3 Рыночные стратегии конкурентов

Вид материала

Документы

Содержание 3.8. Автозавод предлагает свои автомобили 3.9. «Визирь» на европейском рынке 3.10. Разработка стратегии фирмы Дополнительная информация Таблица 3.10.1. Продажи продукции фирмы «Apex» Таблица 3.10.2. Позиции на рынке основных фирм-конкурентов Таблица 3.10.3. Производство продукции фирмой «Apex» 3.11. Новинка на венгерском рынке

Подобный материал:

• Бизнес-планирование деятельности фирмы 605 ром вы хотите действовать, стратегии конкурентов, 68.16kb.
• Л. В. Балахонская, 19.22kb.
• Рыночные силы: спрос и предложение. Рыночное равновесие, 405.07kb.
• Курс лекций по Маркетингу автор Леметти Ю. А. маркетинговые стратегии, 337.48kb.
• Рыночные стратегии предприятий сотовой связи Введение, 327.85kb.
• Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33), 1224kb.
• Кооперативные и некооперативные стратегии поведения фирм, 179.28kb.
• Программа семинара, 31.81kb.
• Доклад актуальность. Руководство современных предприятий полностью изменилось и вынуждено, 26.79kb.
• Дударь А. П. Методологические основы стратегического управления в сфере обмена при, 253.89kb.

Задание

1. Разработайте основные задачи для программы маркетинговых иссле­дований компании. Предложите метод (методы) сбора информации. Сфор­мулируйте вопросы для проведения опроса и предложите форму опроса.
   
2. Предложите рыночную стратегию и новые виды услуг для потребителей с учетом результатов опроса.
   
3. Какие способы продвижения на рынок новых видов услуг Вы могли бы предложить компании?
   
4. Назовите преимущества и недостатки компании «Sketchley» на рынке услуг химчистки по сравнению с конкурентами.
   

3.7. Экспортная стратегия фирмы

Венгерская фирма «Emex» экспортирует основные продукты пи­тания. На одном из потенциальных внешних рынков сбыта сложилась ситуация неудовлетворенного спроса. Таким образом, выход на новый рынок для «Emex» оказался очень легким. В первый год покупателями товаров «Emex» выступали почти исключительно частные предпри­ниматели; 80% реализации составляли массовые товары, остальное пришлось на долю защищенных патентом и товарным знаком фир­менных изделий (набор изделий состоял из 25 наименований, из ко­торых фирменными были 80%).

На следующий год экспорт вырос в 3,1 раза. Здесь уже 88% про­дукции закупила государственная организация-импортер. Количест­во наименований изделий увеличилось до 45, из них фирменные из­делия составили уже 44%.

На третий год также намечалось расширение продаж.

При заключении новых сделок необходимо было принимать во внимание, что:

• в данном случае речь идет о рынке развивающейся страны;
  
• товары, поставленные по заключенным на второй год рабо­ты на рынке сделкам, попадут к конечному потребителю не раньше II квартала следующего года, поскольку отгрузки осуществляются в IV квартале года заключения контрактов;
  
• рынок при возрастании конкуренции постепенно начал насы­щаться;
  
• покупатели из частного сектора начали работать во всех рай­онах страны, и они профессионально разбираются в вопросах сбыта товара;
  
• государственная организация-импортер из-за отсутствия спе­циалистов и сбытовой сети с трудом реализует товары;
  

• для сбыта фирменных изделий необходимы значительные уси­лия по их продвижению;
  
• в интересах развития местной промышленности государствен­ная организация-импортер заботится об импорте полуфабрикатов («Emex» экспортирует и их).
  

«Emex» организовала в стране-импортере выставку, где крупней­шие специалисты могли ознакомиться с уже экспортируемыми и шес­тью новыми фирменными изделиями. С рекламной точки зрения вы­ставка хорошо удалась. Далее «Emex» командировала на рынок спе­циалиста, чтобы он организовал для представителя фирмы службу по работе с покупателями, которая могла бы, кроме всего прочего, по­мочь государственной организации реализовать импортируемое про­довольствие.

Задания

1. Определите причины, по которым фирмой «Emex» было принято ре­шение о выходе на рынок развивающейся страны.
   
2. Оцените положение, которое удалось занять фирме на рынке продук­тов питания через два года.
   
3. Сформулируйте, какие меры приняла фирма «Emex» для укрепления своих позиций на внешнем рынке.
   
4. Разработайте основные направления рыночной политики «Emex» на рынке развивающейся страны на ближайшие три года.
   

3.8. Автозавод предлагает свои автомобили

В ноябре 1995 г. в центральных газетах России было опубликовано следующее рекламное объявление:

Автозавод «Москвич» (АЗЛК) предлагает автомобиль «Москвич-214122» с от­срочкой поставки и со скидкой до 50%:

отсрочка 3 мес. — цена 27 625 тыс. руб.
6 мес. — 22 750 тыс. руб.
12 мес. — 16 250 тыс. руб.

