3 Рыночные стратегии конкурентов

Вид материала

Документы

Содержание 3.12. Птичий корм на зарубежных рынках 4. Комплекс маркетинга 4.1. Нужен ли европейский зонт японским потребителям 4.2. Аккумуляторы фирмы «Sonnenschein» на рынке СНГ Продукт или технология? Этот 4.3. Выход компании на европейский рынок 4.4. Конкурентное преимущество — в упаковке 4.5. Обновление товара и продвижение его на рынок

Подобный материал:

• Бизнес-планирование деятельности фирмы 605 ром вы хотите действовать, стратегии конкурентов, 68.16kb.
• Л. В. Балахонская, 19.22kb.
• Рыночные силы: спрос и предложение. Рыночное равновесие, 405.07kb.
• Курс лекций по Маркетингу автор Леметти Ю. А. маркетинговые стратегии, 337.48kb.
• Рыночные стратегии предприятий сотовой связи Введение, 327.85kb.
• Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33), 1224kb.
• Кооперативные и некооперативные стратегии поведения фирм, 179.28kb.
• Программа семинара, 31.81kb.
• Доклад актуальность. Руководство современных предприятий полностью изменилось и вынуждено, 26.79kb.
• Дударь А. П. Методологические основы стратегического управления в сфере обмена при, 253.89kb.

3.12. Птичий корм на зарубежных рынках

Венгерское предприятие «Kokoil» занималось производством, очисткой и упаковкой масла из зерен подсолнечника. Затем продук­ция прибыльно реализовывалась за рубежом. Из закупаемого подсо­лнечника около 10% составляли низкомаслянистые зерна, обработка которых была неэкономичной.

Предприятие получило информацию, что в нескольких северных странах успешно реализуют птичий корм, состоящий из разнообраз­ных зерен, основную часть которых составляют низкомаслянистые зерна подсолнечника. Таким образом был найден один из вариантов решения проблемы реализации не годных для основной деятельности зерен.

Поскольку «Kokoil» не владел информацией о новом рынке, он поручил провести его исследование маркетинговой фирме. Результат показал, что в нескольких странах существует спрос на такой птичий корм. Но на рынках этих стран действовали три известные фирмы, выпускающие корма для животных. Однако потенциальная возмож­ность внедриться на данный рынок все же имелась, поскольку он еще не был насыщен. Руководство предприятия рассчитало, что по­добное использование «неликвидов» могло бы давать хорошие диви­денды, ведь, кроме как на упаковку, не требовалось никаких допол­нительных ассигнований в производство.

Предприятие осознавало, что на такой рынок можно внедриться, только располагая хорошим реноме и маркой. Поэтому отдел рекламы и пропаганды совместно с рекламным агентством попытались создать предприятию соответствующую репутацию. В результате трудоемкой и дорогостоящей работы к концу третьего года появились заинтере­совавшиеся продукцией предприятия из числа покупателей конку­рентов.

Из-за высоких расходов на рекламу и public relations на начальном этапе реализация птичьего корма была малодоходной. Но в конце концов эксперимент по внедрению на рынок принес свои результа­ты — образовался круг постоянных покупателей продукции «Kokoil» и объем реализации стал постепенно расти.

Задания

1. Опишите проблемы, стоящие перед предприятием «Kokoil».
   
2. Определите цель выхода предприятия на зарубежные рынки.
   
3. Охарактеризуйте товарную стратегию предприятия.
   
4. Обоснуйте выбранный предприятием способ выхода на внешний рынок и предложите ценовую политику.
   

4. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА

4.1. Нужен ли европейский зонт японским потребителям. 4.2. Аккумуляторы фирмы «Sonnenschein» на рынке СНГ. 4.3. Выход компании на европейский рынок. 4.4. Конкурентное преимущество — в упаковке. 4.5. Обновление товара и

продвижение его на рынок. 4.6. Выбор канала сбыта. 4.7. Создание телевизионного рекламного ролика.

4.8. Продвижение нового товара на рынок. 4.9. Продвижение новинки на целевой рынок. 4.10. Установление цены на новый товар. 4.11. Комплекс маркетинга и внешняя среда. 4.12. Проблемы сбыта: изучение причин. 4.13. Новые условия рынка — новый комплекс маркетинга. 4.14. Как привлечь новых туристов. 4.15. Целесообразно ли открывать торговый

филиал. 4.16. Продвижение отечественных шин на зарубежный рынок. 4.17. Компания «Body Shop»: факторы успеха. 4.18. Поиск оригинальных идей и разработка эффективного текста. 4.19. Автомобиль «Лада» в Ирландии.

