В и добренькова В. Г. Журавлев, Е. В. Добренькова, Е. В. Гурнина Руководство

Вид материала

Руководство

Содержание 2. Анализ изменений в организации 4. Анализ факторов сопротивления. 5. Снижение напряжения в организации. 7. Устранение главных факторов сопротивления Моделирование поведения персонала при его обучении Восстановление нового равновесия в организации Управление переменами в жизни государства. 161 Организационное развитие для Брюс Бартон Организационное развитие — Организация и внешняя среда. Обновление организации. Культура организации (КО) КО можно классифицировать по. Регулирование КО. Агент изменений, или катализатор. Люди в группах и лидерство. Организационное развитие включает ряд этапов 2. Использование результатов обследования Обучение и повышение квалификации ... Полное содержание

Подобный материал:

• Западно европейская социология XIX века: Тексты /Под ред. В. И. Добренькова. М.: Изд., 4.2kb.
• Ю. Г. Волков И. В. Мостовая социология под редакцией проф. В. И. Добренькова Рекомендовано, 6915.59kb.
• Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 392.21kb.
• Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 718.36kb.
• М. Сотская, В. Беленький, Ю. Журавлев, Е. Мычко агрессия, 220.81kb.
• Журавлев Даниил Арсеньевич Огневой щит Москвы Проект Военная литература, 2828.2kb.
• Проект "бюджетная система российской федерации" Юдина Т. Н., Журавлев С. В., Карасев, 70.67kb.
• Г. В. Плеханова > П. В. Журавлев м. Н. Кулапов с. А. Сухарев мировой опыт в управлении, 8527.01kb.
• Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 40.37kb.
• Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 26.81kb.

U

2. Анализ изменений в организации:

• Они намерены? Случайны?_____

U

3. Анализ пользы от изменений в организации:

• надо поддерживать перемены (использовать их как способ дости­жения цели),

• не поддерживать (путаница, чрезмерные усилия по обучению, на-чальная потеря времени при разработке новых процедур).________

II

4. Анализ факторов сопротивления. Есть ли сопротивление изме­нениям? Природа сопротивлений:

• экономические факторы,

• неудобства в работе,

• неуверенность,

• страх, тревога, угроза статусу,

• возмущение ужесточением контроля.________________________

II

5. Снижение напряжения в организации. Информирование и обу­чение сотрудников для:

• привлечения их к управлению,

• снижения противодействию изменениям._____________________

II

6. Силовое давление до полного преодоления сопротивления

II

7. Устранение главных факторов сопротивления: составить и ранжировать перечень факторов, которые:

• содействуют сотрудничеству,

• вызывают сопротивление,

• провести сравнительный анализ этих факторов,

• последовательно (или группой) устранять факторы сопротивления.

U

160

Моделирование поведения персонала при его обучении:

» разблокировать (разморозить) - освободиться от старых знаний, ► произвести изменения - принять новые знания, установки и мето­дики,

» заблокировать (заморозить) - закрепить в поведении и в работе новые методы и приемы._________

Восстановление нового равновесия в организации:

следить за динамикой человеческого поведения в изменяющейся ситуации,

поддерживать «динамическое равновесие». Ожидать новых изме­нений.

10. Переход к анализу новых изменений - переход к пункту 1. Нача-ло следующего цикла.

Рис. 26. Детальная схема управления изменениями в организации

(блоки 1-4 - анализ изменений, блоки 5-9 - управление изменения­ми)

Управление переменами в жизни государства. Перемены про­исходят и в организациях и в жизни страны. Рациональное управле­ние переменами - важнейший момент сохранения стабильности и безопасности страны. Оно должно осуществляться по только, что описанному алгоритму и использовать все изложенные приемы. Особое внимание должно уделяться подготовке населения к переме­нам, прогнозирование сопротивления этим переменам и принятие мер по смягчению или преодолению этих сопротивлений. Перемены воспринимаются особенно болезненно тогда, когда государство, не шая эффективных способов управления динамикой страны, выбира­ет самый простой метод - привычно перекладывает все трудности перемен на плечи населения. При этом население получает самую общую и самую неоднозначную информацию о сроках завершения переходного этапа и о контрольных цифрах, по которым население могло бы судить об успешности и эффективности задуманных пре­образований.

161

Организационное развитие для

повышения готовности организации к

восприятию перемен

Человек, переживший измене­ние своего сознания, окончательно становится человеком!

Это верно и для управляющих, и для организаций.

Брюс Бартон - руководитель и области рекламы

В конструкции организации (в ее структуре и в ее системе управ­ления) необходимо предусмотреть готовность к восприятию пере­мен. В середине 1960-х годов возникла концепция организационного развития (ОР), и менеджеры получили инструмент для:

• планирования организации;

• повышения ее эффективности,

• систематического диагноза состояния

• реализации и поддержки перемен, Организационное развитие относится:

• к людям вообще;

• к индивидуумам; >;

• к лидерам и членам групп;

• к членам организации. '^!>

Организационное развитие — долговременная работа по усовер­шенствованию процессов решения проблем и обновления организа­ции путем более эффективного:

• регулирования культурной среды (культурных постулатов) ор­ганизации;

• особого внимания к культуре рабочих групп;

• использования агентов перемен (или инструкторов обучения);

• внимания к поведенческим наукам.