Завод-изготовитель является гарантом сохранности Ваших сбережений. Оформление происходит в Мосфильмовском отделении «Пробизнесбанка»
Вы боитесь доверить деньги посреднику?
Доверьте их заводу-изготовителю!
Вы оплачиваете производство СВОЕГО автомобиля!!! Тел.
143-57-03, 143-28-44.

В период публикации объявления АЗЛК имел огромное затова­ривание по готовой продукции и был вынужден остановить свой глав­ный конвейер. Соответственно он испытывал острую нехватку обо­ротных средств.

Стоимость модели «Москвич-214122» в ноябре 1995 г. составляла 32 млн. руб.

Задание

1. Выскажите Ваше мнение о рыночной стратегии АЗЛК, основываясь на опубликованном рекламном объявлении.

3.9. «Визирь» на европейском рынке

В 1987 г. европейские отделения «Procter & Gamble» обеспечивали половину всех прибылей от зарубежной деятельности компании. Рынок стиральных средств в Европе огромен — объем продаж пре­вышал 3 млрд. долл. «Procter & Gamble» удерживал лидирующие по­зиции на рынке, но другие крупные компании, такие, как «Unilever», «Henkel» и «Colgate», а с ними и множество небольших фирм вели жесткую конкурентную борьбу за рынок.

В условиях жесткой конкуренции решающий фактор успеха — луч­шее понимание желаний потребителей и возможность первым выйти на рынок с товаром, отвечающим этим желаниям. Добиться этого чрез­вычайно сложно. Привычки, традиции, вкусы потребителей, бытовая техника, которой они располагают, а также ожесточенность конкурент­ной борьбы сильно различаются в разных странах.

Жидкие компактные синтетические моющие средства (CMC) пользовались большим спросом в США, но все попытки вывести их на европейский рынок не увенчались успехом. Конкуренты «Procter & Gamble» понесли значительные убытки на провалившихся пробных продажах жидких CMC в европейских странах. Основной просчет за­ключался в том, что они пытались копировать свой опыт работы на рынке США, не учитывая, что европейские потребители отличаются от американских и имеют другие требования к CMC.

Европейские стиральные порошки, например «Ариэль», объеди­няли в своих формулах и поверхностно-активные вещества, очищаю­щие обычную грязь с ткани, и отбеливатель, и энзимы, биологически разрушающие пятна белкового происхождения. В США отбеливатель и энзимы не входили в химический состав CMC — обычно они были представлены на рынке только в качестве отдельных товаров.

Высокая стоимость электроэнергии и широкое распространение синтетических тканей привели к тому, что в Европе стирали в основ­ном при низких температурах моющего раствора. Таким образом, от CMC ожидали достаточно специфических качеств. Пятна белкового Происхождения, например кровь, выводятся достаточно легко и при низкой температуре стирки, но все намного сложнее с пятнами, со­держащими жиры. Американские жидкие CMC технологически ус­тупали европейским стиральным порошкам в решении этих важных проблем, возникающих в процессе стирки.

Благодаря сложившейся в начале 80-х годов на рынке моющих средств Европы ситуации любая компания, сумевшая разработать новую формулу жидкого CMC для европейского рынка, отвечающую требованиям потребителей, и представившая на рынке Европы жид­кое CMC с кардинально новыми возможностями, получила бы оче­видное стратегическое преимущество перед конкурентами.

Сотрудники Европейского технического центра «Procter & Gamble» взялись за работу. Самым сложным было найти такой энзим, который бы оставался стабильным в жидкой среде. И решение было найдено: новое жидкое CMC великолепно отстирывало белковые пятна. Также в формулу было добавлено повышенное число поверхностно-активных веществ, превосходившее их содержание в обычных стиральных по­рошках. И пятна с содержанием жиров более не представляли угрозы для нового CMC. Также были решены три другие проблемы — для но­вого CMC подобрали компонент, успешно заменивший обычный от­беливатель, другой ингредиент обеспечивал хорошие результаты стир­ки в жесткой воде Европы, смогли также нейтрализовать воздействие рН моющего раствора, приводящее к разрушению ткани.

Результат превзошел все ожидания. Тесты показали, что европей­цы предпочитали новое жидкое CMC стиральным порошкам.

Теперь брэнд-менеджер (brand — фабричная марка) мог заняться разработкой рекламной кампании. Рекламный ролик должен был со­ответствовать трем требованиям:

во-первых, сконцентрировать внимание на уникальной способ­ности нового жидкого CMC, которое было названо «Визирь», удалять сложные пятна с содержанием жиров при невысокой температуре стирки. Это было основой позиционирования «Визиря» — тем клю­чевым качеством, в котором он превосходил все существовавшие на рынке CMC;

во-вторых, добиться того, чтобы потребители видели в «Визире» моющее средство, идеальное для повседневной стирки, а не специа­лизированное CMC, используемое лишь в особых случаях. Это было решающим, чтобы превратить «Визирь» в действительно известный брэнд;

в-третьих, победить скептицизм потребителей по отношению к жидким CMC в целом, выработавшийся после неудачных попыток вывести их на европейский рынок.