4.20. Предпочтения потребителей на автомобильном рынке Москвы. 4.21. Товарная и ценовая политика производителей оборудования для пекарен. 4.22. Кадровая политика предприятия

4.1. Нужен ли европейский зонт японским потребителям

Европейская фирма, марка которой известна широким кругам по­требителей в мире, приняла решение о выходе на рынок Японии с предложением некоторых потребительских товаров. Для проведения пробных продаж были выбраны зонтики.

Вследствие частых дождей в Японии зонтики стали важной частью повседневной жизни. Больше всего осадков выпадает в июне и июле, и расходы на покупку зонтиков в семьях в это время самые большие. Зонты любых размеров, складные и обычной формы доступны для мужчин, женщин и детей. Для женщин также существуют как зонты от дождя, так и специальные зонтики от солнца. Ежегодно расходы на покупку зонтиков на семью составляют 1544 иен, это примерно столько же, сколько пять лет назад. Количество зонтов, покупаемых ежегодно на семью, в среднем составляет 1061. Импорт зонтов, ко­торый в 1987 г. составил 18,3 млрд. иен, возрос в 1989 г. до 29,2 млрд. иен, тем самым проявляя устойчивую тенденцию к возрастанию.

В основном женщины в Японии имеют два-три длинных зонта и один-два складных, всего три-пять зонтиков. Ливни в Японии - обычное явление, есть даже сезон дождей перед летом, поэтому боль­шинство женщин вынуждено иметь несколько зонтиков. Дождь часто начинается неожиданно среди дня, и больше половины девушек и женщин носят зонты с собой в школу или на работу, чтобы в случае необходимости ими воспользоваться. Это чаще всего складные зон­тики.

Только небольшое число женщин (0,6%) пользуется зонтами, из­готовленными в США или в Европе; ранее же их предпочитали только 0,3% опрошенных. Если говорить о будущем, то импортным товаром предполагают пользоваться уже 3% женщин, что намного больше, чем в предыдущие годы. Ясно, что некоторые женщины, которые не имели импортные зонты ранее, хотели бы их иметь в будущем.

Среди женщин 59% сказали, что если, выходя из дома, они за­метят, что возможен дождь, то возьмут зонтик с собой. В то время как многие, попадая под дождь, продолжают идти без зонта, 47% оп­рошенных готовы купить в этом случае дешевый зонт. В Японии очень легко приобрести дешевый зонт в магазинах около станций метро или писчебумажных магазинах, где во время дождя зонты выставля­ются на витринах.

При покупке зонта наибольшее внимание уделяется долговечнос­ти данного товара, при этом некоторые предпочитают яркий, необыч­ный дизайн, другие — простой дизайн определенного цвета. Большие зонты более популярны, нежели маленькие, в то же время только 15% женщин покупают зонты известной им товарной марки или с не­обычной формой ручки. У женщин в возрасте 20 лет большие зонтики более популярны, чем среди других возрастных групп, и их привер­женность товарной марке наиболее сильна. Женщины, которые пред­почитают зонты американского или европейского производства, тоже находятся, как правило, в возрасте 20 лет и живут чаще в больших городах, нежели за городом.

Маркетинговые исследования потребительских предпочтений по­казали следующие результаты.

1. Страна — производитель используемого ( настоящее время и ранее) товара (%);

Япония 83,2

США или страны Европы 0,9

Другие страны 2,2

Не ответили 13,7

2. Перспективы использования товаров (%):

Предполагают использовать товар в будущем 100

Не обращают внимания на страну-производителя 56,2

Предпочитают товар США или Европы 3,1

Предпочитают товар Японии 40,2

Предпочитают товар других стран 0,5

Не предполагают использовать товар в будущем 0

Некоторые дополнительные сведения были получены при опросе выборочным методом «face to face», когда респондентам задавали два вопроса.

В результате обработки данных получена следующая информация.

1. Сколько у Вас зонтов (вместе длинных и складных) (%)?

1 2,5

2 13,3

3 20,6

4 20,9

5. . 17,6

6 и больше 24,8

Не ответили 0,4

2. Что бы Вы сделали, если начался дождь, а у вас нет зонта (%)?

