3 Рыночные стратегии конкурентов

Вид материала

Документы

Содержание Анализ деятельности «Отеля» Рыночная стратегия 6. Организация и контроль маркетинговой деятельности 6.1. Переориентация фирмы на маркетинговую концепцию 6.2. Выходить ли на новый рынок Маркетинговая среда рынка Индии (данные на конец 80-х годов) 6.3. Маркетинговая служба предприятия

Подобный материал:

• Бизнес-планирование деятельности фирмы 605 ром вы хотите действовать, стратегии конкурентов, 68.16kb.
• Л. В. Балахонская, 19.22kb.
• Рыночные силы: спрос и предложение. Рыночное равновесие, 405.07kb.
• Курс лекций по Маркетингу автор Леметти Ю. А. маркетинговые стратегии, 337.48kb.
• Рыночные стратегии предприятий сотовой связи Введение, 327.85kb.
• Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33), 1224kb.
• Кооперативные и некооперативные стратегии поведения фирм, 179.28kb.
• Программа семинара, 31.81kb.
• Доклад актуальность. Руководство современных предприятий полностью изменилось и вынуждено, 26.79kb.
• Дударь А. П. Методологические основы стратегического управления в сфере обмена при, 253.89kb.

Анализ деятельности «Отеля»

В 1992 г. обозначилась тенденция падения объемов реализации работ и услуг. Это было связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализации был выполнен на 82% и соста­вил 9 млрд. руб. (здесь и далее по курсу 500 руб./долл.). Размер валовой прибыли достиг 11 млрд. руб. Фактические расходы по себестоимости за 1992 г. составили 30 млрд. руб., или 140% к запланированному уров­ню. Дебиторская задолженность — 3,5 млрд. руб.

В 1993 г. «Отель» имел ряд конкурентных преимуществ на рынке, связанных с длительностью пребывания на нем, определенным опы­том работы, достаточно квалифицированными кадрами и известнос­тью торговой марки. Однако низкий уровень услуг по сравнению с вновь появившимися на рынке конкурентами привел к снижению его доли на рынке и падению загрузки. Рентабельной можно считать 70%-ную загрузку «Отеля». Однако этот важнейший показатель в 1992 г. снизился до 47%.

Поданным опроса, проводившегося среди клиентов «Отеля», зна­чительные нарекания вызывали состояние подъездных путей к зда­нию, сложности со стоянкой и парковкой личных автомашин. От­сутствие представителей администрации в приемном холле и изоби­лие прочего обслуживающего персонала, непосредственно не связан­ного с обслуживанием гостей, создавали суету и неразбериху. Не нра­вилось иностранным клиентам и снисходительно-ленивое отношение к ним работников гостиницы и официантов. По мнению специалис­тов-дизайнеров, стойка портье была далека от требований моды, а обилие световой рекламы в приемном холле выглядело очень на­вязчиво.

Сравнивая уровень цен московских гостиниц, можно было сде­лать вывод, что цены «Отеля» находятся на уровне аналогичных — «Аэростар», «Пульман», «Рэдиссон».

В исследуемый период размещение рекламы носило спонтанный и хаотичный характер. Рекламные публикации ограничивались, как правило, четырьмя—шестью страницами, причем 50% — в изданиях Великобритании. Львиная доля затрат приходилась на рекламно-полиграфические работы. Необоснованно большими тиражами изда­вались буклеты, проспекты, листовки, ориентированные на клиентов «Отеля». Слабо осуществлялся контроль за деятельностью агентских фирм по рекламе, недостаточно использовались возможности участия в международных выставках, ярмарках, конгрессах, посвященных международному деловому туризму.


Рыночная стратегия

Бизнес-план 1994 г. должен был быть направлен на преодоление тенденции падения объемов реализации работ и услуг, что связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и сни­жением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализа­ции был определен в 32 млрд. руб. Прогнозируемый размер валовой прибыли — 21,7 млрд. руб. Эти цены должны были быть достигнуты за счет средств, выделяемых на стимулирование реализации, в том числе 190 млн. руб. — на рекламу, т.е. 1% от запланированного уровня продаж.