Организация и внешняя среда. ОР интересует как организация анализирует и принимает решения с учетом особенностей и опасно­стей, исходящих от внешней среды? Пересматривает она постоянно

162

t кою миссию, цели и методологию с учетом настоящего и будуще-

Используются в ОР науки о человеческом поведении: психоло-i и я, социальная психология, социология и антропология, а также прикладные разработки из области экономики, управления и органи-i щии производства.

Обновление организации. Необходимо создать такой управленче-> кий климат, который способствует приспособляемости и новатор-• i ну. ОР - организовать процесс предложения, внедрения и контро-11 i ex перемен, которые дают возможность организации стать (или "■ ипъся) современной конкурентоспособной организацией.

Культура организации (КО) оказывает воздействие на повсе­дневное взаимодействие сотрудников и руководителей.

Культура организации - это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации.

КО можно классифицировать по.

• стилю управления,

• обращению с людьми,

• вниманию к клиенту,

• заботе о качестве,

• вниманию к нововведениям и т.п.

Регулирование КО. Перемены и регулирование в организацион­ной культуре не являются исключительным правом высшего руко-иодства. Нужно предоставить подчиненным права по диагностике, рекомендациям и внедрению культурных изменений в организации.

Еще недавно рабочие группы не считались важным объектом деятельности по организационному развитию. Внимание уделялось менеджерам и мастерам, а не на его рабочей группе. Обычно менед­жера (да и сейчас это процветает на российских предприятиях) обу­чили вне рабочей группы.

В отличие от этого, концепция ОР обращает внимание на всю ра­бочую группу.

163

Агент изменений, или катализатор. Его роль - заставить людей в организации обратить внимание на то:

• что мешает выполнять работу;

• как можно выполнять работу более эффективно.

Источником перемен может быть внешний консультант, а также представитель отдела ОР или человеческих ресурсов. Исследование ОР Метод состоит из пяти этапов:

1. Диагностика организации (подразделения):

• вопросники и интервью,

• наблюдения,

• документы компании.

2. Передача этих данных различным членам организации для

анализа и обсуждения.

3. Принятие решений - разработка конкретных планов действия.

4. Реализация планов.

5. Проведение оценки планов действий (сбор данных и повторе­ние того же цикла).

Люди как индивидуумы стремятся к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хочет добиться большего, чем то, на что они способны. Они хотят (и в состоянии) сделать гораздо больший вклад в достижение органи­зационных целей, чем позволяют условия большинства организаций. Привлечением подчиненных к сбору предложений и к реализации этих предложений можно получить большой конструктивный эф­фект.

К сожалению, работники часто убеждаются на опыте, что их конструктивная активность не внедряется, не вознаграждается и даже может повлечь за собой наказание.

Люди в группах и лидерство. Настроения в рабочей группе и ее социальная система сильно влияют на удовлетворенность и компе­тентность ее членов. Подавленность, плохие отношения и чувства неудовлетворенности членов рабочей группы отрицательно влияют

на:

• решение проблем;

• личный рост;

• удовлетворенность работой;


• уровень доверия, поддержки и сотрудничества, который ниже необходимого.

Отметим еще несколько моментов ОР:

• Люди хотят принадлежать к группе и нормально взаимодейст­вовать. Если лидер группы не выполняет все необходимые за­дачи и функции, то члены группы должны взять некоторые из этих ролей и помогать друг другу, добиваясь слаженного пове­дения группы.

• Обстановка доверия, поддержки, открытости и коллективной работы влияет на стиль руководителей, низких ступеней иерар­хии, и отражаться на их подчиненных.

• Силовое разрешение конфликта (победа одной стороны) небла­гоприятно для решения организационных проблем.

• Изменения в функционировании организации требуют под­держки всех членов организации и длительного времени.

Отношения и поведение людей в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и климата на высших уровнях руководства.

Организационное развитие включает ряд этапов:

1.Диагностический. Сбор информации о состоянии организации (подразделений) при помощи:

• вопросников и интервью,

• совещаний,

• ознакомления с документами организации,

• наблюдений и иных методов.

2. Использование результатов обследования

• передача собранной информации членам организации,

• разработка планов работы на основе этой информации.

3. Обучение и повышение квалификации Улучшение и повыше­ние квалификации, возможностей и уровня знаний персонала. Эти меры могут относиться к техническим и исполнительским вопросам, к межличностным и социальным проблемам.

4. Изменение технологической и организационной структуры:

• модернизация оргструктуры (процедур выполнения заданий),

165

• модернизация планов и их практического осуществления,

• модификация схемы работы,

• применение метода управления по целям.

5. Консультирование по групповым процессам — научить точнее воспринимать и оценивать события в организации (подразделении) и действовать согласованно. Основное внимание уделяется:

• коммуникациям,

• умению диагностировать организации,

• наличию необходимой квалификации,

• эффективного управления процессами,

• роли лидера и члена группы,

• решению проблем и принятию решений групповыми методами,

• развитию группы, сотрудничеству,

• полномочиям в группе,

• конкуренции между группами.

6. Формирование групп повышения эффективности Например, по способу выполнения работы, необходимой квалификации для выполнения заданий, выделение ресурсов для выполнения заданий, там, где все это связано с характером и качеством отношений между членами группы или между членами группы и ее лидером.

7. Межгрупповое взаимодействие - аналогично мерам по фор­мированию групп. Но предназначается для взаимозависимых рабо­чих групп, например, между сбытовым и производственным отдела­ми или между администрацией и врачами больницы.