Отделение «Procter & Gamble» в Германии создало первый рек­ламный ролик «Визиря», отвечавший всем означенным требованиям.

Однако разработка нового необходимого товара и его рекламной кампании не гарантирует успех на рынке.

Решающий фактор — время. «Procter & Gamble» и его конкуренты всегда выводили свои новые товары на рынок сначала одной страны или нескольких стран, а потом постепенно охватывали и другие страны региона. Иногда этот процесс растягивался на несколько лет, и на вновь осваиваемых рынках кто-то из конкурентов опережал «Procter & Gamble» с аналогичным товаром. Необходимо было найти способ, как избежать ситуации, когда конкуренты где-нибудь, но опередят.

Одним из важнейших решений того времени было рассматривать всю Европу как единый рынок, а не концентрировать внимание на какой-нибудь конкретной стране. Уже в 1981 г. «Procter & Gamble» анализировал возможное развитие рынка до 1992 г. В команду брэнд-менеджеров «Визиря» набрали людей из различных европейских от­делений «Procter & Gamble». Вместе они искали те уникальные осо­бенности каждого отдельно взятого рынка, которые были бы важны­ми при выводе на них «Визиря». Также в их задачи входил анализ внедрения «Визиря» на конкретном рынке, возможности наладить его местное производство, предполагаемых финансовых изменений, включалась разработка маркетинговых планов для каждой страны.

Команда «Визиря» приняла решение для проведения пробных продаж ограничиться Францией и Германией как репрезентативными для всей Европы рынками. Так как результаты исследований, прове­денных среди потребителей, были многообещающими, в производ­ство «Визиря» еще до проведения пробных продаж были инвестиро­ваны значительные финансовые вложения. Это было залогом быстро­го выхода «Визиря» на европейские рынки и минимизировало риск опережения конкурентами.

В феврале 1981 г. пробные продажи начались в Бонне, через пол­года «Procter & Gamble» начал пробные продажи в Ницце. Результаты продаж были чрезвычайно успешными и превзошли все ожидания. Компания сразу осознала очевидную победу пробных продаж, как, впрочем, и ее конкуренты.

Сначала планировалось дождаться результатов 12 месяцев пробных продаж, а потом уже принимать решение об экспансии на другие рынки. Но развитие событий давало основания отказаться от выжида­ния и приступить к активному внедрению «Визиря» на рынок Европы. Итак, всего лишь через 8 месяцев пробных продаж «Визирь» пошел в продажу по всей территории Германии. И буквально на несколько дней опередил появление на немецком рынке аналогичного жидкого CMC, произведенного конкурирующей компанией и запу­щенного в продажу вообще без каких-либо пробных продаж.

Началось активное соперничество, но «Визирь» все равно вырвал­ся вперед. К тому времени результаты продаж во Франции подтвер­дили обоснованность того, что пришло время начинать экспансию «Визиря» по всей Европе. В конце 1981 г. и в первых месяцах 1982 г. продажи «Визиря» полностью охватили территорию Австрии, Швей­царии и Франции.

Так началось победное шествие «Визиря»: в этих странах он мо­ментально завоевал признание потребителей и стал лидером среди жидких CMC. Это был полный успех: новейшее технологическое ре­шение, правильный план маркетинга позволили «Procter & Gamble» обойти конкурентов и вырваться в лидеры в этой товарной категории на европейском рынке.

Но вот первая эйфория прошла, и было замечено, что развитие бизнеса идет довольно неожиданно. В каждой стране ситуация скла­дывалась крайне своеобразно. Доля рынка, захваченная «Визирем» во Франции, вдвое превышала долю рынка в Германии. В Бельгии доля рынка была в 3 раза больше, чем в Голландии. И очевидных объяснений этим фактам не существовало.

«Procter & Gamble» вновь провел тщательное исследование спе­цифики рынков, типов используемых потребителями стиральных машин, обычных объемов стираемого белья, распространенности смягчителей тканей, содержания маркетинговой политики, пересмот­рел отведенные рекламные бюджеты, оценил соотношение цен между жидкими CMC и стиральными порошками, сбыт различных фасовок товаров и многие другие факторы. Все сделанные выводы сводились к тому, что залогом успеха «Procter & Gamble» был временной фактор. «Визирь» значительно преуспел на рынках, где конкуренты были мед­лительны и выпускали аналогичные CMC с запозданием. Также ана­лиз исследований показал, что воплощение маркетинговой политики в некоторых странах было лучше, чем в других. К примеру, телеви­зионная реклама «Визиря», акцентирующая внимание на том, что с ним отлично стирать, приносила больший успех, нежели реклама, сконцентрированная на его высокой эффективности при выведении пятен, что создавало «Визирю» имидж специализированного CMC.