Подожду, пока дождь кончится 19,7

Пойду дальше, если дождь не очень сильный 2,7

Пойду дальше, даже если дождь сильный 1,2

Куплю дешевый зонт 47,0

Поеду на такси 28,9

Не ответили 0,5

Задания

1. Приведите данные, подтверждающие (опровергающие) целесообразность выхода европейской фирмы на японский рынок зонтов.
   
2. Разработайте рекомендации по комплексу маркетинга для европейской фирмы, решившей осваивать японский рынок зонтов.
   
3. Определите аргументы позиционирования предложения европейской фирмы для японских потребителей.
   

4.2. Аккумуляторы фирмы «Sonnenschein» на рынке СНГ

Сегодня рост международного рынка батарей питания соответст­вует технологическим инновациям, что связано с расширением сфер применения батарей. Уровень услуг, эффективность качества, НИОКР, охрана окружающей среды — именно на этих показателях основана стратегия фирмы: все лучшее удовлетворение потребностей тысяч клиентов фирмы. До недавнего времени деятельность фирмы была сосредоточена в Европе, где она имеет 25% рынка промышлен­ных батарей. Теперь фирма начинает осваивать рынки стран СНГ, потенциал которых, по оценке экспертов компании, уже сегодня сравним с потенциалом рынка европейских стран.

Первые герметичные аккумуляторы на основе электрохимической пары свинец—двуокись свинца появились в конце 50-х годов. Одним из первых производителей герметичных необслуживаемых аккумуля­торов по гель-технологии была фирма «Sonnenschein» (Германия). Нет ни одной области науки и техники, где эта («драйфитовая») техно­логия не смогла бы найти применение.

Благодаря конструктивным особенностям аккумуляторы этого типа не требуют обслуживания и не нуждаются в дополнительной подзарядке для обеспечения полной зарядной емкости, а также не требуют никакой доливки воды в течение всего срока их службы. Если вследствие неправильного проведения заряда и больших колебаний температуры в аккумуляторе все же возникает давление газа, то предо­хранительные клапаны (вентили) обеспечивают незамедлительный выход газа наружу. Затем предохранительные клапаны вновь изоли­руют пространство с электролитом от окружающей атмосферы.

Аккумуляторы типа «драйфит» удовлетворяют требованиям гер­манского федерального ведомства по использованию их в опасных зонах, содержащих горючие вещества в пределах диапазона воспла­меняемости G 1—G 5.

Благодаря гелеобразному состоянию электролита сухие свинцовые аккумуляторы работоспособны в любом положении. Их можно хра­нить, заряжать или разряжать даже в перевернутом положении. Это позволяет использовать их для энергопитания ручного инструмента, переносных радиоприемников, мощных светильных ламп и т.д.

При разработке аккумуляторов этого типа были приняты меры, обеспечивающие минимальное газовыделение в них благодаря ис­пользованию сплава свинец—кальций. Свинцово-кальциевый сплав позволяет ограничить зарядное напряжение в пределах 2,25—2,30 В на элемент и достигнуть полного заряда при 20°С. Эти значения на­пряжения меньше значений, при которых начинается выделение газа.

При температуре 20°С сухие аккумуляторы отличаются исключи­тельно низкой скоростью саморазряда, только после 16 месяцев хра­нения емкость снижается до 50% начального значения. При темпе­ратуре 8°С сохраняемость заряда возрастает и половина емкости те­ряется лишь после двух лет хранения, тогда как стандартный аккумулятор со свинцово-сурьмяным сплавом при 20°С теряет половину емкости уже после трех месяцев хранения. Аккумуляторы типа «драй­фит» можно заряжать и разряжать при температуре окружающей среды от -20 до +50°С. Никаких мер против действия низких тем­ператур вплоть до -50°С принимать не требуется, поскольку гелеобразный электролит в заряженном состоянии не замерзает.

Аккумуляторы типа «драйфит» должны, насколько это возможно, храниться в полностью заряженном состоянии. Свинцовые аккуму­ляторы типа «драйфит» могут разряжаться очень большими токами.

Продукт или технология? Этот вопрос является одним из основных в маркетинговой стратегии фирмы в СНГ. Обладая уникальной тех­нологией, она имеет возможность сбывать свою продукцию по более высоким ценам, нежели ее основные конкуренты, что обеспечивает устойчивый рост прибылей.

