В и добренькова В. Г. Журавлев, Е. В. Добренькова, Е. В. Гурнина Руководство
| Вид материала | Руководство |
- Западно европейская социология XIX века: Тексты /Под ред. В. И. Добренькова. М.: Изд., 4.2kb.
- Ю. Г. Волков И. В. Мостовая социология под редакцией проф. В. И. Добренькова Рекомендовано, 6915.59kb.
- Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 392.21kb.
- Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 718.36kb.
- М. Сотская, В. Беленький, Ю. Журавлев, Е. Мычко агрессия, 220.81kb.
- Журавлев Даниил Арсеньевич Огневой щит Москвы Проект Военная литература, 2828.2kb.
- Проект "бюджетная система российской федерации" Юдина Т. Н., Журавлев С. В., Карасев, 70.67kb.
- Г. В. Плеханова > П. В. Журавлев м. Н. Кулапов с. А. Сухарев мировой опыт в управлении, 8527.01kb.
- Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 40.37kb.
- Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 26.81kb.
Конфликты в организации
- Как только кончится война, зайди меня проведать. С шести вечера всегда застанешь меня в трактире «У чаши».
- Известно, приду, - ответил Водичка. - А скандал какой-нибудь там будет?
- Там каждый день что-нибудь бывает, - пообещал Швейк, - а если уж случится очень тихо, так мы сами что-нибудь устроим.
Ярослав Гашек
Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций или мнений и взглядов, приводящее к борьбе. Стороны в конфликте — люди или группы.
Впервые обстоятельная теория конфликтов дана Гегелем.
Источники (причины) конфликтов
• распределение ограниченных ресурсов, а ресурсы почти всегда ограничены;
• взаимозависимость задач, решаемых работниками разных подразделений (ремонтники и производственники). Обычно тут сказывается плохая оргструктура;
• различие в целях — моя цель не увязана с целью организации;
• различие в оценках и представлениях - я больше всех достоин этой работы (выдвижения). Трудно руководить высокообразованным персоналом: надо убеждать, а не навязывать;
• манера поведения и жизненный опыт — я считаю, что так делать нельзя1
• плохие коммуникации в организации (слухи, а не информация).
Школа человеческих отношений учит избегать конфликтов!
111
Новая школа: надо эффективно управлять конфликтами. Конфликты неизбежны.
Стороны в конфликте (возможные участники) приведены на рис. 23. Рассмотрите их. Помните, что это не все возможные участники конфликта, но мы постарались отобрать наиболее характерные.
Рис. 23. Характерные участники конфликта в организации
tv
Конфликт - как задача из учебника - ее надо решить:
• дай выпустить пар;
• пусть партнер сформулирует его желательный результат: чем ты недоволен и что предлагаешь?
• требуй обоснования его претензий или обвинений: почему так?
• свое отношение выдавай в виде отражения собственных чувств;
• неожиданно гаси его агрессивность;
• не бойся компромисса и извиняйся - не бойся хороших манер;
• партнер должен сохранить лицо;
• сохраняй и свое лицо (позиция на равных);
• оформляй достигнутую договоренность;
• не разрушай отношения, не говори - ноги моей тут не будет!
112
Схема развития конфликта:
• источники конфликта;
• ситуация;
• возможность разрастания;
• управление;
• конфликт происходит;
• конфликт не происходит - анализ ситуации, профилактика;
• последствия.
Последствия конфликта Вели проблема решена:
• все чувствуют причастность к ее решению;
• устраняется враждебность и несправедливость;
• исчезает необходимость выступать против своей воли или подстраиваться под начальство;
• стороны более склонны сотрудничать;
• уменьшается синдром покорности;
• улучшаются условия принятия решения.
Если проблема не решена:
• неудовлетворенность и угнетенность;
• ухудшение сотрудничества;
• возрастание преданности «своей стороне», непродуктивная конкуренция.
