3 Рыночные стратегии конкурентов

Вид материала

Документы

Содержание Количественные данные. Качественные данные. Финансовые ограничения. Внутренние ограничения. 5.3. Разработка рыночной политики 5.4. Усиление позиций на рынке: новые направления рыночной политики 5.5. Программа развития гостиницы Таблица 5.5.1. Сравнительные цены на номера в отелях в 1992 г.

Подобный материал:

• Бизнес-планирование деятельности фирмы 605 ром вы хотите действовать, стратегии конкурентов, 68.16kb.
• Л. В. Балахонская, 19.22kb.
• Рыночные силы: спрос и предложение. Рыночное равновесие, 405.07kb.
• Курс лекций по Маркетингу автор Леметти Ю. А. маркетинговые стратегии, 337.48kb.
• Рыночные стратегии предприятий сотовой связи Введение, 327.85kb.
• Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33), 1224kb.
• Кооперативные и некооперативные стратегии поведения фирм, 179.28kb.
• Программа семинара, 31.81kb.
• Доклад актуальность. Руководство современных предприятий полностью изменилось и вынуждено, 26.79kb.
• Дударь А. П. Методологические основы стратегического управления в сфере обмена при, 253.89kb.

Структура рынка шампанского в Австрии. Предложение

Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в 7-8 раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благо­приятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: «Kattus» — около 12 млн., «Henkel» — около 0,8 млн., «Schlumberger» — около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн. бутылок.

Ассортимент фирмы «Schlumberger» в 1973 г. состоял из: «Goldeck Trocken», «Goldeck Halbsues», «Sparkling Extra Dry». Конкуренты вы­пускали следующие марки: «Hochriegel Halbsuesses», «Hochriegel Trocken», «Alte Reserve» и «Grosses Jahrgang». Фирма «Henkel» произ­водила «Henkel Trocken» и «Henkel Brut».

Средняя цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена минус 15%-ная скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.

В Восточной Австрии распространение шампанского «Schlumber­ger» не было затруднено, а западная часть, по существу, не была обес­печена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения охватывала примерно только 15% территории, а в за­падной — менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.

Фирма-конкурент «Kattus» обслуживала примерно 55% мелких магазинов. Сеть распределения «Henkel» обеспечила западную часть Австрии почти на 100%. На 1973 г. расходы на рекламу шампанско­го «Schlumberger» вообще не предполагались, несмотря на то что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское «Schlumberger» — одно из тех редких марок шампанско­го, которое производится по классической методике «Champagne». Продавцы при переговорах использовали аргументы, свидетельствую­щие о том, что фирма «нашла свой правильный путь», на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единст­венной рекламой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (осо­бенно для дистрибьюторских компаний и оптовиков).

Спрос

Количественные данные. Структура заказчиков: 30% — обществен­ное питание, 70% — торговля (потребление в индивидуальном поряд­ке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий обществен­ного питания.

Объем заказов и их ритм: шампанское «Schlumberger» упаковы­вается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум 2 пакета, т.е. около 600 коробок, для сезонной торговли (Рождество, Масленица) и дозаказывали по 3-4 раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.

Объем оборота в 1973 г. составил: «Goldeck Trocken» — около 45%, «Goldeck Halbsues» — около 50%, «Sparkling» — около 5%.

Распределение шампанского «Schlumberger» ориентировано на крупную торговлю, означающую, что крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников. Общественное питание представ­лено «высокой гастрономией» («Sacker», «Hilton» и т.д.), обеспечи­ваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются про­дукцией при посредничестве фирмы «С und С».

Качественные данные. Имя «Schlumberger» в 1973 г. было еще из­вестно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, который когда-то производила фирма «Schlumberger», занимавшая ведущее по­ложение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой «Champagne» тогда у потре­бителей не существовало. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь ос­тавляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мне­ние: «Schlumberger» нам не нужно, потому что гости его не заказы­вают».

Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осу­ществляются по-разному. В крупных ресторанах этим занимается за­купочное отделение, в мелких — непосредственно хозяин заведения.

Ограничения

Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких огра­ничений не было. Сложности были только с поставкой основного вина для склада.

Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации была толь­ко реклама «из уст в уста» и систематическая «обработка» торговли и общественного питания.

Внутренние ограничения. Это соблюдение методики «Champagne», удержание уровня цен (например, исключение поставок в дисконт-магазины, исключение посылочной торговли).

Цели

1. Повышение доли на рынке: с 8% в 1973 г. до 18% в 1981 г. и расширение распределения (десятилетний долгосрочный план). В общественном питании — расширение своего влияния хотя бы на 4 тыс. хороших предприятий. Систематическое продвижение в организован­ной торговле на основе годовых списков.
   
2. Продажа марки «Sparkling Extra Dry», являющейся в ассорти­менте «Schlumberger» самой дорогой, не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного пи­тания.
   

Задания

1. Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложение к программе маркетинга, обратив вни­мание на:

товарную политику фирмы;

способы продвижения товара на рынок;

сбытовую политику и способы распределения товара;

ценовую стратегию.


5.3. Разработка рыночной политики

Производство аппаратуры «Hi-Fi» в США было начато в 60-х годах несколькими инженерами, которые, если верить популярной в от­расли легенде, бросили каждый свою работу (в основном в аэрокос­мической отрасли) для того, чтобы отдаваться своему хобби — созда­нию усилителей и акустических систем. К концу 60-х годов основные производители компонентов³ стали расширять номенклатуру своей продукции. Потребители могут создавать из компонентов системы, комбинируя по своему выбору: а) входной источник, в качестве ко­торого может выступать проигрыватель, магнитофонная приставка или тюнер; б) управляющий центр, т.е. усилитель или ресивер (уси­литель и тюнер в одном блоке); в) выходное устройство, т.е. акус­тическую систему. По профессиональной терминологии усилители и ресиверы называются «электроникой». Так, фирма «Scott», прежде известная только своей «электроникой», создала себе имя в про­изводстве акустических систем. «Sherwood», другой производитель «электроники», в 1969 г. вывел на рынок автоматический проиг­рыватель. Фирма KLH, начинавшая с производства акустических систем, примерно в то же время приступила к выпуску стереоком-пактов⁴.

Тогда же, в конце 60-х годов, на рынок США стали проникать иностранные фирмы, а большинство из тех, кто основал первые аме­риканские компании по производству аппаратуры «Hi-Fi», стали ухо­дить из отрасли. Вот что говорил руководитель одной из компаний в интервью журналу:

«Шесть лет назад мы стремились продавать нашу продукцию толь­ко некоторой категории избранных потребителей, которые должны были удовлетворять определенным требованиям интеллектуальности и технической грамотности.



Мы не хотели продавать подросткам или вообще обычным людям — ориентировались только на людей осо­бенных. Этот подход был по-настоящему элитаристским, и он был очень опасен. Мы его изменили, и из бизнеса для избранных, который, по сути дела, не хотел расширяться, стали промышленностью, которая гордится собой и своей продукцией. Мы говорим теперь: «Наша продукция так хороша, что мы не успокоимся, пока об этом не узнают все».

В 70-е годы рынок товаров «Hi-Fi» испытывал рост, при этом в торговле компонентами контингент покупателей качественно менял­ся. Среди покупателей стереокомпонентов в 1975 г. (по сравнению с предыдущим годом) стало меньше женщин, больше молодых людей (в возрасте от 18 до 24 лет), больше жителей Тихоокеанского побе­режья, больше выпускников колледжей и лиц с доходом на семью 25 тыс. долл. и более.

Учитывая сдвиг в демографической структуре покупателей, ком­пания «Playd» предприняла обширные исследования с целью опре­делить: 1) потенциал рынка для аппаратуры «Hi-Fi» по сравнению с аппаратурой менее высокой точности, такой, как компакты и консо­ли⁵; 2) стереотипы покупательского поведения среди потребителей товаров «Hi-Fi».