Но на рынке стран СНГ такой подход сталкивается с объектив­ными препятствиями, связанными, с одной стороны, с огромным по­тенциальным спросом, с другой — с узкой прослойкой платежеспо­собного спроса. Вследствие этого компания на сегодняшний момент сохраняет ориентацию на дифференциацию продукта и продажу тех­нологии и одновременно применяет стратегию денежного фокуса.

Маркетинговая стратегия фирмы основана на трех вопросах: По­чему? Где? Как?

Принимая решение о целесообразности выхода на рынок, фирма должна была ответить на первый вопрос: «Почему?» Используя мат­ричный подход, фирма сделала вывод о том, что рынок стран СНГ обладает большой емкостью, значительным промышленным потен­циалом и относительной политической стабильностью (регион Рос­сии, Украины, Казахстана).

Ответ на вопрос «Где?» предусматривает определенные геоструктуры операций и выбор приоритетных районов сбыта продукции на территории СНГ. В основном фирма ориентируется на крупные цент­ры, промышленно развитые районы и центры международного биз­неса на территории в первую очередь России, Украины, Казахстана, а также Балтии и Беларуси.

Рассматривая вопрос «Как?», фирма проводит анализ экономики по отраслям, в которых она имеет традиционных потребителей на Западе (связь, телекоммуникации, энергетика, железнодорожный, речной, морской транспорт), и определяет наиболее перспективные сегменты на новом рынке. На второй ступени анализируются орга­низации, структуры (в том числе коммерческие), фирмы, контракт с которыми необходим для осуществления дистрибьюторской работы. Один из основных критериев фирмы — ориентация на крупных по­требителей (министерства связи, почты и т.д., крупные концерны, такие, как «Siemens», «Volkswagen», использующие продукцию ком­пании как комплектующий элемент своего товара), которые затем перераспределяют его между более мелкими организациями.

На заключительном этапе маркетинговой стратегии происходит наложение геоструктуры на отраслевую структуру, что определяет ос­новные направления работы по маркетингу на выбранных террито­риях.

Большое место в маркетинговой стратегии компании занимают рекламные мероприятия:

• тематические выставки (начало выхода на рынок, установление
  контактов);
  
• «direct mail» с рекламными проспектами;
  
• технические семинары для продвижения продукта и технологии.
  

Проводится анализ конкуренции и развития инфраструктуры опе­раций на месте (открытие представительств и подбор инженерно-тех­нического персонала для монтирования и обслуживания продукции). Планируется создание сети дистрибьюторов, работающих за свой счет. В своей работе фирма использует богатый опыт, накопленный за мно­гие годы на рынках Европы, Азии, Америки.

Задания

1. Предложите целевой рынок (или сегмент) для фирмы «Sonnenschein».
   
2. Сформулируйте обоснованные предложения по комплексу маркетинга с учетом характеристики целевого сегмента и маркетинговой среды.
   

4.3. Выход компании на европейский рынок

После смерти Уолта Диснея «Walt Disney Co.», казалось, потеряла свой творческий размах. Как и другие студии, начавшие работать на видео- и телерынках, «Дисней» была довольна своей кинотекой, но ее новые фильмы (всего три-четыре в год) в большинстве случаев оставались лежать на полке. После почти 30-летней работы на теле­видении компания сняла свои программы, и к середине 80-х годов ее доходы на 75% зависели от тематических парков и недвижимости (главным образом отелей). Однако руководство в настоящее время пытается возродить и создать заново былую славу магии «Диснея». Основываясь на том, что имя компании, ее культурные традиции и наследие — основное достижение, «Дисней» через свое отделение «Touchstone Pictures» начала производство фильмов для взрослых.

Новым видом деятельности стал экспорт тематических парков. «Токио-Диснейленд» ежегодно посещают миллионы людей, поэтому ожидалось, что «Евродиснейленд», который открылся в 1992 г. под Парижем, принесет доход 2 млрд. долл. Одновременно бизнес на рынке парков и недвижимости расширялся и в США: компания стро­ила новые отели для привлечения новых посетителей.

Вместе с тем обновилась и деятельность по традиционным на­правлениям: возобновился показ «Дисней по воскресеньям», класси­ческие фильмы («Белоснежка» и др.) были записаны на видеокассеты с обновлением записей через пять лет, а не семь, как раньше.

Программы «Диснея» набрали наибольшее число подписчиков по кабельному телевидению; с государственной организацией Китая был подписан контракт о ежегодном показе по телевидению мультфиль­мов о Микки Маусе и Дональде Даке.

