) разрушена, а новой нет. Поэтому нам не­обходимо продумать и решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского бизнес-образования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на одно-двух­недельных семинарах как в России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что отдача от такого обучения не очень велика, поскольку практически не затрагивается специфика нашей отрасли. Технический персонал за последние восемь лет вообще не проходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших работников учеба занимает одно из последних мест. Снижение интереса к повышению професси­онального мастерства на наших предприятиях является одной из самых негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время надо разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение положения в этой сфере. Для того чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких денег, поскольку наш персонал — это наш золотой фонд. Простите за излишнюю эмоциональность моих слов, но это действительно так».

«Давайте подведем некоторые итоги, - вновь взял слово гене­ральный директор. — Мне представляется, что предстоящий проект — хороший полигон для отработки решения тех проблем, которые мы обсуждаем. На этом проекте мы сможем коренным образом из­менить психологию в отношении к труду всех наших сотрудников, создать действенную команду исполнителей, обеспечить менеджеров по кадрам отработанными схемами работы с персоналом.

Основными направлениями, на которых нам следует остановиться при решении кадровых задач проекта, на мой взгляд, являются сле­дующие:

Определение потребности в персонале. Сколько сотрудников какой квалификации понадобится в связи с поставленными предметными задачами и в какое время?

Привлечение персонала. Как можно привлечь необходимых сотруд­ников на внешнем или внутреннем рынке рабочей силы и как это следует сделать?

Работа по подготовке персонала. Как можно повысить способнос­ти сотрудников с точки зрения существующей или прогнозируемой на будущее качественной потребности в персонале?

Высвобождение персонала. Как можно сократить лишний персонал какого-то подразделения предприятия с учетом социальных аспектов и как это следует сделать?

Изменения в области персонала. Какое следует принять решение по выбору среди альтернативных возможностей, связанных с изме­нениями в области персонала (привлечение, работа по подготовке персонала, высвобождение персонала)?

Использование персонала. Как можно использовать сотрудников в соответствии с их способностями и соответствующими предметными задачами и как это следует сделать?

Управление персоналом. Как можно сформировать отношения между руководителями и подчиненными с точки зрения достижения максимальной согласованности индивидуальных целей и целей пред­приятия в целом и как это следует сделать?

Управление издержками по содержанию персонала. Какие издержки вызывает наличие существующего на настоящий момент состава пер­сонала и какие издержки ожидаются в будущем, а также какие пла­нируются в настоящее время и в будущем мероприятия в области пер­сонала и какие предусматриваются меры планирования в этой сфере?

Проект сам по себе не является чем-то изолированным, поэтому его влияние на жизнедеятельность наших предприятий очевидно. В конечном итоге мы либо сумеем решить все наши кадровые про­блемы, либо нам придется признаться в собственной несостоятель­ности. Действенным инструментом решения этих проблем является еще и культивирование чувства собственника у наших работников, так как все они являются акционерами наших предприятий, а этот рычаг мы практически не используем. Думаю, что отношение персонала к предприятию, как к своему собственному дому, позволит нам выйти на новые производственные «рубежи».


Задание

1.Оцените стратегические цели предприятия.
2.Определите задачи, решение которых необходимо для достижения поставленных целей. Выделите и детализируйте задачу развития кадрового потенциала.
3.Разработайте систему повышения квалификации для каждой категории работающих. Оцените, насколько целесообразно использовать единую систему для холдинга в целом.
4.Разработайте систему стимулирования для каждой категории работающих.
5.Определите наиболее эффективную систему движения кадров внутри предприятия.
6.Разработайте систему обеспечения социальной стабильности на предприятиях холдинга «Русь».

5. МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА

5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет». 5.2. Маркетинг

и возрождение популярности товарной марки. 5.3. Разработка рыночной политики.

5.4. Усиление позиций на рыке: новые направления рыночной политики.

5.5. Программа развития гостиницы

5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет»

Фирма «Автомаркет» предоставляет услуги владельцам автомоби­лей, предлагая полный набор тормозных, электрических и топливных систем для всех видов наземного транспорта. Кроме того, фирма пред­лагает обеспечение деталями и предоставляет услуги изготовителям двигателей и автомобилей на основе своей оригинальной технологии. Наряду с непосредственной личной работой с конечными потреби­телями фирма располагает сетью дистрибьюторов, а также реализует свой товар через оптовые и розничные организации.

Принцип компании — предлагать клиентам выбранного рынка качественные товары и услуги при конкурентоспособной цене.

«Автомаркет» имеет собственную фирменную сеть обслуживания, а также независимых дилеров. Национальная принадлежность фир­мы - английская, но она имеет производственные и ремонтные представительства во Франции, Германии, Португалии и Испании. Сбытовые центры фирмы расположены в более чем десяти странах мира, в том числе США, Японии, Южной Америке. Фирма работает также через независимых дистрибьюторов в более ста странах мира, располагает примерно четырьмя тысячами сбытовых центров.