Независимая исследовательская фирма обнаружила, что спрос на компоненты возрастал быстрее, чем спрос на компакты или консоли. Однако по объемам продаж на то время компакты значительно пре­восходили как консоли, так и компоненты. В 1975 г. в США было про­дано 3,5 млн. единиц компактов, тогда как компонентных систем -1,5 млн., а консолей — 400 тыс. Для фирмы «Playd» это означало, что рынок «Hi-Fi» потерял 3,9 млн. покупателей США. Купив компак­ты или консоли, эти потребители вряд ли собирались менять их на аппаратуру «Hi-Fi» — по крайней мере в течение нескольких лет.

«К тому же, — говорил руководитель фирмы, — каждый раз, когда продается компакт или консоль, мы лишаемся потенциального по­купателя на дополнительную акустическую систему, магнитофонную приставку, усовершенствованный ресивер, тюнер, проигрыватель и т.д.».

Исследование поведения покупателей показало, что потребители различных аудиосистем испытывают влияние разных факторов. Ос­новные из них (в порядке убывания важности) были следующими.

Для покупателей компонентов:

• естественный звук;
  
• превосходная электроника;
  
• возможность наращивать систему;
  

• символ социального положения.
  
  
  

Для покупателей консолей:

• эстетичность;
  
• достаточно хорошая электроника;
  
• несложная система подключения;
  
• при данной цене большая потребительская ценность.
  Для покупателей компактов:
  

• более низкая цена;
  
• меньшие размеры;
  
• несложная схема подключения;
  
• простота обращения.
  

Исследование также выявило, что покупатели компонентов:

• сильно зависели от советов родных и знакомых;
  
• считали, что их знаний в области «Hi-Fi» едва ли достаточно, чтобы управляться с аппаратурой (только 8% считали, что они знают «много»);
  
• прежде чем совершить покупку, особенно первую, тратили зна­чительное время на посещение магазинов;
  
• на покупку своей первой системы тратили 350-400 или 650-750 долл.;
  
• заменяли или наращивали компоненты примерно через год-два после совершения начальной покупки.
  

На основании анализа руководство фирмы «Playd» пришло к вы­воду, что необходимо разработать новую маркетинговую стратегию. Перед фирмой была поставлена задача удвоить в следующем году число людей, которые бы имели или покупали компоненты «Hi-Fi» какой-либо из марок.


Задания

1. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся на рынке товаров «Hi-Fi» в США в 70-е годы. Каковы тенденции развития рынка?
   
2. Охарактеризуйте основные целевые сегменты для производителей стереокомпонентов в США в 70-е годы.
   

3. Разработайте альтернативные маркетинговые стратегии для фирмы «Playd». Проведите их сравнительный анализ.
   
4. Разработайте рекомендации для фирмы по основным направлениям
   товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.
   

5.4. Усиление позиций на рынке: новые направления рыночной политики

«Broron and Compane Ltd» («В & С») — дочерняя фирма группы компаний «Electronics», образованная для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм, «В & С» не занималась в Канаде про­изводственной деятельностью.

В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент «В & С», созвал своих менеджеров для обсуждения вопроса об эффективности деятельности компании на рынке Канады. Срочность в проведении такого сове­щания была вызвана сокращением и без того незначительной доли рынка фирмы, слабой осведомленностью канадских покупателей о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.

В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потре­бительского назначения, в результате снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция должна была со­храниться в ближайшие два года. В этой ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма «В & С» могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телевизоры.

В 1993 г. все большее значение приобретала повторная покупка цветных телевизоров либо вместо старого, либо как второго телеви­зора в доме. Поэтому возросло значение такого фактора, как привер­женность потребителя торговой марке. Для продукции компании «В & С» приверженность торговой марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались те­левизорами этой компании. Именно владельцы телевизоров опреде­ляли количество будущих покупок.