Конфликт - связывают с агрессией, угрозами спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Известно утверждение, что конфликт всегда нежелателен, чю его следует немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения и отрицательно сказывается на ре-|ультатах совместной работы. Однако многие зарубежные теоретики и практики менеджмента считают, что с позиции эффективного управления организациями некоторые конфликты не только могут (>ыть полезны, но и желательны.
Конфликт выделяет разные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает проанализировать большое количество альтернатив и т.д.
113
Это делает процесс принятия решения (группой или руководителем) более эффективным, позволяют людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.
Это способствует более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов и создает условия интенсивного развития организации (предприятия, фирмы).
Две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные Конфликты первой группы способствуют повышению эффективности организации, второй - приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадет возникающий в трудовом коллективе конфликт, зависит oт руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.
Типы конфликта. Существуют много типов конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт Он чаще бывает ролевым, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился и отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации продавец может воспринять указания относительно того, что и как делать, как несовместимые.
Аналогично, если руководителю производственного подразделения его начальник даст указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству будет настаивать на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.
Оба примера свидетельствуют, что одному человеку даются противоречивые указания, только в первом случае конфликт может возникнуть в результате противоречивых требований, предъявляемых одним и тем же человеком, а во втором - из-за нарушения принципа единоначалия.
Многие внутриличностные конфликты возникают также по причине рассогласования производственных требований с личными потребностями и ценностями работника, перегрузками или недогрузками в работе, невозможностью согласовать производственные цели и цели семейной жизни.
114
2. Межличностный конфликт проявляется в борьбе руководителей за ресурсы, капитал или рабочую силу, в столкновении различных типов характера, темпераментов. Иногда люди просто не в состоянии ладить друг с другом. Например, два начальника, имеющие Холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с дру-гом Трудно согласуют свои действия два лидера в одном коллекти-
3. Конфликт между личностью и группой возникает, если личность отказывается выполнять групповые требования. Например, если кто-то захочет заработать больше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, группа может рассматривать такое «чрезмерное» усердие» как негативное поведение (личность займет позицию, отличающуюся от общей позиции группы).
На почве должностных обязанностей руководителя: между необ-ходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила (процедуры) организации, например, строго соблюдать правила техники безопасности.
Дисциплинарные меры могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Группа меняет свое отношение к руководителю или снижает производительность труда.
4. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия целей Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше ориентируется на со-отношение затрат и эффективности, а также заботится об экономии.
В другом случае дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений фирмы в своей продукции по более низкой цене.
Кроме того, выделяют:
• Антагонистические конфликты, война до победы, полное поражение противника в споре.
• Социальные конфликты Это противоречия в системе отношений людей, социальных групп. Характеризуются усилием противоположных интересов как коллективов в целом, так и отдельных личностей.
• Организационные конфликты возникают вследствие организационного регламентирования деятельности личности: создание
115
и внедрение различных управленческих документов (описаний рабочего места и/или должностная инструкция, положения, распоряжения и др.).
Все группы конфликтов подразделяются на два вида. Открытые конфликты - характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры и др.
Скрытые конфликты - в данном конфликте отсутствуют внеш ние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти или сил для открытой борьбы.
Стадии конфликта
Формирование конфликта: ' '
1. Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (иногда даже неумышленно) интересы дру гой стороны. Для его перерастания в конфликтную ситуацию необходимы:
• значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;
• наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);
• превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.
2. В конфликтной ситуации выявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.
• Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия.
• Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора.
При конфликте на поведение каждого из субъектов влияет статус оппонентов (их ранг, уровень власти), которым они располагают. При столкновении «начальник»-«подчиненный» ранг начальника выше ранга подчиненного, но в последствии могут появиться при-
116
и ил, меняющие расстановку сил (привлечение подчиненным на |кж> сторону вышестоящих руководителей, коллектива и т. п.). Признаки конфликта:
• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
• неделимость объекта конфликта, то есть предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;
• нежелание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.
Методы управления конфликтами
Управление конфликтами. Это целенаправленное воздействие но устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или ил коррекцию поведения участников конфликта.