«Procter & Gamble» принял эти выводы к сведению, и до конца 1982 г. «Визирь» успешно наращивал свою долю рынков по Европе. Однако в 1983 г. продажи стали слабее, и их объем сократился на 15%, в следующем 1984 г. — еще на 15%.

Компания была сильно встревожена складывающейся ситуацией. Если бы не был найден первоисточник проблем, то вскоре «Визирь» пришлось бы вообще уводить с рынка Европы. И вновь сбыт на рын­ках разных стран крайне различался: все шло хорошо во Франции и Бельгии, а вот в Германии, Австрии, Голландии и Швейцарии дела обстояли все хуже и хуже.

Конечно, много неприятностей доставляли конкуренты. Жидкое CMC, выпущенное компанией «Henkel», завоевывало все большее число потребителей в Германии и Швейцарии. Во Франции и Бельгии конкуренты были куда пассивнее, к тому же результаты рекламной кампании, проводимой «Procter & Gamble» в этих странах, свидетель­ствовали о ее высокой эффективности.

Но «Procter & Gamble» не мог довольствоваться объяснением про­блем «Визиря» деятельностью конкурентов. И дальнейшее изучение ситуации показало, что ключевая проблема заключалась отнюдь не в конкуренции. Товар просто не отвечал ожиданиям потребителей. Ис­следования показали, что химическая формула «Визиря» не вызывала нареканий. На самом деле в процессе стирки «Визирь» терялся в сти­ральной машине.

Суть проблемы заключалась в особенностях работы стиральных машин в Европе. Большинство из них имеют фронтальную загрузку белья, а также специальный ящик, поставляющий стиральный по­рошок в моющий раствор.

Его конструкция такова, что он сохраняет стиральный порошок от проникновения в барабан стиральной ма­шины до тех пор, пока вода не начнет поступать в него, растворяя порошок и смывая его в барабан. Утеря жидкого CMC происходила в тот момент, когда жидкое CMC заливалось в ящичек, откуда быстро просачивалось в барабан, затем скапливалось на дне машины, а вода еще даже не начинала поступать. После залива воды значительная часть жидкого CMC, оказавшись на дне стиральной машины, не рас­творялась в моющем растворе, что снижало качество стирки. То, на­сколько много «Визиря» терялось при стирке, зависело от конструк­ции стиральной машины и времени, которое проходило между за­ливом жидкого CMC и началом стирки. Все это привело к плохим результатам стирки с жидкими CMC, а также к более высокой сто­имости одной стирки с жидкими CMC, нежели со стиральными по­рошками.

Только тогда компания начала понимать истинную причину про­исходящего. В Бельгии и Франции, где сбыт «Визиря» шел хорошо, в большинстве стиральных машин белье загружалось сверху и таким образом терялось меньше CMC. В странах со слабыми продажами - Австрии, Германии, Голландии и Швейцарии — преобладали машины с фронтальной загрузкой, терялось больше «Визиря», хуже были результаты стирки — больше недовольных потребителей.

И хотя для техников этот феномен работы стиральных машин не был в диковинку, «Procter & Gamble» рассчитывал, что инструкции по применению, напечатанные на упаковке, достаточно четко помо­гали применять «Визирь» правильно. Первоначальный анализ потре­бителей не выявил этой проблемы, но более глубокое, детальное и с более широким охватом исследование указало на ее первостепенность. «Procter & Gamble» немедленно отреагировал изменением текс­тов на упаковках «Визиря», подробнее объясняя применение жидких CMC. Но исследование показало, что этого было недостаточно.

Компания стала искать пути модификации существующих сти­ральных машин, дабы «Визирь» мог проявить свои качества полнос­тью во время стирки. «Procter & Gamble» смог даже убедить произ­водителей стиральных машин изменить дизайн распределительных ящиков с учетом применения жидких CMC. Но это решало проблему только по отношению к владельцам новых стиральных машин, а до полной замены всех существовавших в Европе машин на новые про­шло бы около десяти лет.

«Procter & Gamble» разработал распределительный ящик усовер­шенствованной конструкции, чтобы потребители могли им заменить в своих стиральных машинах обычные распределительные ящики. Од­нако создать ящик, универсальный для всех существующих стиральных машин, было невозможно. Подобное решение проблемы было не про­сто чрезвычайно дорогостоящим, но, как оказалось, еще и крайне не­практичным. Чтобы подобрать соответствующий ящик, надо было знать номер модели стиральной машины, который обычно был указан на задней панели машины, придвинутой к стене. «Procter & Gamble» был вынужден отказаться от этого подхода к решению проблемы.

Тут технический сотрудник исследовательской лаборатории во Франции предложил уникальное решение. Он нашел способ, как до­ставить «Визирь» в стиральную машину, минуя распределительный ящик и избегая скапливания CMC на дне машины. Он разработал специальный дозировочный шар, который был назван «Визирет».