Торгово-сбытовая деятельность приобрела для «В & С» более ком­плексный характер: основной упор она должна была сделать на уве­личение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сократив реализацию товарных марок, известных покупателям. По­скольку покупатели возвращаются на рынок за новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в поль­зу продукции новой фирмы. Таким образом, «В & С» должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по сравне­нию с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, оп­ределяющих его положение на рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность, условия обслуживания и т.п.


По оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факто­рами позиционирования цветных телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого телевизора. «В & С» за­нимала последнее место по стоимости эксплуатации телевизора, а ди­леры и потребители были недовольны ценой. Кроме того, покупатели были плохо осведомлены о товаре фирмы. Поэтому «В & С» должна была уделить особое внимание соотношению цены и качества (рис. 5.4.1) (по вертикальной оси учитывается изменение качества телеви­зоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси — изменение цен от низких к высоким).

Приведенный пример показывает, что диапазон изменения каче­ства цветных телевизоров в Канаде в начале 90-х годов был узок и стремился к лидеру отрасли — «Music Master», а диапазон цен рас­ширялся за счет выпуска на рынок более дешевых телевизоров (пор­тативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы «Luxeria»). Потре­бительское восприятие фирмы «В & С» ассоциировалось со слиш­ком высокими ценами для данного уровня качества, хотя и высокого. В первой половине 90-х годов в Канаде увеличилось число людей, обращающих внимание на цену телевизора при его покупке (моло­дежь, люди с низким уровнем доходов, покупатели второго телевизора для дома).

К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили до­клад по состоянию рынка цветных телевизоров в Канаде, по оценке позиций конкурентов и фирмы «В & С». Отдельные положения до­клада и некоторые выводы приведены в табл. 5.4.1.

Та блица 5.4.1. Ситуация на рынке цветных телевизоров Канады и ее восприятие

фирмой «В & С»

Ситуация в отрасли и позиция «В & С»

Жизненный цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада. Фирма «В & С» в основном оптимистично оценивает ситуацию на рынке и не придает особого значения жизненному циклу товара. Фирма пере­оценила объем своих продаж на 150 тыс. комплектов.

На рынке Канады отмечена тенденция перехода на настольные и портативные телевизоры. Основной упор фирмы делают на покупа­телей, уже знающих товар.

Главная задача «В & С» — совершенствование консоли. Фирма осо­знает, что изменения в ее товарной политике происходят медленно, в то время как на рынке изменения идут полным ходом

В основном увеличивалось число массовых распространителей и круп­ных универсальных магазинов, стабильно снижалось число мелких независимых распространителей.

В качестве партнеров «В & С» сильные позиции сохраняют мелкие независимые распространители, и их число увеличилось на 50 в 1992 г. Отсутствуют постоянные контакты с массовыми распространителями

На рынке Канады сильные позиции имеют марочные товары. Фирмы, выпускающие телевизоры, ориентируются на агрессивную наступа­тельную стратегию. Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирм-конкурентов составляет в разных районах страны от 30 до 68%.

Фирма «В & С» отвергает концепцию производства марочного товара. По мнению экспертов, рекламная политика фирмы требует пересмот­ра. Осведомленность покупателей о товарной марке «В & С» составляет от 6 до 29% в разных районах страны. 15% вообще не могут вспомнить фирму «В & С».


5. Увеличе­ние важнос­ти цены по сравнению с качеством (в глазах потре­бителей)
На рынке Канады среди покупателей увеличилась доля молодежи и людей с низкими доходами, которые обращают большое внимание на цены. Значение качества товара уменьшается, так как распространи­тели предлагают товар одинаково хорошего качества. Таким образом, цена играет большую роль на рынке, чем качество. Фирма «В & С» отдает предпочтение качеству, а не ценам. При оценке потребительских предпочтений самый слабый упор делается на стоимость как наиболее важную характеристику товара. Среди всех фирм цены «В & С» упоми­наются как высокие чаше других.