Чтобы усилия по ОР были успешными, необходим ряд условий 1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны

• понимать, что такое ОР;

• понимать роль науки о человеческом поведении при решении проблем ОР (или привлекать консультанта);

• участвовать в диагностике организации;

• поддерживать деятельность по ОР в подразделениях и участво вать в ней.

166

2. Руководители должны:

• получить соответствующую подготовку, чтобы проводить ра­боту по ОР;

• понимать, есть ли аналогия компонентов ОР с уже известными им обычными управленческими приемами и использовать их.

3. Рабочие группы должны принимать участие в принятии реше­ний наравне с руководителем группы.

4. К ОР должны привлекаться сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений. Они должны освоить новую по­литику и практику работы с кадрами (подбор кадров, продвижение по службе, оценка и оплата труда и других формальных аспектов человеческих и социальных систем). Результаты управления оцени­ваются и служат исходными данными для планирования дальней­шей деятельности по ОР

Управление процессом ОР должно быть эффективным. Но эф­фективна ли программа ОР? Деятельность по ОР является долго­срочной. Со временем происходит много других перемен. Все они оказывают влияние на эффективность организации, на перемены в экономике, на конкуренцию и новую технологию, внедренную в организации. Исследованиям по эффективности ОР недостает на­дежной методики и мало примеров прикладных исследований. Ана­лиз 65 исследовательских программ ОР [Л. ]показал, что ни один метод реализации перемен не работает надежно во всех ситуациях. Но если нет надежного способа систематически повышать эффек-тивность организации мероприятиями по ОР, то полезно применять ситуативный подход.

Видимость изменений

Наиболее опасно и вредно для России, когда изменения органи-чуются не для дела, а только для видимости, для того, чтобы «сде­лать волны», то есть создать видимость активной и энергичной ра­боты. Особенно этим грешат так называемые Антикризисные управ­ляющие или вновь назначенные менеджеры. Они понимают, что он них ждут если и не немедленной, то уж скорой отдачи наверняка. Но где ее взять. И начинается управленческая суета, эдакая «Админист-ративная грация». Посоветываться с коллективом некогда, разъяс-

167

нить ему план «оздоровления» невозможно, поскольку обычно ни­какого плана у реформатора просто нет. А об управлении перемена­ми и об оптимальных способах преодоления сопротивления коллек­тива новый руководитель, чаще всего, никогда и не слышал.

А перемены предстоят не шуточные. Обычно реформируется то, что лежит на поверхности. Это:

• Поскорее продать что-нибудь за долги.

• Сменить команду - команду новый руководитель уже привез ее с собой.

• Создать новый отдел (лабораторию, дочернюю фирму).

• Разделить ( или наоборот слить) какие-нибудь второстепенные отжделы..

• Уволить ряд сотрудников - как правило дельных, но «языка­стых».

• Шумно объявить, что уже нашли инвестора, и скоро будет за­ключен договор о сотрудничестве с известной иностранной фирмой. Это скоро можно растянуть на все время, пока рефор­матора не выгонят. Но это дает ему возможность бесконтроль­но ездить за границу, потому как «Скоро заключим и получим большие деньги».

Все это просто. Все это доступно любому. Но к какому результа ту это приводит?

Такой менеджер излишне суетлив, он легко распродает, он легко дает обещания, легко заключает соглашения, в том числе и кабали ные для нашей организации. Ему ничего не жаль. Он временщик.

Потом все мы будем сильно удивляться и долго разгребать то, что временный менеджер подписал в состоянии своей администра тивной агонии.

Рассказывают, что вновь назначенный на крупный химическим комбинат энергичный Антикризисник тут же продал за долги и очень дешево все кислотоупорные цистерны. Скоро выяснилось, что комбинат можно и останавливать, поскольку вывозить его готовую продукцию не на чем.

Иногда у антикризисного управляющего одна, но очень волную щая его цель - как можно быстрее обанкротить еще приличное предприятие, чтобы за это получить «Золотой парашют» хорошо оплачиваемую должность на купленном по дешевке банкротов.

168

Глава 7.

МОТИВАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

Руководитель! Повышай удач­ливость своих работников! Успех влечет за собой новый успех.

Пусть будет много победителей, прославляй их победы.

Больше торжественной шумихи.

Флагов не жалеть!

Из менеджерских правил

Мотивация к труду. Мотивация - это средство стимулирования к хорошей работе, доводы и причины, в пользу трудовой деятельно­сти. Мотивировать - заставить человека эффективно и с удовольст­вием работать, получая от работы достижимое и желаемое возна­граждение

Мотивация - процесс побуждения к деятельности для достиже­ния личных целей и целей организации. Это стимулирование чело­века (группы людей) к достижению целей организации.

Мотивация внешняя (первичная) и внутренняя (вторичная).

Внешняя (первичная) - деньги, продвижение по службе. Внутренняя (вторичная) - удовлетворение самой работой, ее со­держанием и разнообразием, интерес к работе, чувство успеха.

Мотивация персонала на высокопроизводительную и качествен­ную работу - одна из важнейших задач менеджера.

Хотя первые работы по мотивации появились сто лет назад, ми­ровая теория и практика мотивации еще не старше 40 лет и содержат много темных мест и неясностей.

169

Мотивация и ее особенности

Единое счастье - работа В полях, за станком, за столом, Работа до первого пота, Часы за упорным трудом.