Потребитель наполняет шар «Визирем», кладет его поверх белья в барабан стиральной машины и запускает программу стирки. Как только начинается поступление воды в машину и вращение барабан; «Визирь» постепенно выливается из «Визирет» прямо в стираемое белье. И никаких проблем с распределительным ящиком, никаких проблем со скапливанием «Визиря» на дне машины.

Вскоре выяснилось, что «Визирет» не только восстановил каче­ство стирки с «Визирем», но даже и улучшил его. Ведь «Визирь» по­ступал в машину из «Визирет» в тот момент, когда вода медленно ее заполняла. И моющий раствор сначала был почти вдвое концентри­рованнее обычного, что оказалось очень эффективным замачиванием для белья перед стиркой и давало великолепные результаты.

Появились все основания для проведения новой рекламной кам­пании, посвященной эффективности «Визиря». Было решено обра­тить внимание потребителей на два основных момента:

во-первых, «Визирь» и «Визирет» были представлены как ком­плексная система, дающая великолепные результаты стирки благо­даря комбинации ее компонентов;

во-вторых, эффект замачивания при стирке с жидким CMC и до­зировочным шаром гарантировал действительно превосходное отсти­рывание белья.

Первой страной, где началась рекламная кампания «Визирь/Визирет», стала Бельгия. Затем наступила очередь Франции, где фран­цузская команда брэнд-менеджеров предложила замечательный и от­лично сработавший лозунг для телевизионной рекламы, звучавший как «отстирывает до глубины души белья». И хотя хорошая реклама была незаменима, требовалось что-то большее.

Так, требовалось срочно и коренным образом изменить уже сло­жившуюся тенденцию падения объемов продаж. Надо было срочно закрепить оставшихся потребителей «Визиря», завоевать вновь дове­рие тех, кто пробовал стирать с «Визирем» и был разочарован, а также приобрести новых потребителей.

Приоритетной задачей стало укрепление оставшихся потребите­лей, верных «Визирю», для чего требовалось немедленно запустить в обращение «Визиреты». Миллионы «Визиретов» были розданы по­требителям с началом рекламной кампании. «Визиреты» прикрепля­лись к упаковкам «Визиря», в дизайн которых отныне входило изо­бражение «Визирета». Старания «Procter & Gamble» не были напрас­ны, число людей, пользующихся «Визирем», резко возросло.

Задача номер два заключалась в том, чтобы новые потребители попробовали стирать с помощью «Визиря», а также в том, чтобы вернуть разочаровавшихся потребителей. Для этого «Procter &Gamble»

провел широкомасштабные акции по всей Европе, когда бесплатно раздавались «Визиреты», наполненные «Визирем», как раз для одной стирки белья. Это обернулось большим успехом, многие, попробовав стирку с «Визирем/Визиретом», стали их покупать.

Однако подобные раздачи бесплатных образцов были достаточно дорогим удовольствием. И в продаже появились «пробные» упаковки «Визиря/Визирета», стоившие около 25 центов США, что было совсем незначительно по сравнению с полуторалитровой стандартной бутыли кой. Это было недорогим способом привлечения новых потребителей для «Procter & Gamble», а также недорогим способом для скептически настроенных или любопытных потребителей попробовать новый товар.

Результаты были потрясающими: исследование показало, что по­требители, попробовавшие «Визирь», переключались на него с других CMC. «Пробные» упаковки и сегодня находятся в продаже, ведь «Procter & Gamble» убедился, что это отличный способ постоянного развития бизнеса.

Данные изучения рынка свидетельствовали, что доля рынка «Ви­зиря» резко возросла. Товар более не находился под угрозой ухода с рынка, вместо этого став преуспевающей, лидирующей маркой среди жидких CMC, продаваемых в Европе.

Задания

1. Определите особенности европейского рынка синтетических моющих средств в 80-е годы. Почему провалились пробные продажи жидкого CMC в Европе?

2. Сформулируйте цели рекламной кампании по продвижению CMC
«Визирь» на европейский рынок.

3. Сформулируйте стратегию, которую использовала компания «Procter & Gamble», выводя «Визирь» на новый рынок.
   
4. Определите проблемы, с которыми столкнулось новое CMC в Европе, и причины их возникновения.
   
5. Оцените степень новизны «Визиря».
   
6. Проанализируйте маркетинговую политику компании «Procter & Gam­ble» по укреплению позиций своего нового товара на европейском рынке.
   
7. Разработайте рекомендации по стратегическому позиционированию второй марки CMC в Европе.
   

3.10. Разработка стратегии фирмы

«Apex», как и многие небольшие частные фирмы, отражает ин­дивидуальность владельца и его стремление совершенствовать свое мастерство в управлении делами компании. «Apex» — компания, стре­мящаяся во всем быть на передовых рубежах, использовать совре­менные методы и средства управления.