Методы управления конфликтами зависят от его вида:
1. Внутриличностный метод заключается в умении правильно Dpi анизовать свое собственное поведение, высказать свою точку ■рения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека, i (дин из способов «я — высказывание», то есть способ передачи дру-юму лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Способ помогает человеку удержать свою позицию, не пре-цращая другого человека в своего врага.
2. Структурные методы воздействия ориентированы на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относится «разъяснение» - один из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.
3. Организационные методы - разработка или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
4. Межличностные методы - при создании конфликтной ситуации или начале развертывания конфликта его участникам надо вы-прать форму своего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. К таким стилям поведения отно-i ятся - приспособление и уступчивость; уклонение; противоборст-ио; сотрудничество; компромисс.
И7
5. Переговоры - представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий подготовки к переговорам (до открытия переговоров):
• предварительный выбор позиции (первоначальные заявлений участников об их позиции в данных переговорах);
• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьб установление реальной позиции оппонентов);
• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорног| тупика).
Правила недопущения конфликтных ситуаций:
• в подходящих случаях делегируйте полномочия и ответствен ность;
• разрешайте вашим работникам отказаться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого, достаточные основания. Если необходимо, объясните почему нужно выполнить это задание, установите приоритеты в работе, выделите необходимое время и ресурсы для выполнения задания;
• четко определите границы полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных;
• применяйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
• обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
• выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.
Факторы, влияющие на развитие конфликтной ситуации:
1. Социально-психологической климат в коллективе Проявляется в трудовой мотивации, общении сотрудников, межличностных и групповых взаимоотношениях. Позитивная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой. Состояние социально-психологического климата вызывает у людей напряжение сил или спад энергии, трудо-
118
вой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого обше-ния, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих стремление к деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с коллегами.
2. Содержание работы. Включает анализ состояния психологического климата в коллективе и его коррекцию в желаемом направлении.
Таблица 2 Возможные последствия конфликта
| ПОЗИТИВНЫЕ | НЕГАТИВНЫЕ |
| Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами | Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте ___ |
| Получение новой информации об оппоненте | Увольнение сотрудника, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе. |
| Сплочение коллектива органи-шции при противоборстве с внешним врагом | Представление о побежденных группах, как о врагах |
| Стимулирование к изменениям и развитию | Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
| Снятие «синдрома покорности» у подчиненных | Уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников |
| Диагностика возможностей оппонента | Сложное восстановление деловых отношений |
Переговоры. Организация переговоров
Переговоры часто выступают как основа практического менеджмента. Переговоры эффективны, если достигнуты:
• разумное соглашение,
• будет эффективность во времени,
• улучшение (неизменность) отношений между сторонами.
119
Рис. 24. Схема организации переговоров
Показаны две стороны А и Б, сидящие за столом переговоров. Их цель -достижение согласия. У каждого есть вполне определенная позиция и есть часто скрытые проблемы и интересы. На столе переговоров лежит «Пирог» - набор возможных и готовых к обсуждению вариантов решения общей проблемы. Для сравнения вариантов есть некий набор подходящих критериев.
Предполагается известная этическая сторона переговоров: доверие, взаимозависимость, честность и открытость
Метод принципиальных переговоров - Гарвардский проект ведения переговоров. Ниже в табл. 3 приведены три принципиально разные стратегии переговоров [Л.4]. Две крайних (мягкая и жесткая) и стратегия, основанная не на точки зрения сторон, а на поиске результата, обоснованного нормами, независимого от воли сторон.
Первый столбец - стратегия мягкого подхода - я все время уступаю. Второй столбец - жесткий подход - я всегда стою на своем. Третий столбец - принципиальный подход, или стратегия переговоров Гарвардского университета — жесткий подход к решению проблем и мягкий по отношению к людям.