Валерий Брюсов

Мы будем рассматривать трудовую мотивацию как процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к дея­тельности, направленной на достижение целей организации, к про­дуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческо­го и индивидуально-психологического содержания мотивации, ос­нованную на том обстоятельстве, что управление социальной систе­мой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объ­екта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое пове­дение объектом управления и в конечном итоге определенный ре­зультат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке люди - чисто экономические су­щества, которые работают только для получения средств, необходи­мых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причи­ны, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие чело­века определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на фак­торах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них:

• потребности,

• интересы,

• мотивы,

• стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первич-

170

ные и вторичные потребности. Первичные по своей природе явля­ются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются пси­хологическими потребностями в привязанности, уважении, успехе, комфорте.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав чело­веку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение кол­лег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определен­ному коллективу, удовлетворение от общения с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде сле­дующих одна за другой стадий:

1. Осознание работником своих потребностей как системы пред­почтения;

2. Выбор вида и способа получения вознаграждения;

3. Принятие решения о его реализации;

4. Осуществление действия;

5. Получение вознаграждения;

6. Удовлетворение потребности.

7. Пересмотр своих потребностей.

Никакие внешние цели не заинтересуют человека прилагать уси­лия, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха боль­шое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма моти­вации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается

171

совокупность методов и приемов воздействия на работников со сто­роны системы управления предприятия, побуждающие их к опреде­ленному поведению в процессе труда для достижения целей органи­зации, основанной на необходимости удовлетворения личных по­требностей.

Особенно слабо теории мотивации адаптированы к российским условиям.

Мотивация воздействует на:

• усилия работника,

• его старания,

• настойчивость,

• добросовестность,

• направление деятельности и др.

Руководитель должен заставлять людей выполнять работу и ко­ординировать их усилия.

Мотивация всегда по типу кнут и пряник.

Современная мотивация основана на психологии (Элтон Майо -поведенческая школа). Главная проблема - как мотивация заставля­ет человека тратить усилия на достижение своих целей.

Основные категории и понятия мотивации

Потребность работника - нужда в чем либо, требующая удовле­творения.

Потребности - осознанное отсутствие чего-либо.

Потребности побуждают к действию.

Мотивация опирается на определение перечня (структуры) по­требностей. Все разработчики мотивации структурировали потреб­ности

1. Генетические - врожденные потребности - еда, питье, секс, потребности в безопасности.

2. Вторичные - приобретаются с опытом. Индивидуальны для разных групп персонала.

Рудольф Штайнер выделил 10 градаций, Маслоу дал 5 уровней потребностей: Первичные.

172

1) физиологические - еда, питье, убежище, отдых, секс;

2) безопасности и защищенности: защита от внешнего мира, га­рантия будущего (страховой полис);

Вторичные

3) социальные (в причастности: чувство, что тебя понимают);

4) успеха (уважения), тебя понимают, ценят, признают;

5) самовыражения - реализация своего потенциала, рост.

Уровни потребностей не являются жесткими и в разных странах они разные.

Мак Клелланд дополнил пирамиду потребностей Маслоу потреб­ностью власти, успеха и принадлежности.

Герцберг выделил гигиенические факторы, связанные с окру­жающей средой (оплата, условия труда, межличностные отношения, характер контроля начальником). Они не мотивируют, а лишь пре­дотвращают чувство неудовлетворенности. Мотивирующие факто­ры - ощущение успеха, продвижение по службе, признание окру­жающими, ответственность, рост возможностей.

Удовлетворение потребностей. Потребности удовлетворяются за счет вознаграждения Введем несколько новых понятий.

Ожидания - уверенность в вознаграждении за хороший труд. Появляется устойчивая цепь: ожидания + затраты труда = результаты-

.

Валентность - оценка вознаграждения исполнителем.

Интенсивность труда - напряженность затрат человеческой ра­бочей силы за определенный период времени.

Производительность труда - эффективность затрат прошлого (овеществленного) и живого труда за определенное время.

Интерес к труду - предпочтение работника к данному виду дея­тельности.

Мотивация к труду - побудительные причины, доводы, основа­ния в пользу активной трудовой деятельности.

Способы улучшения мотивированности труда. Рассмотрим способы улучшения мотивации к труду. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

173

5. Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы зара­ботной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Безусловно, мотивацион-ному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоян­ное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддер­жанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

Хотя труд в нашей стране чаще рассматривается лишь как сред­ство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологиче­ского состояния, сохранения человеческого достоинства. Доминиро­вать будут другие группы потребностей - потребность в творчестве, в достижении успехов и др. Для руководителя очень важно уметь распознавать потребности работников. потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая «сработала» один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

Развитие личности расширяет потребности в самовыражении и мотивация удовлетворением потребностей бесконечна.

Другое направление улучшения мотивации — совершенствование' организации труда. Оно включает:

• постановку разумных и достижимых индивидуальных целей,

• расширение трудовых функций,

• обогащение труда,

• производственную ротацию,

• применение гибких графиков,

• улучшение условий труда,

• вовлечение работников в процесс управления, стремление сде­лать работника компетентным и ответственным лицом.

Теории мотивации

Есть несколько теорий мотивации, объясняющих интерес работ ника к труду, но ни одна из них не является достаточно убедитель ной.

Их делят на два класса:

1. Содержания мотивации;

174

2. Процесса мотивации.

1. Теории содержания мотивации:

• иерархии потребностей Маслоу;

• Альдерфера;

• приобретенных потребностей Мак-Клеланда;

• двух факторов Герцберга.

Соотношение групп потребностей в теории содержания мотива­ции представлено в виде табл. 8. Наиболее полный перечень по­требности по Маслоу. Остальные авторы используют меньше фак­торов.