«Отель» располагал значительными материальными и кадровыми ресурсами. Все эти ресурсы должны были быть направлены на до­стижение запланированной рентабельности, уровня услуг, доли на данном сегменте рынка.

Следовало незамедлительно приступить к проведению активной рыночной политики. Необходимо было довести коэффициент загруз­ки до 60% в 1994 г. и добиться загрузки 70% через три года.

Задания

1. Сформулируйте основные маркетинговые цели «Отеля».
   
2. Определите, какие маркетинговые стратегии было целесообразно ис­пользовать «Отелю» в своей деятельности.
   

3.На основе анализа исходной информации разработайте основные на­
правления рыночной политики «Отеля» на 1994 г.

6. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

6.1. Переориентация фирмы на маркетинговую концепцию. 6.2. Выходить ли на новый рынок. 6.3. Маркетинговая служба предприятия

6.1. Переориентация фирмы на маркетинговую концепцию

Фирма «EPS Ltd», основанная в 1969 г., известна в Великобрита­нии как солидный производитель электроэнергии. Девиз компании: «Мы гарантируем бесперебойную подачу электроэнергии. Наша по­дача энергии превосходна!» Клиенты фирмы: аэропорты, больницы, предприятия в сфере телекоммуникации, булочные. География кли­ентов — Великобритания, Средний Восток, Китай.

Компьютеры и другое чувствительное оборудование требуют бес­перебойного и стабильного снабжения энергией. Специалисты фирмы еще 20 лет назад обнаружили, что малейшие колебания на­пряжения и частоты тока приводят к сбою в работе компьютеров, искажают передаваемую информацию, затрудняют компьютерные операции. Оборудование, которым располагает фирма, полностью обеспечивает надежную защиту от колебаний переменного тока.

Объем продаж фирмы постоянно растет при достаточно высоком уровне спроса, но нарастает угроза конкуренции. Управляющий ди­ректор фирмы, по образованию инженер-электронщик, пройдя курс обучения в центре по подготовке кадров при Институте маркетинга, осознал, что, несмотря на, казалось бы, прочные позиции фирмы, необходима переориентация деятельности фирмы на маркетинговую концепцию. Он считает, что пришло время развивать систему марке­тингового планирования, но, не имея практики маркетинговой ра­боты, плохо представляет себе то, что он должен конкретно предпри­нять. Философию своей компании он сформулировал так: «Высочай­шее качество товара плюс превосходный инжиниринг и техническая экспертиза».


Задания

1. Выделите ключевые задачи компании.
   
2. Помогите управляющему директору сформулировать основные маркетинговые цели компании.
   
3. Укажите, какие виды маркетинговой деятельности необходимо, по Ва­шему мнению, осуществить для выполнения ключевых задач.
   

4. Предложите управляющему директору фирмы организационную структуру маркетинговой службы и дайте обоснование ее целесообразности.

6.2. Выходить ли на новый рынок

Компания «Strother's Shoes» (Северная Каролина), основанная в 1971 г. и специализирующаяся на производстве недорогой обуви, при­няла решение о выходе в 1989 г. на зарубежный рынок. Этот год был расценен как удачный момент из-за снижения в 80-е годы курса дол­лара США по отношению к валютам других развитых стран. Эксперты фирмы считали, что настало время для экспорта обуви в развиваю­щиеся страны. Однако они учитывали, что уровень доходов большин­ства населения этих стран настолько низок, что придется находить возможность для продаж по значительно более низким ценам, чем в США и Европе.

В то же время, хотя на этих рынках «Strother's Shoes» достигла значительного уровня продаж и прибылей, руководство фирмы было серьезно обеспокоено резко обострившейся конкуренцией. По мне­нию президента компании, тенденции экономического и демографи­ческого роста в мире, которые были проанализированы экспертами фирмы, подтверждали, что для сбыта дешевой обуви развивающиеся страны представляют интерес. Обнадеживали и такие факторы, как использование фирмой современного высокопроизводительного обо­рудования, участие персонала в распределении прибылей (позволив­шего снизить почасовую оплату рабочих без ущерба для их доходов), что положительно сказалось на ценовой политике компании, позво­ляя рассчитывать продажи на массового покупателя.