Кстати, эти герои не так давно посетили некоторые американские больницы и прошли парадом по 120 городам США. Белоснежка и Семь гномов появились на фондовой бирже Нью-Йорка для привле­чения внимания к своему 50-летнему юбилею.

Компания открыла в торговых центрах США магазины, предла­гающие как лицензионные, так и эксклюзивные товары.

Таким образом, повторно внедрившись на рынок, компания пред­полагала, что ее репутация и успех автоматически перенесутся в Ев­ропу, и «Евродиснейленд» был торжественно открыт летом 1992 г. при участии звезд кино и поп-музыки. Парк расположен недалеко от Парижа, хотя французские «снобы культуры» выступали против американского парка, а фермеры высказывали недовольство тем, что под парк были заняты плодородные земли, и блокировали к нему дороги. В июле число посетителей в день было на 10 тыс. че­ловек меньше запланированного, а в августе компания была вынуж­дена закрыть один из шести своих отелей и уволить 5 тыс. человек персонала. Туроператоры приостановили свою работу на длительное время.

И хотя компания утверждала, что дела «Евродиснейленда» идут успешно, было очевидно, что возникли серьезные проблемы. Еще в апреле 1992 г. на «Евродиснейленд» обрушилась волна негативных публикаций в прессе. По мнению французских политических деяте­лей, герои «Диснея» могут завоевать сердца многих французов и они решат утвердить английский язык в качестве второго официального языка тематического парка.

Климат в Европе не такой благоприятный, как в США, где рас­положены парки «Диснея», и доход компания получала только в летние месяцы. В 1992 г. было холодное лето. В экономике Франции наблюдался спад, был сокращен рабочий день в промышленности, снизились доходы, а значит, и расходы людей на проведение выходных дней. Ближе к концу первого летнего сезона становилось все очевид­нее, что «Евродиснейленд» под Парижем не сможет существовать лишь за счет доходов от летнего сезона.

Компания «Дисней» осознала, что ей необходимо действовать. Чтобы поднять уровень посещаемости в «мертвый» сезон, она снизила цены на проживание в гостиницах в зимний период; предоставила дополнительные скидки на билеты с апреля по октябрь, начала круп­номасштабную рекламную кампанию: сотрудничество с крупнейшей туристической организацией «American Express», объявления в реги­ональных и национальных газетах, реклама в прессе, на радио, теле­видении. В конце концов «Дисней» оказалась перед дилеммой. «Ев­родиснейленд» был еще далек от завершения: предполагалось созда­ние дополнительных аттракционов и сооружений. К началу 1992 г. в парк были вложены огромные инвестиции, а прибыли не поступали: многие посетившие парк уходили разочарованными, но были и такие, кто посещал парк несколько раз за сезон.

Компания вынуждена была опираться на свою марку и возмож­ности маркетинга. «Дисней» сумела убедить некоторых партнеров и клиентов, что «Евродиснейленд» будет развиваться, утверждая славу «Диснея» в Европе, и его популярность будет расти. Однако многие сотрудники компании и туроператоры расценили результаты первого сезона как удар по репутации и состоянию корпорации.

Задания

1. Проанализируйте, на какие средства маркетинга опиралась компания «Дисней» и насколько они приемлемы для ее французского филиала.
   
2. Определите составляющие коммуникационной политики компании, которые использовались для продвижения на европейский рынок, и про­анализируйте причины неудач.
   
3. Предложите свою концепцию продвижения компании «Дисней» на европейский рынок.
   

4.4. Конкурентное преимущество — в упаковке

В середине 80-х годов многие компании розничной торговли в Западной Европе искали возможность обновить ассортимент консер­вированных фруктов и овощей не по качественным, вкусовым или ценовым параметрам, а по товарному виду. Одна из таких прекрасных возможностей — упаковка: если товар бросается в глаза на прилавках магазинов, заметно возрастает уровень продаж, а значит, возможно, в будущем и уровень цен.

Последние десятилетия производители консервированных фрук­тов и овощей пользовались услугами специальных упаковочных ком­паний, предлагавших традиционную стеклянную или металлическую упаковку. Но вот в специализированных журналах стали появляться сообщения о пластиковой упаковке.