В 1992 г. цена 60% всех проданных товаров была ниже 500 долл. (в ос­новном это портативные и настольные телевизоры).

Фирма «В & С» практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую модель портативного телевизора фирма предлагает дилерам за 399 долл. оптом, в то время как «Luxeria» продавала товар в розницу по 388 долл. Дилеры отказываются от этой модели фирмы «В & С». Однако фирме сложно снижать цены, что связано с отсутствием общей интеграции производства.

Конкуренты «В & С» проводят обучение на дому, а также семинары по техническому обучению дилеров для сферы услуг. Также эти фирмы имеют собственные ремонтные средства и возможности.

«В & С» только начинает использовать обучающие фильмы, кассеты и руководства. У нее нет обучающих пособий для продавцов. Однако фирма имеет хорошие материалы по обучению дилеров. Также фирма имеет опыт в разработке материалов для стимулирования продаж.

Ключевым моментом является важность понимания слабости марке­тинговой политики «В & С» в отношении и дилеров, и потребителей. Продавцы знают, что телевизоры «В & С» неконкурентоспособны по цене.

Работая с дилерами, продавцы фирмы постоянно преувеличивают мощь «В & С» по сравнению с конкурентами. Дилеры сомневаются в надежности товара: многие телевизоры не работают в их демонст­рационных залах.

Реальная ситуация — необходим контроль за качеством при производ­стве продукции; обслуживание товара фирмы на уровне дилеров не соответствует требованиям: не обеспечена система регулярных выездов для налаживания напольных телевизоров (хотя это положение улуч­шается).

В среднем по отрасли расходы на заработную плату торгового персо­нала и другие расходы составляют 2,5% от объема продаж.

Из-за большого количества торговых точек с небольшим товарооборо­том эти затраты «В & С» составляют 4-5% от объема продаж. Возмож­но, использование такой сбытовой сети необоснованно.

По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы «В & С» могут представлять интерес следующие не освоенные ею сегменты рынка:

1) крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки по­купателям;

2. покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);
   
3. покупатели, которые при приобретении телевизора в первую очередь обращают внимание на «лучшую стоимость»;
   

4) покупатели, которые никогда не слышали о фирме «В & С».

Принятие первого направления означало, что руководство «В & С» удовлетворено существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных теле­визоров в Канаде, то все элементы маркетинговой программы необ­ходимо было пересмотреть.

Задания

1. Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте проблемы, стоявшие перед фирмой «В & С» в начале 90-х годов.
   
2. Оцените положительное и отрицательное влияние факторов макро- и микросреды на рыночную позицию фирмы «В & С».
   
3. Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных телевизоров Канады.
   
4. Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телеви­зоров на рынке Канады в начале 90-х годов.
   
5. Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, ценовой,
   коммуникационной, кадровой политики фирмы «В & С» в начале 90-х годов. Что, по Вашему мнению, явилось причиной тех проблем, с которыми столк­нулась фирма?
   
6. Определите, какие перспективные цели фирмы могут быть сформу­лированы руководством «В & С»?
   

7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и обоснуйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий.

5.5. Программа развития гостиницы

В начале 90-х годов на рынке гостиничных услуг Москвы сложи­лась следующая ситуация.

Тенденции в политической и экономической жизни России спо­собствовали тому, что интересы иностранных деловых кругов в зна­чительной степени сместились от центра к бывшим республикам Союза и регионам Российской Федерации.

Поскольку спрос на услуги отелей находится в прямой зависи­мости от внешнеэкономической деятельности иностранных фирм на российском рынке, то стада четко прослеживаться тенденция к сни­жению его заполняемости. В меньшей степени этот процесс затронул спрос на квартиры для долговременного проживания и офисы. По данным фирм-посредников, функционирующих на московском рын­ке недвижимости, сохранился спрос на оборудованные и необорудо­ванные офисы. Правда, возросло предложение частных квартир, но и этот источник не мог удовлетворить спрос.