Сравнение теорий мотивации

Таблица 8

Теория Маслоу	Теория Альдерфера	Теория Мак Клеланда	Теория Герцберга
Потребность самовыраже­ния	Потребность роста	Потребность достижения	Мотивирую­щие факторы
Потребность признания и самоутвержде­ния	Потребность связи	Потребность властвования
потребность в принадлежно­сти и причаст­ности			Здоровья
Потребность безопасности	Потребность существования	Потребность соучастия	-
Физиологиче­ские потребно­сти

2. Теории процесса мотивации. Выделим четыре подхода, ле­жащие в основе теории мотивации. Это выделение в качестве глав­ного:

• ожидания - ожидание субъективно справедливого вознаграж­дения;

175

• целей — постановка некоторых целей развития и методов возна­граждения за достижение указанных целей;

• равенства;

• партисипативного управления.

Теория ожидания (К.Левин, В.Врумм, Л.Портер, Э.Лоулер и др.) Эти ученые исследовали зависимость мотивации от того, что и сколько человек хотел бы получить, как много он готов затратить усилий для этого.

Схема процесса мотивации в этом случае выглядит так (см. рис. 27):

1. Усилие (добросовестность работника, его старание и его уме-] ние) для эффективного выполнения поставленного ему задания.

2. Выполнение задания.

3. Оценка результата выполнения задания - сопоставление ко-! ричества произведенного продукта (или оказан ibix услуг) при [приемлемом его качестве и затраченном времени._____________

4. Величина вознаграждения (или наказания).

5. Оценка полученного вознаграждения самим исполнителем (Много? Мало? Терпимо?) и зависящие от этой оценки его усилия [для выполнения новой работы.

|кп.1

Рис. 27. Последовательность этапов выполнения задания и мотивация

Теория постановки целей. Ф.Тейлор, Э.Лок, Г.Латэм, Т.Район, Дракер, Мак Грегор и другие исходят из того, что поведение челове­ка определяется тем, какие цели он (ему) ставит(ят).

Проиллюстрируем это рисунком (см. рис. 28).

176

1. Готовность организации и ее работников к постановке и pea-j лизации целей.

2. Постановка целей с учетом их сложности, специфичности, приемлемости и приверженности.

3. Промежуточный анализ хода выполнения и корректировка] целей.

4. Анализ результатов достижения целей и выработка новых |целей.

Вознаграждение (наказание).

Оценка полученного вознаграждения (валентность).

Рис. 28. Процесс мотивации гпостановкой целей

Полезно рассмотреть этот рисунок вместе с рис. 30.

При выборе цели надо учесть полезность для организации, дос­тижимость, измеримость и определенность. Кроме этого, в теории постановки целей важны такие понятия жак:

• Сложность - каждая цель характеризуется сложностью ее дос­тижения. Это необходимая для ее в$ыполнения степень профес­сионализма и качества исполнения задания.

• Признание - степень восприятия щели работником как своей собственной.

• Приверженность цели — готовность работника прилагать уси­лия для ее достижения.

177



Рис. 29. Модель стимулирование - результат

Теория справедливости (теория равенства Дж. Адамса). Субъ­ективно работник оценивает соотношение вознаграждение / затраты. труда. И по этому критерию он сравнивает и сопоставляет резулыа-ты своей работы с результатами других, с мерами их вознагражде­ния. И оценивает справедливость оценки по этому критерию всех остальных работников производственного процесса.

178

Если соблюдается равенство, то работник испытывает чувство удовлетворенности. Более сложной является реакция работника на неравенство. Он может:

• сократить свои затраты труда, чтобы не работать больше дру­гих;

• попытаться увеличить свое вознаграждение законным (или не­законным) путем;

• переосмыслить свои возможности достичь результата других работников, но у него может возникать чувство неуверенности в себе;

• попытка повлиять на руководство с целью уменьшения возна­граждения другим лицам, которые, по его мнению, работают меньше его;

• при несправедливости оценки работник может покинуть орга­низацию.

Теория партисипативного управления. Необходимо заинтересо­вать работника не только в его непосредственной работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации. За­ставить работника выходить за рамки своей компетенции. В этом случае работники получают право:

• формировать состав рабочих групп по своему усмотрению;

• контролировать количество и качество труда;

• творчески участвовать в рационализаторской деятельности;

• внедрять способ наиболее рационального выполнения своей работы;

• принимать необходимые решения.

Практическое применение теории мотивации

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной Пли гы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах i iсмени сложности выполняемой работы с учетом квалификации Ц( полнителей, физических усилий, условий труда и другие. При "ом переменная часть заработной платы, которая выступает в каче-i тс награды за повышение качества продукции, рост производи-

179

тельности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Исполь­зуются различные формы участия рабочих в распределении прибы­ли Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, прини­мающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимо­сти от вклада, в том числе в повышении производительности труда

Материальное поощрение практикуется в различных видах Большое распространение в британских фирмах получило поощре­ние в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награжда­ют ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к рота­ции с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще приме­няется на предприятиях США, второе характерно для Японии.