Английский журнал «Packaging News» писал об успешных рыноч­ных испытаниях прозрачной пластиковой упаковки, отмечал целый ряд ее достоинств: аккуратный вид, имидж высокого качества, легкий вес, хорошие защитные свойства, возможность повторного исполь­зования и производства на баночных линиях. Золотистый оттенок и металлические уголки усиливали впечатление о высоком качестве то­вара. Кроме того, пластик не ржавеет, не бьется и хорошо смотрится в выкладке товаров.

Упаковка повысила привлекательность продукции и стала насто­ящим конкурентным преимуществом товара. Эксперимент в несколь­ких супермаркетах показал, что консервированные персики в плас­тиковой упаковке, находящиеся на полке с аналогичной продукцией, но в металлической банке, пользовались большим спросом даже при разнице в цене почти в 2 раза.

Исследования показали, что визуальное воздействие персиков или фруктовых коктейлей на покупателей, да к тому же еще и открытые коробки с фруктами или овощами, перевесило высокие цены. Поку­патели как бы получали гарантию качества и безопасности, им нра­вилось «качество на виду». Состоятельных покупателей не смущала цена, они делали покупку не из необходимости, а ради разнообразия.

Спрос на продукцию в такой упаковке среди крупных розничных торговцев стремительно возрастал. Производство не могло удовле­творить спрос.

Пластиковая упаковка не была дешевым продуктом. Розничным торговцам обычно устанавливали цены с премией, чтобы они могли удовлетворить потребности своих клиентов.

Опережающее положение среди конкурентов имела английская фирма MB («Metal Box»), производитель пластиковой упаковки под маркой «Stepcan». Торговое подразделение «MB» продавало упаковку по высокой цене, но довольно низкой за тысячу единиц.

Менеджеры фирмы не осознали на тот период времени, что по­тенциал «Stepcan» более высокий. Гораздо позже они пришли к вы­воду, что, возможно, было бы целесообразным разработать программу по самоокупаемости этой новинки в рамках MB и самостоятельного сбыта. Не определив потенциал своей продукции, компания позво­ляла розничным торговцам зарабатывать прибыли на высоких роз­ничных ценах. Розничные торговцы ждали поставок «Stepcan» так же, как и производители фруктов и овощей.

Компании MB необходимо было определиться с приоритетами. Позиционирование товара базировалось на высоком качестве и ценах с премией для розничных торговцев. Если бы каналы сбыта имели хорошо разветвленную сеть и охватывали большие территории, то вы­сокая цена была бы довольно быстро снижена.

Компании MB необходимо было сконцентрировать свое внима­ние либо на розничных торговцах, либо на производителях фруктов, но не на обоих одновременно. Компания сократила производствен­ные мощности и нуждалась в максимальной отдаче. Особенно это относилось к странам, где была широкая сеть розничных торговцев.

Главная задача компании состояла в том, чтобы установить дело­вые связи с розничными торговцами до того, как появится продукция конкурентов. Партнеры отбирались тщательно и с осторожностью. Применялись разные варианты: использование существующей сис­темы сбыта в MB, создание специального отдела по реализации этого товара в структуре MB, совместные предприятия с теми или другими группами розничных торговцев. Предпочтение же было отдано от­дельным сбытовым подразделениям внутри MB.

За пределами Великобритании прибыли от продаж «Stepcan» были значительно ниже. Успех на внутреннем рынке обусловил желание как можно больше производить и продавать, не уделяя внимание раз­работке новых продуктов. Мнения конкурентов разделились: одни по­лагали, что «Stepcan» не найдет широкого признания, другие считали компанию MB лидером среди производителей аналогичных товаров за пределами Великобритании.

Были и такие, кто разрабатывал аналогичный продукт.

Реакция потребителей в разных странах была неоднозначна. Ком­пания субсидировала маркетинговое исследование для изучения по­требительских предпочтений и их отношения к «Stepcan».

Был проведен опрос как отдельных покупателей, так и менеджеров супермаркетов и более мелких розничных организаций.

Во многих европейских странах, особенно во Франции и Сканди­навии, потребители считали главным преимуществом новой упаковки ее прозрачность, которая позволяет видеть содержимое и удваивает их желание купить товар. Однако в Германии пластику предпочитали стекло, считая его более подходящим для переработки. Был 1988 г., и в некоторых регионах Европы набрало силу движение «зеленых».

В итоге исследование показало, что негативных сторон у нового продукта не меньше, чем преимуществ. Но хотя у фирмы MB созда­лось много проблем, все же немало потребителей и розничных тор­говцев были довольны товаром.