Даже после того как в конце 80-х годов курс доллара США повы­сился, руководство компании оптимистически оценило свои конку­рентные позиции на будущих рынках сбыта. Эксперты фирмы считали, что расширение объемов производства приведет к снижению издержек на единицу товара, а это обеспечит необходимую степень конкуренто­способности цены, хотя прибыли и не будут значительными.

По заданию президента компании эксперты маркетинговой служ­бы изучили информацию по рынку Индии. Их выводы были обнадеживающими, поскольку основывались на следующих положениях: страна находится на начальных стадиях экономического роста, кото­рый обещает быть длительным; жизненный уровень населения растет; снижены пошлины на импорт товаров широкого потребления; суще­ствует возможность реэкспорта в соседние страны; население 800 млн. человек.

Однако вице-президент по маркетингу счел информацию недоста­точной и не разделил мнение экспертов о том, что Индия — весьма заманчивый рынок сбыта дешевой обуви. Он собрал более подробную информацию (см. ниже), чтобы создать достоверный экономический портрет страны, но не ограничился этим, так как считал, что без знания политических, правовых, культурных факторов невозможно дать ре­альную оценку рыночной ситуации в стране. Он привел пример о со­бытиях, имевших место в достаточно развитом и процветающем штате Пенджаб, — волнениях сикхов, требующих политических свобод. Кроме того, учитывая влиятельность религиозных деятелей, можно ожидать любых ограничений на ввоз обуви в страну вплоть до полного запрета. Необходимо учитывать и веками сложившуюся традицию, ха­рактерную для страны с жарким климатом: почти круглый год не обя­зательно пользоваться обувью, а летом из-за грязи в сезон дождей при­нято беречь свою обувь и ходить босиком. В то же время нужно учесть и нарастающее влияние западного стиля в одежде и обуви.

Изучив ряд журнальных публикаций, вице-президент по марке­тингу пришел к выводу, что сбыт одежды европейского стиля в Индию растет, хотя и не так быстро, как в США. Однако информации о рек­ламной деятельности, способах стимулирования сбыта, распределе­нии товаров было явно мало. Президентом фирмы было принято ре­шение о проведении собрания сотрудников для решения вопроса о целесообразности маркетинговых исследований рынка Индии.

Маркетинговая среда рынка Индии (данные на конец 80-х годов)


Население, млн. чел 789,12

В том числе городское, % 26

Темпы прироста, % 2

Этнические группы, %:


индо-арийцы 72 72

дравидианы …………………………..25

другие ………………………… 3

Языки — английский, хинди, хиндустани и др. Религия, %:

индуизм

84

мусульмане 11

христиане 3

сикхи 2

Средняя продолжительность жизни, лет:

женщины 55

мужчины 56

Грамотность, % 36

Экономика:

ВВП всего, млрд. долл. 193,82

ВВП на душу населения, долл. 272

Средние темпы прироста ВВП, % 3

Торговые партнеры (экспорт), %:

СССР 18

США . 11

Великобритания 6

Япония 9

Торговые партнеры (импорт), %:

Иран 11

США 12

СССР 8

ФРГ 6


Структура экспорта — одежда, продукты питания, сырье, станки, химикаты

Структура импорта — нефть, железная руда, сталь, промышленные товары, станки, химикаты

Источники: World Facts and Maps' Chicago. 1989. P. 131; World Resources. 1986. P. 235-246.

Задания

1. Назовите вид маркетинговой информации, который анализировался сотрудниками компании, и способ маркетинговых исследований, который они использовали.
   
2. Опишите объект исследования и его составляющие.
   
3. Укажите, какую ценовую стратегию и способ охвата рынка компания предполагала использовать на новом рынке.
   