Рис. 30. К ситуативному целевому управлению 1 — анализ исходной ситуации, 2 — постановка оптимальной личной пре­дусматривающей усилия работника по достижению поставленной цели и полуцели, 3 — поиск оптимальной траектории для достижения поставленниИ цели, установление контрольных точек (КК), 4 — составление доювори менеджер-работник, причитаемое им вознаграждение, 5 - начало процесса

180

Недостижимые цели и стрессовое состояние исполнителя. Ес­ли исполнитель поставил перед собой очень высокую, но недости­жимую цель (или ему поставило ее его начальство), то он добросо­вестный, дисциплинированный и очень трудолюбивый работник (см. рис. 31). Он будет пытаться достигнуть поставленной цели. Но упорное занятие противным, изнурительным и не получающимся делом может приводить к депрессии.



Рис. 31. Постановка недостижимых целей - путь к

депрессии и к стрессам:

А — 30йа достижимых целей - путь к успеху, Б - зона недостижимых целей - путь к депрессии, В - точка срыва

Особенности теории мотивации в России

Несомненно, некоторые вышеперечисленные методы стимулиро­вания следует применять и в российских предприятиях, учитывая еоциокультурные особенности.

Влияние персонала на прибыль организации. На рис. 32 пока-|И ю как влияют разумное использование персонала на прибыль i opi анизации.

181



Наиболее подходящая схема мотивации для российских пред-■шнгий показана на рис. 29. Она содержит две цепи мотивации -

■ 1'исмлемый уровень за выполнение нормы и особый стимулирую-■■»iii уровень. Оплата труда является мотивирующим фактором при

кжии, если она непосредственно связана с итогами труда. Работ­ники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между

......Учаемым материальным вознаграждением и производительно-

м.к) труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать и «являющая, зависящая от достигнутых результатов. Для россий-

■ <>ii ментальное™ характерно стремление к коллективному труду, ■ч'мшанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за

южной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оп-м i у труда, особое внимание следует уделять нематериальному сти-'\нированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гу-' шизируя труд, в том числе:

•признавать ценность работника для организации, предостав­лять ему творческую свободу;

• применять программы обогащения труда и ротации кадров;

• использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

• устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

• предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обес­печивать бесплатными путевками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашины и так далее.

I la своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он спосо-"■II и что он значит для других, поэтому необходимы признание I- (ультатов деятельности конкретного работника, предоставление н.мможности принимать решения по вопросам, относящимся к его ' "мпетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение еди­ном команды: нельзя разрушать возникающие неформальные груп­пы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как унучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, ¹11 < >бы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную сте-iii-iib самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе рабо-

183

ты приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать под­чиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творче­ские способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум уси­лий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает ини­циативу. Этого не случится, если подчиненным, добившихся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Основной принцип для российских менеджеров должен быть: «ВНИМАНИЕ: - ЧЕЛОВЕК!»

Западные теории мотивации слабо адаптированы к российским условиям. Начиная с послевоенных лет, основным стимулирующим фактором в нашей стране была обязательность выполнения норм при сдельной и сдельно-прогрессивной системе оплаты труда. Но сами прогрессивные нормы часто были очень высоки и труднодос­тупны для большинства работников. А расценки по этим нормам (оплата за единицу работы) были, наоборот, очень низкими. И так называемый тарифный заработок - заработок, подсчитанный по «прогрессивным нормам», по реальной выработке работника данной квалификации и по очень низким расценкам, был настолько мал, что не соответствовал даже тем минимальным заработкам, которые были характерны для промышленности (в сфере обслуживания оп­лата труда была еще ниже, чем в промышленности).

Поэтому менеджеру приходилось придумывать и записывать в наряд рабочего явно несуществующие работы, которые тот якобы выполнил. Эти работы и оплачивались по официальным расценкам.

По существу, это был сговор. Уголовно наказуемый сговор Правда, рисковал тут все-таки только менеджер.

Он приписывал к наряду рабочего несуществующие работы, вы­полнение которых невозможно проверить. Но все-таки такие, кото­рые входили в регламент рабочего.

Такие «непроверяемые» работы у каждого менеджера были свои. Например, у строителей часто приписывали в наряд рабочего «рытье траншей с последующей засыпкой и с послойной трамбовкой укла­дываемого грунта». Попробуй проверь, проводились ли они с по-

184

елойной трамбовкой или не проводились вовсе! Могло быть и «ры-i i.e ям с двойной перекидкой грунта» и многое другое.

Такой сговор создавал нравственно плохую атмосферу и вовсе не 11 юсобствовал поиску действительно эффективных приемов повы­шения производительности труда. За липовое перевыполнение норм можно было еще и получить премию.

Была и длительная по времени и малозначимая по результатам попытка ввести бригадный метод работы наподобие японского. Создавались бригады, которые в соответствии с фразеологией тех лет назывались «бригадами коммунистического труда». Особенно­стью деятельности бригад коммунистического труда была бригадная оплата премии. Премия рассчитывалась и выписывалась сразу на всю бригаду. Каждый работник бригады имел некоторый заранее рассчитанный и официально зафиксированный в документе коэф­фициент трудового участия в работе (КУР). Он характеризовал величину его доли от общей величины «приработка бригады». При­работок (или общая премия бригады) - дополнительная над тариф­ной сеткой, распределялась между членами бригады пропорцио­нально этому КУР.

Но на деле все было куда прозаичнее. Коммунистическим брига­дам часто давали «выгодную» работу. Прочим бригадам выдавалась прочая - очень невыгодная работа. Это порождало большие соци­альные напряжения в коллективе. Но ведь эти бригады по целому ряду признаков очень напоминали японские кружки качества и со­держали элементы партисипативного управления.

Увы, не привилось!