В своей деловой стратегии компания считает ключевым моментом поставку широкого ассортимента высококачественных товаров для любых типов автомобилей. Компания гордится своим технологичес­ким превосходством и стремится поддерживать репутацию лидера в области разработки и практического использования целого ряда нов­шеств, например системы автоматической информации. Во время экономического спада в начале 80-х годов расходы «Автомаркета» на инновационную деятельность и НИОКР не сокращались. Это обеспечило фирме существенное опережение конкурентов как в области технологии, так и дизайна. Ухудшение экономической конъюнктуры в начале 90-х годов не повлияло на инновационную деятельность ком­пании, что позволило ей занять лидирующее положение на рынках многих стран мира.

Основная цель на рынке услуг — обеспечение качества предостав­ляемых «Автомаркетом» услуг.

В своей политике по сохранению лидирующих позиций на рынке фирма подчеркивает важность наличия квалифицированных кадров.

Несмотря на постоянное внимание к качеству товара и услуг, тех­нологическим инновациям, в прошлом имя фирмы ассоциировалось с невысоким качеством. Эти трудности пришлись на период ухудше­ния конъюнктуры на английском автомобильном рынке в 60-70-е годы.

В 1984 г. компания приняла стратегическую программу по дости­жению высокой конкурентоспособности. Принятию программы предшествовали глубокие маркетинговые исследования.

Перед менеджерами была поставлена задача: либо добиваться пре­восходства над конкурентами на внутреннем и зарубежных рынках, либо оказаться перед необходимостью закрытия заводов и сворачи­вания бизнеса. Первым успеха добился завод по производству тор­мозных систем: отказавшись от традиционных сборочных линий и тяжелого ручного труда на отдельных участках, за последнее пятиле­тие он превратился в полностью автоматизированный комплекс. Со­вершенствование менеджмента привело к улучшению морального климата, снижению числа прогулов, благожелательному отношению к руководству компании.

С целью мотивации коллектива были организованы кружки ка­чества и разработаны программы повышения качества под девизом «комплексное управление качеством» («total quality control»).

К началу 90-х годов компания добилась заметных финансовых успехов и считала своей главной задачей закрепиться на рынках за­пасных частей и деталей для автомобилей. Особенность этого рынка в том, что конечные пользователи автомобилями не рассматриваются как клиенты фирмы. Каналы распределения компании должны удов­летворять запросы прежде всего ремонтных мастерских, гаражей и других подобных потребителей. Окончательный выбор поставщика этого товара, как правило, происходит на уровне специалистов по сборке и ремонту машин. Владельцы автомобилей заинтересованы, конечно, в качестве и цене запасных частей, но производитель, его марка их интересуют в меньшей степени. В этой связи производители запасных частей нацеливают маркетинг на потребителей узлов и де­талей.

Основные характеристики потребителей:

1. Агенты производителей автомобилей (vehicle manufacturer's agents) — гаражи и мастерские, обслуживающие машины одного или нескольких производителей на условиях франшизы.
   
2. Специалисты по ремонту (specialist repaireres) — гаражи и мас­терские, оказывающие ограниченный или полный набор услуг.
   
3. Владельцы парка автомобилей (fleet owners) — местные коммер­ческие агенты, которые могут и сами предоставлять услуги по ремонту и пр.
   
4. Быстрая подборка (fast-fit) — гаражи и мастерские, предостав­ляющие ограниченный ассортимент несложных деталей по низким ценам.
   
5. Обслуживание по прейскуранту (menu servicing) — независимые мастерские, занимающиеся ремонтом и предоставляющие сервис по фиксированным ценам.
   

6. Независимые гаражи (independent garages) — небольшие гара­жи, которые не связаны с конкретным производителем автомобилей и специализируются на автомобилях «старше трех лет».
   
7. Розничные фирмы (retailers) — занимаются продажей запасных частей для автомобилей.
   
8. Аварийные станции (breakdown organisations) — организации, оказывающие помощь в экстремальных (кризисных) ситуациях.
   

Задания

1. Выявите конкретные разделы программы маркетинга компании «Автомаркет», опишите их структуру и дайте критическую оценку.
   
2. Проанализируйте комплекс маркетинга компании и сформулируйте свои предложения по его совершенствованию.
   

5.2. Маркетинг и возрождение популярности товарной марки

Историческая справка

Австрийская фирма «Schlumberger» с 1842 по 1973 г. принадлежала семье Шлумбергер. Наследник — доктор Роберт Шлумбергер — про­дал ее фирме «Underberg» в апреле 1973 г.

Фирма «Underberg, Gmbh» в 1973 г. торговала различной продук­цией: неалкогольным пивом, кормом для домашних животных, же­лудевым ликером «Koenigsbacker» и ликером «Karosbader Backerobka».


Фирма «Karl В. Guertler und Co., Gmbh» с 1972 г. — дочерняя фир­ма группы, возглавляемой «Underberg». Ее ассортимент в 1973 г. вклю­чал такие группы продукции, как «Cognac Martell», «White Label Whisky» и т.д. Этот ассортимент придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы «Schlumberger» в 1973 г. интересова­лось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои винные погреба фирме «Underberg». В его решении, кроме всего прочего, очень боль­шую роль сыграло то, что «Underberg» пообещала в дальнейшем ис­пользовать при производстве очень сложную и дорогую методику «Champagne», которую фирма «Schlumberger» успешно применяла в производстве.

После продажи фирма «Schlumberger» стала производственным отделением фирмы «Guertler». Сбытом шампанского «Schlumberger» с этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы «Guertler».