«Apex» — это завод по производству особой электропроволоки, работающий на различных рынках. Данный сектор промышленности состоит из 30 конкурирующих компаний с совокупным годовым обо­ротом 600 млн. долл. На долю первых четырех компаний приходится 70% годового оборота. Средний реальный темп роста продаж состав­ляет 2%, а в условиях увеличения инфляции — более 5%.

«Apex» предлагает готовую конкурентоспособную продукцию к реализации на различных рыночных сегментах.

Организационная структура управления фирмой следующая:

Президент Билл Смит
финансовый директор Том Роджерс	Коммерческий директор Джо Томпсон	Менеджер Боб Квин
Продавцы

После возвращения из отпуска президент фирмы Билл Смит со­брал исполнительный комитет.

— Я думаю, что мы можем гордиться итогами второго квартала. Мы сегодня собрались, чтобы решить, что нам следует предпринять для расширения нашей деятельности. Если мы не хотим, чтобы нас поглотили конкуренты, мы должны вырасти.

• Я думаю, — сказал Джо Томпсон, — что мои продавцы проде­лали хорошую работу.
  
• Хорошо, если бы Вы их попросили собрать все счета за пос­ледние 90 дней, тогда дело не выглядело бы так плохо, — возразил Том Роджерс.
  
• И еще, Джо. Ваши дистрибьюторы с Западного побережья на­чинают действовать как покупатели, вместо того чтобы быть служащими. Я могу сказать прямо, что если бы Боб Ивин не организовал магазин при заводе, дело могло идти все хуже и хуже.
  
• Подождите, Том, — прервал Билл. — Я знаю, что Вы с Джо за­служиваете быть выслушанными, но мне надоело постоянно возвра­щаться к одним и тем же проблемам. Нам необходимо направить наши
  мысли в одно русло. Мне представляется целесообразным разработать несколько направлений развития, по которым мы можем идти, если наша компания хочет преуспеть в бизнесе.
  

• Если Вы опять собираетесь открыть дискуссию о планировании, то лучше нам остановиться на чем-нибудь конкретном, — раздраженно ответил Джо. — У меня нет времени гоняться за моими продавцами, искать ложку для еды нашим дистрибьюторам, обеспечить активную продажу собственными силами и при этом планировать все это.
  
• Остынь, Джо, — сказал Билл, вставая. — Я знаю, тебе тяжело, но если ты поймешь это сейчас, может быть, тогда сможешь организовать продажи на более высоком уровне.
  

• Хорошо, — сказал Том. — Только на прошлой неделе Квин опять жаловался, что не может планировать производство, не имея прогноза продаж.
  
• У него есть прогноз, — вскрикнул Джо. — Я ему говорил, что мы можем распродать завод. Что он еще хочет?
  
• Стой, — сказал Билл. — Так мы ничего не достигнем. Давайте продолжим эту беседу за обедом.
  

За обедом Томпсон сказал:

- Билл, Том и я говорили о твоих издержках. Мы предлагаем реально взглянуть на ситуацию. Мы составили список того, в чем наши сильные и слабые стороны.

Том продолжил разговор:

- У нас достаточно хорошее положение с кредитами, однако 75% наших счетов еще не оплачены, что вредит движению наличности. Если ситуация не изменится, наше финансовое накопление будет не­стабильным. Наша валовая прибыль до уплаты налогов составляет 4%, хотя средняя по отрасли — 8%. Рентабельность собственного ка­питала — 7,7%, а наша задолженность превышает собственный капи­тал в 1,5 раза. Если мы не будем лучше работать, нас ждут большие
неприятности.

Коммерческий директор Джо Томпсон привел ряд интересных цифр:

- Наш объем продаж за последние 12 месяцев составил 17,5 млн. долл. География продаж следующая: 50% объема продаж в радиусе 100 миль от завода; 20% средств из этого объема поступило от наших дистрибьюторов с Западного побережья.

Если рассматривать номенклатуру нашей продукции, то 25% по­ступлений приходится на проволоку большого диаметра, 59% — на проволоку среднего диаметра и только 16% — на тонкую проволоку. Правда, доход от продаж весовой единицы тонкой проволоки в 4 раза выше, чем от остальных видов продукции.

Наши дистрибьюторы, по их отчетам, продают 60% тонкой проволоки, 50% наших постоянных клиентов дают нам 80% всех поступлений. Счета, которые Вы кон­тролируете лично, Билл, составляют 40% нашего объема продаж.