Человек ждет мотивации. Мы хотим чувствовать себя хозяева­ми своей судьбы. Человек ищет смысл и хочет ощущать значитель­ность и нужность своей работы. И очень важно, чтобы человек на­шел смысл жизни в труде.

Люди не очень рациональны и не уверены в себе. Мы все время спрашиваем себя:

- Не переоцениваю ли я самого себя?

- А, может, мое старание - это и не очень хорошо в глазах на­чальства?

И здесь исключительно важна роль начальника. Подчиненный много ждет от своего руководителя. Если руководитель ругает со­трудников за плохую работу (чаще просто так, для порядка, для

185

строгости, для профилактики шумит, придравшись к мелочам), это запугивает и деморализует людей:

• Босс призывает не бояться риска, а наказывает за малейшую провинность, убивает дух соревнования.

• Заклеймите человека как неудачника - он и поведет себя как неудачник.

• Порождать больше победителей, больше торжественной шуми­хи: флагов не жалеть!

• Если руководитель говорит одно, а делает другое - ему не ве­рят.

• Жесткие системы контроля исходят из представления о том, что 90% персонала - ленивые неумехи - только и ждут воз­можности украсть, солгать или обмануть. Таким представлени­ем мы деморализуем 95% работников, прикрываем наше бесси­лие, перед 5% действительно плохих работников.

Цели и задачи должны быть выполнимыми. Нужно стремиться повышать уровень удачливости: если установленные повышенные нормы может выполнить 80% всех работников организации, то только 20% чувствуют себя неудачниками или неумехами. Но если они установлены так, что их в состоянии изо дня в день выполнять только 20%, то это вызывает в организации общее подавленное на­строение, И даже эти 20% удачливых рабочих не чувствуют себя победителями.

Отсюда важность мифов (а, может, и сказок), прививающих творческое, уважительное отношение к труду. Они должны рассмат­риваться как выражение укоренившихся общих ценностей.

Это и позитивный (но совсем непривычный для нас) образ слу­жащего в художественных произведениях (в кино, в художествен­ной литературе, в передачах по радио и телевизору и др.) Образ непременно должен быть правдивым!

Чем выше культура управленцев, чем выше их творческое начало и кругозор, тем меньше надо конкретных указаний.

Разница между карьерой и работой Выполняя работу, остаешь­ся стоять на одном месте. Если хочешь сделать карьеру, то работа должна быть ступенькой, ведущий к достижению какой-то опреде­ленной цели. Поступая на работу, ты должен ясно представлять себе, в какой момент ты с этой работы уйдешь.

186

Гибкий рабочий график, работа на дому и иные вольности.

Мною изменений произошло в области управления персоналом. Информационные технологии потребовали привлечения более ош.пного, лучше обученного персонала. Это повлияло на методы управления персоналом, на политику работодателей. Нигде это так не очевидно, как в системе поощрения и вовлечения работников.

Альтернативный режим работы - разрешение работнику стро-н 11. гибкие графики рабочего дня (или рабочей недели) для себя так, ч i обы лучше совместить свои личные нужды и работу.

Работодатели все чаще используют:

• работу своих сотрудников на дому. По некоторым данным в США на дому уже работает свыше 17 млн. человек, что близко к 20% всей рабочей силы,

• установление гибкого режима (гибкого графика) работы,

• программы повышения качества предлагаемых покупателю то­варов и услуг.

Эти работодатели стремятся получить максимум того, что им мо-i v i дать сотрудники, предоставляя им:

• большую ответственность,

• большую свободу в работе,

• возможность использовать их навыки для решения рабочих проблем.

Гибкие графики работы. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных пред­приятий, стало внедрение гибких графиков работы. В государствен­ных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 'Ю-х годов в экспериментальном порядке введена новая форма орга­низации труда, дающая служащим значительную степень свободы -мозможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависи­мости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразде­ления для обмена информацией, ознакомления с новыми заданиями. Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляе­мых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американ­ской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящем в один из 5 цен­тров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятель-

187

но решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отде лами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Программы кружков качества предполагают организацию специ­ально обученных рабочих групп, которые периодически встречают ся для анализа и решения проблем в области их деятельности.

Программа повышения качества вводятся для улучшения качест­ва товаров или услуг предприятия. Она предполагает скоординиро­ванную политику по организации мониторинга покупательской удовлетворенности и вовлечения сотрудников в процесс постоянно­го повышения качества.

Самоуправляемые группы создаются для нацеливания рабочих групп на самостоятельное управление своей деятельностью.

Гибкий график рабочего дня - график работы, по которому со­трудники строят свой рабочий день вокруг определенных часов в середине дня, обычно от 11 до 14 часов. Он называется гибким по­тому, что работники сами определяют время начала и конца работы.

На практике большинство работодателей предоставляют сотруд­никам лишь ограниченную свободу в определении рабочего времени.

Некоторые рабочие графики оказались достаточно эффективны Поскольку меньше теряется времени из-за опозданий, коэффициент «отработанные часы/оплаченные часы» возрастает. Отработанные часы оказались более продуктивными, а работоспособность меньше снижалась к концу рабочего дня.

Основными недостатками введения гибкого графика рабочего дня являются сложности в управлении. Его практически невозможно применять на предприятиях, где существует внутренняя взаимозави­симость больших групп работников. Гибкий график желателен для работников, занятых умственной деятельностью. Преимущества и недостатки гибкого графика рабочего дня приведены в табл. 9.

г, ?