120
| Позиционный подход: читаете? | какую игру вы предпо- | Измените игру - обговаривайте существо обсуждаемой проблемы |
| Мягкий подход | Жесткий подход | Принципиальный подход |
| Участники - друзья | Участники - противники | Участники вместе решают проблему |
| Цель - соглашение | Цель - победа | Цель - разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно |
| Делать уступки для культивирования отношений | Требовать уступок как условие для продолжения отношений | Отделить проблемы от людей |
| Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы | Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы | Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при решении проблемы |
| Доверять другим | Не доверять другим | Продолжать переговоры независимо от степени доверия |
| Легко менять свою позицию | Твердо придерживаться своей позиции | Концентрироваться на интересах а не на позициях |
| Делать предложения. Обнаруживать свою подспудную мысль | Угрожать, сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли | Анализировать интересы Избегать возникновения подспудной линии |
| Допускать односторонние потери ради достижения соглашения | Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение | Обдумывать взаимовыгодные варианты |
| Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они | Искать ответ, который примут они | Разработать много - плановые варианты выбора: решать позже |
| Настаивать на соглашении | Настаивать на своей позиции | Настаивать на применении объективных критериев |
| Пытаться избежать состязания воли | Пытаться выиграть в состязании воли | Достичь результата, руководствуясь критериями, без состязания воли |
| Поддаваться давлению | Применять давление | Размышлять и быть открытым для доводов других. Уступать доводам, а не давлению |
| 121 | ||
Таблица 3
Читая дальнейший текст, все время сверяйтесь с этой таблицей и фиксируйте, на какой строчке вы находитесь в каждый данный момент. Внимательно рассмотрите каждую строчку таблицы и сформулируйте для себя главное различия в этих трех стратегиях. Почему и жесткий, и мягкий подходы обычно не приводят к разумному решению?
Метод принципиальных переговоров — жесткий подход к существу переговоров, но мягкий к отношениям между участниками переговоров. Достичь того, что полагается по праву, и остаться в рамках приличий. Поэтому не ведите позиционный спор - он ведет к неразумным соглашениям. Вы ограничиваете себя этими позициями:
• Чем больше сторона проясняет и отстаивает позицию, тем больше себя с нею связывает.
• Чем больше убеждаешь другую сторону в невозможности изменения первоначальной позиции, тем труднее становится самому.
• Позиционный спор неэффективен и создает почву для различного уловок, задерживающих принятие решений.
• Вы, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно истинных взглядов, делаете небольшие уступки.
• Чем более жесткая позиция, тем труднее обнаружить, возможно ли соглашение.
Не вести позиционных споров. Они угрожают отношениям, переговоры превращаются в состязание воли - принуждение другой стороны изменить позицию. Возникает напряженность в отношениях или даже угроза разрыва. При наличии многих сторон позиционный спор усугубляется. Дружелюбие не выход из положения — мягкая позиция уязвима для сторонника жесткой позиции.
Альтернатива существует. Попробуйте сменить игру. Обсуждать не проблему переговоров, а организационные условия их проведения:
• анализируйте подход к переговорам,
• обсуждайте поведение партнера,
• предложите правила ведения переговоров,
• обсудите время (продолжительность) переговоров. Структура переговоров - это люди, их интересы, возможные варианты соглашения, критерии.
Цель переговоров - достижение соглашения, а это удовлетворение интересов сторон.
122
' Для этого нужно:
• разрабатывать взаимовыгодные варианты;
"' • настаивать на использовании объективных критериев;
• использовать рыночные цены, мнения экспертов, прецеденты, чужой положительный опыт и др.;
• использовать (учитывать) обычаи или законы, влияющие на результат (особенно в международных соглашениях).
Люди как элемент переговорной ситуации. Участник переговоров прежде всего человек. Партнеры обладают эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами.
Фактор переговоров может быть полезным и разрушительным.
Хорошо если возникнет доверие, понимание и уважение. А желание ощущать себя порядочным человеком (что о тебе подумают другие?) может повышать восприимчивость к интересам других.
Каждый раунд переговоров надо проводить так, чтобы происходило развитие отношений.