- Джо, мне действительно очень приятно, что Вы с Томом с та­ким энтузиазмом взялись за дело. Эти показатели нам необходимы при разработке любого вида плана. Наша фирма ориентируется на требовательных клиентов. Мы идем на удовлетворение почти всех тре­бований. Например, Квин закрыл производство № 2 на прошлой не­деле, переключившись на выполнение задания для фирмы «Dits» Дес Майнесе. Иногда меня одолевают сомнения, а тот ли это путь, но мы идем навстречу клиентам. У нас лучшее время доставки про­дукции в отрасли: наш средний показатель — пять недель, а у осталь­ных предприятий он близок к девяти. Качество нашей готовой про­дукции достаточно хорошо, даже наши клиенты редко спорят с нами по этому поводу. У нас работает группа квалифицированных специ­алистов, а мы достаточно много сделали, чтобы сохранить их. Вы по­мните, что, когда наши дела были плохи, мы уберегли наше пред­приятие от массовых увольнений.

Я верю, что наши соседи, так же как и мы, заботятся об экологии. Мы управляем «чистым» заводом и проявляем достаточно активности в общих делах. Мы имеем отличное оборудование. Последние при­обретения идеально подходят к нашему производству. Это высокоп­роизводительные станки, хотя и не самые скоростные, но дающие нам возможность быстрой переналадки и обеспечивающие потрясаю­щую гибкость в производстве.

Пока Квин, к сожалению, не может обеспечить снижение брака при производстве, а это обходится нам достаточно дорого. Мы вы­браковываем 30% выпуска. Стоимость повторной переработки брака составляет 10% от цены чистого сырья, идущего на изготовление про­дукции. У нас нет никакого прогноза, хотя, может быть, он нам и не нужен. Квин утверждает, что он не имеет возможности эффективно планировать производство. У нас не более чем на 1,5 млн. долл. запасов готовой продукции и сырья, а это ничтожно мало.

В конце концов, у нас небольшая хорошая компания и нашим ориентиром должно быть увеличение объема продаж и через капита­лизацию прибыли — расширение производства.

• Но что же с нами будет, Билл, скажем, лет через пять? — спро­сил Джо.
  
• Это может прозвучать как принятие желаемого за действитель­ное, но я хотел бы предвидеть годовой оборот в 30 млн. долл. с прибылью до уплаты налогов в 20%. Я не проверял вычисления, но хотел бы видеть рентабельность собственного капитала на уровне 25%, а рентабельность активов — 10%.
  

На этом дискуссия закончилась.

Дополнительная информация

1. Характеристика отрасли.

Продажи: общий объем продаж в стоимостном выражении — 600 млн. долл.; общий объем продаж в натуральном выражении — 470 млн. фунтов; средняя цена 1 ф. продукции — 1,27 долл.

Продукция: широкий ассортимент продукции с небольшим, но оп­ределенным различием в размере, можно разделить на три класса (табл. 3.10.1).


Таблица 3.10.1. Продажи продукции фирмы «Apex»

Прово­лока	Объем продаж, млн. долл.	Доля в общем объеме продаж, %	Объем продаж, млн. фунтов	Доля в общем, объеме продаж в натуральном выражении, %	Прирост за 5 лет, %	Средняя цена 1 фунта, долл.
Крупная	340	56,7	340	72,3	1	1,00
Тонкая	170	28,3	ПО	23,4	5	1,55
Средняя	90	15,0	20	4,3	13	4,50
Итого	600	100	470	100	19	-

Рынок продукции — компоненты для подсборки и сборки широкой номенклатуры товаров, используемых в следующих областях:

• автомобильное производство;
  
• детали для сельскохозяйственных машин;
  
• конвейеры;
  
• механические станки;
  
• электронно-компьютерное оборудование;
  
• оборудование для холодильных установок;
  
• электронно-измерительное оборудование;
  
• трансформаторы;
  
• переключатели;
  
• промышленные контроллеры;
  
• моторы и генераторы;
  
• многое другое.
  

Состав отрасли промышленности: в отрасли 30 компаний. Пять лет назад их было 43. На первые четыре компании приходится 70% общего объема продаж (табл. 3.10.2).

Таблица 3.10.2. Позиции на рынке основных фирм-конкурентов

Компания	Доля на рынке, %	Объем продаж, млн. долл.
«Imper»	23	138
«Best»	20	120
«White»	17	102
«А & К»	10	60
Итого		420

Распределение: продукция реализуется как непосредственно для подсборки, так и производителям оригинального производственного оборудования. Продажи осуществляются непосредственно произво­дителями через свою сбытовую сеть и дистрибьюторов.

«Imper» имеет 172 продавца и 20 дистрибьюторов, «Best» — 192 продавца, дистрибьюторов нет, «White» — 165 и 25 соответственно и «А& К»- 125 и 5.

2. Характеристика компании «Apex».

Финансовые показатели компании «Apex» (млн. долл.):

Чистые продажи 17,5

Валовая прибыль 2,1

Рентабельность продаж, % . 12

Себестоимость товаров:

Материалы 9,1

Прямые расходы на рабочую силу 5,6

Накладные расходы 0,7

Итого 15,4

Энергоносители 1,4

Общий счет доходов:

Чистые продажи 17,5

Переменные издержки производства 14,7

Валовой доход 2,8

Постоянные издержки 2,1

Прибыль до уплаты налогов 0,7

Общие капитальные вложения:

Основной капитал 17,50

Материальные запасы 1,50

Счета дебиторов 4,25

Итого 23,25

Доля на рынке компании «Apex» — 2,9% от общих продаж. Она имеет 14 прямых продавцов и реализует свою продукцию через че­тырех дистрибьюторов Западного побережья.