4. Дайте обоснование целесообразности выхода на новый рынок компа­нии «Strother's Shoes».
   

5. Предложите организационную структуру маркетинговой службы, в наибольшей степени соответствующую потенциальному рынку.

6.3. Маркетинговая служба предприятия

Директор предприятия «Телекон» поручил заведующему коммер­ческим отделом подготовить предложения по перестройке организа­ционной структуры предприятия, ориентировав ее на маркетинг. Об­судив различные предложения с заведующим отделом кадров предприятия, главным бухгалтером, главным инженером, представителя­ми трудового коллектива, заведующий коммерческим отделом под­готовил четыре схемы, последовательно показывающие организаци­онную перестройку управления предприятием. Они были представ­лены на совещании у директора.

Первая схема (рис. 6.3.1) показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами. На этом этапе возникают сложности из-за нескоординированности, поскольку нет непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы введены под единое управление в структуре на второй схеме (рис. 6.3.2). Рис. 6.3.3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а рис. 6. 3. 4- схему управления, предлагаемую к построению. Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по марке­тингу.

Ответственность директора по маркетингу вначале распространя­ется прежде всего на сбыт. Затем в его функции постепенно входит обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функциональные обязанности правильнее было бы сформулировать как обеспечение маркетинговой деятельности, а не реализации товаров.

На совещании заведующий коммерческим отделом отметил, что требуемые изменения структуры управления не очень значительны. Директор одобрил изложенные соображения, отметив, что маркетинг является принципом управления, который ориентирован на учет тре­бований покупателей и потребителей, и что эти требования должны направлять каждый шаг предприятия, включая и планирование, и оп­ределение целей по достижению определенной прибыли.

Главный бухгалтер обратил внимание на то, что предлагаемая ре­организация означает, кроме всего прочего, перегруппировку ответ­ственности работников. В новой системе повышается влияние каж­дого на образование прибыли. Заведующий коммерческим отделом на протяжении многих лет продавал изделия на основе концепции маркетинга. Но теперь ему уже не придется делать свою работу, ис­пытывая сопротивление всех или некоторых. Важнейшее нововведе­ние — это добровольное и полное содействие каждого работника предприятия.

Главному инженеру показалось, что замечание относится к нему. Было похоже на то, что снова начинается многолетний спор о при­оритете маркетинга или производства. «Если бы производство на нашем предприятии не было бы достаточно хорошо организовано для того, чтобы с малыми затратами выпускать изделия хорошего каче­ства, — заявил он, — тогда не было бы маркетинга». Но заведующий коммерческим отделом не включился в никуда не ведущую дискус­сию. Кроме того, их отношения по маркетингу различались лишь в области определений. Поэтому он сказал, что главный инженер в своем высказывании удивительно точно обрисовал свою задачу в рам­ках концепции маркетинга.

Затем речь пошла о выборе новых руководителей.

Круг обязанностей директора по маркетингу по сути не представ­ляет собой чего-то нового, это лишь изменение названия должности заведующего коммерческим отделом. По мнению начальника отдела кадров, анализ ситуации, проведенный заведующим коммерческим отделом, производит хорошее впечатление. Чувствуется, что он не только понимает концепцию маркетинга, но и обладает предприим­чивостью, с помощью которой мог бы направить деятельность пред­приятия на реализацию этой концепции. Он и до этого фактически исполнял обязанности директора по маркетингу, поэтому целесооб­разно назначить его на эту должность.

Следующий шаг — выбор руководителей службы маркетинга и коммерческого отдела. Было решено сначала поискать таких людей на своем предприятии и лишь в крайнем случае обратиться к посто­ронним.


Задания

1. Проанализируйте организационные структуры предприятия, представ­ленные на совещании у директора. В чем их слабые и сильные стороны?
   
2. Определите роль директора по маркетингу в деятельности предприятия и круг его обязанностей.
   

3.Сформулируйте проблемы, с которыми столкнулось руководство «Те-
лекон» в процессе организационной перестройки предприятия.