Каждый участник преследует две цели:
1. Достичь соглашения. Этого хочет каждый.
2. Заинтересован в определенных отношениях с другой стороной.
Нельзя одинаково относиться к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. Отношения между личностями часто смешивают с деловыми проблемами. Сведение переговоров к волевой борьбе для достижения победы осложняет процесс. Люди редко осознают, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и наше собственное.
Отделите проблемы от людей.
Стройте ваши отношения на: точном восприятии позиций другой <п ороны, недвусмысленном общении, подходящих эмоциях и долгосрочном подходе. Если страсти накаляются, найдите способ разряд дить обстановку. Если возникает недопонимание, то надо наладите оГицение. >
Несколько советов об оптимизации общения. В процессе пех" pci оворов каждая сторона может видеть достоинства своей позиции И юлько упущения другой стороны. Нужна способность видеть
123'
ситуацию так, как ее видит другая сторона. Мы называем это «Вы подход».
Не делайте вывода о намерениях людей исходя из собственных опасений. Мы склонны:
• Принимать свои страхи за намерения другой стороны.
• Проявлять подозрительность: интерпретируем высказывания и действия других людей только в негативном плане.
• Ваша проблема - не вина других. Легко возложить ответственность за свои проблемы на других. Это заставляет другую сторону занимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить.
• Вас перестанут слушать и ответят собственным наступлением.
• Возложив вину на другого, вы связываете отношения людей с проблемой.
• Обсуждайте восприятие друг друга.
Обнаружив различие в восприятии, ясно выразите это различие и обсудите его с другой стороной.
• Ищите предложения, неожиданные для другой стороны.
• Позвольте другой стороне сделать ставку на результат за возможность участвовать в процессе.
• Вовлекайте участников непосредственно в процесс принятия решения. Без этого они вряд ли одобрят его результат.
Важна возможность «спасти лицо» Ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров. Уметь примирить позицию участника переговоров (или принятое соглашение) с его принципами, прошлыми словами и поступками.
Понаблюдайте за собой, осознавайте свои и их чувства.
Вы нервничаете?
Вы рассержены другой стороной?
Спросите себя, почему?
Послушайте своих партнеров, чтобы понять, что они чувствуют. Нельзя относиться к ним просто как к выразителям мнений. Они, как и вы, эмоциональны. У них - собственные чувства, страхи, надежды и мечты. Возможно, на карту поставлена их карьера Почему они рассержены? Отвечают ли они на прошлое?
Не скрывайте свои эмоции, они законны. Переговорите о своих ощущениях. Не будет греха, если вы скажите:
- Мы очень расстроены.
124
— Опасаемся, что соглашение не будет соблюдаться,
— А ваша сторона не чувствует ли то же самое?
Поставив в центр обсуждения ваши эмоции, вы не только не осложните проблему, но и превратите переговоры в менее противоречивый процесс. Освобожденные от бремени невыраженных чувств люди увеличат свои усилия.
Позвольте другой стороне «выпустить пар» Если они рассказывают о своих эмоциях, обидах, огорчениях, дайте им выплеснуть свои эмоции. Будет легче разговаривать на рациональном языке. Уметь слушать это:
• Не прерывать полемические речи — лучше сдержаться, помолчать и позволить другой стороне выплеснуть свои эмоции. Дать возможность партнеру высказаться. Это перекрывает пути к отступлению и представляет вам яснее позицию партнеров.
• Не реагировать на эмоциональные проявления. Не показывайте свои истинные чувства: это может привести к эмоциональному
взрыву. Лучше используйте символические жесты (кивнуть головой, слегка поморщиться, развести руками).
Интересы как важный элемент переговоров. Чтобы достигнуть соглашения, необходимо знать интересы, а не занимаемые позиции. Переговоры не в конфликтных позициях людей, а в конфликте между интересами сторон. Почему интересы, а не позиции?
• Для удовлетворения каждого интереса есть несколько возможных путей, о которых ни вы, ни ваши партнеры можете и не подозревать.