Из 700 прямых покупателей продукции компании первые 25 делят 50% всех поступлений.

25 прямых покупателей и четыре дистрибьютора фирмы обеспе­чивают 60% продаж. Первые 50 счетов, включая дистрибьюторов, дают 80% общего дохода фирмы.

Географическое распределение продаж (%):

Внутри зоны в 100 миль вокруг завода 50

Средний Запад 20

Север 10

Западное побережье 10

Остальное………………………………………………………………………… 10


«Apex» производит несколько сотен видов продукции, которые конкурентоспособны на национальном рынке. Вся продукция может быть классифицирована следующим образом (табл. 3.10.3).

Таблица 3.10.3. Производство продукции фирмой «Apex»

Тип продукции	Объем производ­ства, тыс. долл.	Доля в общем объеме производ­ства, %	Объем производ­ства, тыс. ф.	Доля в общем объеме производ­ства, %	Прирост за 5 лет, %	Средняя цена 1 ф., долл.
Проволока	4375	25	4935	40,3	1	0,887
большого
диаметра
Проволока	10325	59	6685	54,6	1	1,55
среднего
диаметра
Тонкая	2800	16	630	5,1	16	4,44
проволока
Итого	17500	100	12250	100	1,7	1,43

Хотя темпы роста «Apex» не такие высокие, как в целом по от­расли, но прибыли фирмы до уплаты налогов возросли с 1 до 4% за 5 лет.

Компания работает весьма производительно по основным типо­размерам выпускаемой продукции. Наибольшую загрузку дает про­дукция большого диаметра. Если за базу принять 100%, то загрузка оборудования следующая: крупная — 100, средняя — 90, тонкая -80%.

Задания

1. Дайте краткие психологические портреты членов исполнительного ко­митета фирмы «Apex».
   
2. Изложите цели фирмы на ближайшие пять лет.
   

3. Разработайте план задач для фирмы «Apex» с привязкой к исполнителям.
   
4. Разработайте программу генеральной бизнес стратегии.
   
5. Разработайте на первый год план деятельности, включающий изло­жение задач, цели, стратегии, тактику для каждой стратегии. Подготовьте эскиз и план действий фирмы при наступлении непредвиденных обстоя­тельств.
   

3.11. Новинка на венгерском рынке

Косметическое предприятие «Fiko» широко известно своими из­делиями высокого качества. В конце 80-х годов директор предприятия поставил задачу сосредоточить усилия на увеличении прибыли. Каж­дому руководящему работнику было поручено изыскать возможности выпуска новой продукции.

Быстрее всего оказалось возможным выпустить новую зубную пасту. Все исследования и анализы по ней были закончены, и нужно было лишь найти подходящее название. Новая зубная паста была из­готовлена из превосходных компонентов. Результаты анализов сви­детельствовали, что она могла бы заменить находящиеся в продаже зубные пасты: ее очищающие свойства, аромат, антикариесные и никотиноудаляющие свойства лучше, чем у всех выпускавшихся паст.

Было решено, что это именно то изделие, с которым надо как можно быстрее выйти на рынок Венгрии. Зубной пасте было дано название «Kvalitach» и подобрана приятная для глаз упаковка. Отдел маркетинга предложил пустить пасту в продажу по цене, превышаю­щей цены ранее выпущенных в продажу аналогичных изделий. Пред­приятие и раньше успешно использовало такую политику в Венгрии, стремясь заполнить брешь между лучшими марками и дешевыми из­делиями. Руководство приняло это предложение, предполагая, что более требовательные покупатели будут согласны заплатить большую цену за лучшие изделия. Реализация новой пасты не составляла про­блемы, поскольку у «Fiko» установились давние связи с предприятия­ми оптовой торговли.

Однако паста «Kvalitach» не нашла на рынке спроса. Опросы по­купателей показали следующее (приводятся типичные ответы):

• зубная паста, которую я сейчас использую, очень хороша. У «Kvalitach» неприятный вкус;
  
• никогда не видел «Kvalitach» в том универсаме, где обычно делаю покупки; мне очень нравится та паста, которой я пользуюсь. Зачем мне ее менять?
  
• не намерен покупать такую дорогую зубную пасту. Не может быть, чтобы она была настолько же лучше, насколько дороже.
  

Задания

1. Оцените стратегию вывода на рынок новой зубной пасты.
   
2. Изобразите кривую жизненного цикла зубной пасты «Kvalitach».
   
3. Определите, как позиционировали на рынке Венгрии новую зубную пасту.
   
4. Охарактеризуйте отношение потребителей к новинке.