Этот сектор рынка не остался не замеченным конкурентами. Всту­пил в строй 330-квартирный «Парк Плейс», располагающий всей не­обходимой инфраструктурой и отличной системой безопасности.

Ведущая роль в гостиничных услугах принадлежит новым гости­ничным комплексам: «Аэростар», «Славянская-Рэдиссон», «Пента», «Пульман», «Балчуг-Кемпински», «Метрополь», «Москоу Палас» бла­годаря использованию достижений современного западного менедж­мента при подборе и подготовке кадров, повышению качества обслу­живания, методам материального стимулирования персонала, рек­ламной и маркетинговой деятельности. Эти гостиницы оказывают ус­луги на более высоком уровне при сравнимых ценах, что находит от­ражение в показателях их работы. Исследование показало, что в 1992 г. средняя загрузка этих гостиниц составляла 70—85%. Все отели с ино­странным участием пользовались в первую очередь бронированием по своей сети отелей, а также авиабронированием благодаря услугам своих учредителей- авиакомпаний.

Прослеживается четкая тенденция к росту конкуренции в гости­ничном бизнесе.

Загрузка номерного фонда в большей степени связана с перечнем предлагаемых услуг и их качеством, уровнем цен на номера. Все об­следованные гостиницы Москвы имели различные показатели сред­ней годовой загрузки, что объясняется в основном ценой номера (табл. 5.5.1), длительностью присутствия на рынке, категорией при­нимаемых гостей и, конечно, активностью и целенаправленностью поиска клиентов.

Во всех отелях, имеющих оздоровительные комплексы (нет их только в «Президент-отеле» и «Даниловском»), существует дополни­тельный счет, оплачиваемый клиентом при выезде. В барах, кафе, ресторанах принимают в оплату только кредитную карту отеля, чтобы устранить платеж наличными.

Во всех обследованных отелях имеются бизнес центры, обеспе­чивающие проживающим такие услуги, как факсимильная связь, те­лексная связь, фотокопирование, машинопись, перевод, пользование компьютером. Эти услуги пользуются значительным спросом.

Все отели Москвы высшей категории имеют определенные пло­щади, предназначенные для проведения массовых мероприятий типа


Таблица 5.5.1. Сравнительные цены на номера в отелях в 1992 г.

Отель	Прейскурантная цена номера, долл. США	Прейскурантная цена номера с завтраком, долл. США
Аэростар	205	225
Славянская-Рэдиссон	215	234
Пента	315	334
Балчуг-Кемпински	300	317
Метрополь	330	352
Пульман	218	234
Президент	160	160
Даниловский	150	150
Москоу Палас	240	240
Международная- 1	219	219
Отель	217	230

конгрессов, симпозиумов, семинаров, переговоров и презентаций, одновременно с ресторанными услугами и предоставлением полного набора технических средств.

Анализ деятельности ведущих гостиничных комплексов Москвы позволил сделать вывод о расширении спектра предоставляемых кли­ентам услуг. Помимо традиционных, обязательным стал еще целый ряд услуг: оздоровительные комплексы, бизнес центры, проведение массовых мероприятий.

Для отеля высшей категории коэффициент количества персонала на один номер находится в пределах 1,4—1,7. Везде применяется прин­цип разделения заработной платы на две части — рублевую (фикси­рованную) и валютную (переменную). Во всех отелях при наборе пер­сонала проводится обучение профессиональным навыкам в соответ­ствии с требованиями менеджеров.

В отелях «Пульман», «Пента», «Палас» все служащие отеля имеют бесплатный обед в день работы. Все сотрудники имеют фирменную одежду, нагрудный знак со своим именем, перемещаться они могут только в своей рабочей зоне. Пере­мещения по отелям разрешаются только по служебным лифтам и лест­ницам.

Несмотря на рост предложений со стороны новых отелей и част­ного сектора, эксперты считали, что в ближайшее время сохранится устойчивый спрос на услуги четырех-пятизвездочных гостиниц, од­нако при условии политической и экономической стабилизации в России.