Менеджеры компании, учитывая, что по себестоимости произ­водство «Stepcan» дороже, чем консервных банок у конкурентов, что некоторые розничные торговцы не принимали пластиковые емкости, что явные преимущества новинки никак не защищены на этом от­резке времени, не приняли решения о том, каким образом MB должна развивать рынок «Stepcan».

Задания

1. Предложите компании критерий и стратегию для выбора целевого рынка.
   
2. Определите аргументы позиционирования товара для выбранного це­левого рынка.
   
3. Разработайте предложения к товарной, коммуникационной, сбытовой и ценовой политике фирмы, ориентированные на целевой рынок.
   

4.5. Обновление товара и продвижение его на рынок

Емкость рынка кондитерских изделий в Великобритании оцени­валась в 80-е годы в 3 млрд. ф.ст., причем 10% продаж приходилось на Шотландию.

Традиционно шоколадная продукция позиционируется в основ­ном либо как товар для собственного потребления («Kit Kat», «Mars Bars»), либо как подарок («Black Magic», «All Gold»).

По оценкам маркетологов, при выборе изделия покупатели обра­щают значительно больше внимания на цену при покупке для себя.

Компания «Gordon's of Striling» приняла решение о выпуске но­вого продукта. Компания была основана в 1850 г. Вильямом и Марией Гордон в Данди. На рубеже веков была создана дочерняя фирма в Стерлинге, которую приобрела в 1927 г. одна из фирм «большой шо­коладной четверки» в Великобритании. Новый владелец использовал фабрику в Стерлинге, чтобы расширить свое присутствие на очень прибыльном рынке кондитерских изделий. В 1986 г. фирма покинула рынок Шотландии.

Спустя три года группа бывших работников фабрики решила снова выйти на рынок с традиционной продукцией «Gordon's» -«Continental Creams». Они взяли в аренду ту же фабрику в Стерлинге, которую сдал им бывший работодатель. Управляющий директор счи­тал, что компания получит хороший доход от своих инвестиций, если их рыночная доля в первый год составит 1 %, а в перспективе достигнет 10%. На 1989 г. были запланированы три новые производственные линии — трюфель с абрикосовым бренди, шоколадное имбирное пра­лине, конфеты апельсиновые и кюрасо. Управляющий директор знал, что он не может конкурировать на равных условиях с гигантами шо­коладного бизнеса.

Максимально возможный бюджет на продвижение товара можно было установить лишь в сумме 10 тыс. ф. ст. на первый год. Он решил ориентироваться на покупателей, предпочитающих товары шотланд­ского происхождения.

Исследования показали, что ни одна из присутствующих на шот­ландском рынке фирм не воспринимается потребителем как чисто шотландская.

Директор по маркетингу утверждал, что покупатель готов платить надбавку к цене, если новинка значительно отличается от имеющейся в продаже продукции. Он предлагал позиционировать новый продукт как подарочный и особое внимание обратить на привлекательность оформления; в цене ориентироваться на «Black Magic» (1,78 ф. ст. за коробку весом 227 г). Он заказал новую упаковку в ведущем шотланд­ском дизайнерском центре. Вопреки традиционной для шотландских товаров теме шотландки и вереска дизайн этой упаковки был выполнен в темно-красном, кремовом и темно-синем тонах. Шесть кремовых на­полнителей темного шоколада (апельсин, крыжовник, малина, абри­кос, лайм, черная смородина) показаны как бы через окно. Централь­ную часть коробки опоясывает лента с новой логограммой и названием продукта. Розничная цена набора весом 62 г составляла 49 пенсов.

Директор полагал, что время выведения на рынок нового про­дукта выбрано правильно, по крайней мере с учетом двух обстоя­тельств. Во-первых, хотя кондитерские изделия покупают в основном люди в возрасте 18-35 лет, значительное число потребителей помнит те времена, когда «Gordon's» была «шотландским словом в шоколаде». Во-вторых, Эдинбург привлекателен для туристов: принимает 2,5 млн. человек ежегодно. Учитывал он также традиционный успех элитарных торговых марок в Великобритании.

Задания

1. Оцените степень новизны и отличительные особенности продукта ком­пании «Gordon's».
   
2. Предложите способ позиционирования товара, предварительно выбрав целевые сегменты.
   
3. Разработайте рекламный лозунг для нового продукта компании.