** f«

188

Таблица 9

Преимущества и недостатки гибкого графика рабочего дня

Преимущества	Недостатки
Упучшает отношение служа­щем о к работе и его моральное икюяние	Усложняет контроль
Удобен для работающих роди-1гней	Нет нужных менеджеру людей в ваше рабочее время, хотя мобиль­ные телефоны частично решают эту проблему
Называет меньше транспорт­ных проблем	Неукомплектованность персонала и много временных работников
V меньшает опоздания	Трудность приспособления работ­ников к технологическому циклу
< Хнюгчает служащему посеще­ние медицинских и других учреждений	Не удобно проводить собрания
Уменьшает прогулы	Возможны злоупотребления про­граммой гибкого рабочего дня
Упрощает организацию досуга i нужащих	Усложняется учет отработанных часов
Уменьшает текучесть кадров	Есть трудности планирования согласованных рабочих графиков

Кружок качества. Группа из 5-10 специалистов, встречается на I час в неделю с целью определения и решения проблем в их основ­ной области деятельности. Шаги по формированию кружка качест-иа:

• планирование,

• обучение,

• внедрение и действие.

Каждый кружок занимается анализом и решением проблем. Вы­делим пять шагов:

1) определение набора проблем,

2) их ранжирование и выбор главной проблемы,

3) анализ,

4) рекомендации по решению,

5) рассмотрение решений руководством.

189

Богатые в России*

Ходит он в багрянице и в паволоке, держит красивых и тучных коней, ино­ходцев, украшенных золотой сбруей и по­злащенными седлами.

За обедом ему многие прислуживают. Пищу готовят в сосудах из серебра и зо­лота. Обед готовят повара с потом. Во время обеда позади него стоят рабы, ма­хающие с боязнию веерами.

Устраивает он и ночные пиры, на ко­торых утешают его игрищами на гуслях, свиристелях. Много веселья, много ласка­телей, празднословцев, смехословцев, плясание и всякая мерзость...

Такими были богатые россияне в XII веке

Более тысячи экспертов высказываются о новых русских, о том, откуда у них деньги.

Американский социолог Марк Бриджес в исследовании «Нуво­риши в Азии» подсчитал: на накопление состояния в 10 млн. долла­ров в среднем уходит в:

• США - 47 лет,

• Южной Корее - 13 лет,

• России - четыре года.

Но «быстрые деньги всегда плохо пахнут». Нет надежной ин­формации о

• количестве богатых людей в России,

• размерах их состояний или

• социальном составе новых русских.

Исследование в этой области упирается в вопрос о происхожде­нии их богатства. Интересны данные опроса Института социально-экономических проблем народонаселения РАН. Среди ИЗО экспер­тов: 37% - предприниматели, 34% - государственные чиновники. В опросе участвовали: работники МВД и прокуратуры, адвокаты, де­путаты Госдумы и местных законодательных собраний.

До 17 августа 1998 г. 190

По этим данным богатых в России от полутора до двух с полови­ной миллионов человек, а вместе с членами семей четыре-семь мил­лионов (2,7-4,8% населения страны).

Кого считать богатым? Богатые - это те, у кого доход от тыся­чи до 10 тыс. долл. месяц. Отношение экспертов к определению богатого человека зависит от их благосостояния. Состоятельные (таких 10%), признают богатыми людей, месячный доход которых не менее 7700 долларов, или 18500 долларов на семью. В развитых странах такой уровень достатка соответствует среднему классу.

Средняя оценка нижней границы доходов - 5 тыс. долл. в месяц. Но сильно различаются по регионам:

• Москва- 10215,

• Иркутск - 6000,

• Санкт-Петербург - 4550,

• Екатеринбург 4305,

• Воронеж 4140,

• Новгород 4000.

Условия вхождения в богатое сословие Что является причиной богатства и каков вес этого фактора? Выделим 7 факторов:

• Связи - 94%.

• Личные способности- 85%.

• Должность, занимаемая до начала реформ- 69%.

• Работа в партаппарате — 62%.

• Связь с инофирмами- 57%.

• Связь с криминальными структурами - 52%.

• Помощь родственников - 46%

Внешние признаки богатства Тоже семь признаков. Это:

• Личная охрана - 77%.

• Загородный коттедж - 76%.

• Престижная квартира - 75%.

• Престижный автомобиль - 71%.

• Связи с органами власти - 59%.

• Связи с криминальным миром - 56%.

• Дорого одет - 33%.

Социальная роль богатых Единого мнения тут нет. Те, кто вос-торженно отзываются о значении богатых для будущего России, теряют свой пафос, отвечая на вопросы об их роли в современной

191

жизни Заметная часть экспертов считает наиболее подходящим для них местом тюрьму

Мнения о социальной роли богатых _и1

• Надежда России на процветание в будущем - 36%

• Локомотив реформ - 29%

• На них сегодня держится экономика страны - 25%

• Неизбежное зло - 21%

• Воры и мироеды — 20%

• Те, по ком тюрьма плачет - 18%

Жить в достатке страшно. Две трети экспертов считают, что богатые живут и работают в России под угрозой террора Богатые боятся

• криминальных структур - 67%,

• конкурентов - 44%,

• государственной власти - 29%,

• гнева обездоленных масс — 28% Боятся властей

• в Москве (46%),

• в Екатеринбурге (35%)

В остальных городах примерно одинаково (Воронеж, Иркутск, Санкт-Петербург, Нижний Новгород — 23-27% Чем дальше от стен лицы, тем страха меньше