• Примирение интересов (а не компромисс позиций) полезнее -за каждой позицией скрывается больше интересов, чем это кажется на первый взгляд.
Наиболее сильные интересы - это человеческие нужды и основополагающие потребности:
• безопасность,
• экономическое благосостояние,
• чувство принадлежности,
• признание,
• распоряжение собственной жизнью,
• стремление к власти.
Говорите об интересах. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность. Не демонстрируете безразличия к интересам другой стороны. Это доказывает серьезность ваших собственных интересов и забот. Признайте чужие интересы частью проблемы.
125
Люди лучше слушают и общаются, если чувствуют, что их поняли. Они считают того, кто их понял, знающим и симпатичным, к мнению которого стоит прислушаться.
Будьте тверды, говоря о проблеме, и мягки, общаясь с людьми. Быть твердым, преследуя свои интересы, разумно. И на это можно тратить свою агрессивную энергию. Часто решения на максимум вашей выгоды дают одновременно наименьшие затраты другой стороны и достигаются путем упорной защиты ваших интересов. Но будьте тактичны и мягки с людьми Если они почувствуют, что вы нападаете на них лично, то перестанут вас слушать: атакуйте проблему, но не вините людей.
• Поддержите их, хотя бы благожелательным кивком головы.
• Слушайте их с уважением.
• Оказывайте любезность.
• Подчеркивайте свое стремление понять их нужды.
• Покажите им, что вы заняты проблемой, а не ищите ссоры.
• Твердая защита своих интересов на переговорах вовсе не означает, что вы отказываетесь понимать чужую точку зрения.
Увеличивайте число возможных вариантов, ищите взаимовыгодные решения.
Диагноз ситуации. Постарайтесь поставить диагноз ситуации (опишите ваше виденье проблемы), но непременно в позитивном свете. В поиске вариантов очень вреден критический настрой. Расширяйте свои подходы и ищите взаимовыгодное решение. Определите общие интересы. Ищите идеи, которые отвечают этим интересам.
Полезно запомнить три момента:
1. Общие интересы есть в любых переговорах, но они видны не сразу, их следует искать.
2. Общие интересы — это реальная возможность, а не случай. Полезно, если вы сможете выделить и четко сформулировать ваши интересы в качестве общей цели.
3. Подчеркивание существования общих интересов делает переговоры более дружественными, конструктивными и творческими.
126
Согласуйте различные интересы, если они выявлены. Согласие часто основывается на различии. Обнаружьте, в чем это различие. Например:
• различная уверенность в вероятности их проявления,
• различия во времени, • различный прогноз,
• разные предпочтения другой стороны (постарайтесь связать с ними свои интересы).
Настаивайте на использовании объективных критериев.
Решения, принятые на волевой основе, часто не реализуются: другая сторона может почувствовать себя обманутой и поступит с вами также. Находите объективные критерии, чтобы ими подкрепить предлагаемые вами решения. Разработка объективных критериев базируется на честности и законности. Наиболее эффективны справедливые критерии. Они должны быть:
• законными и практичными,
• независимы от желания сторон,
• подходить сразу для обеих сторон,
• провести совместный поиск объективных критериев, основанный на общих согласованных принципах. Проверить их на возможность взаимного использования,
• ваш подход будет принят, если вы воспользуетесь их критериями, им будет трудно сопротивляться применению ваших критериев.
Две переговорные трудности:
1. В самом начале переговоров стороны сразу объявляют свои принципы и отказываются рассматривать подход другой стороны. Метод принципиальных переговоров в такой ситуации не работает.
2. Объективность критериев не означает, что надо отстаивать исключительно свои критерии, и один справедливый критерий не должен зачеркивать другие, не менее справедливые.
Никогда не поддавайтесь давлению взятки, угроз, шантажа, мошенническим призывам доверять, отказу от переговоров. Предложите партнеру высказать свои соображения. Выскажите и вы свои объективные критерии и заявите, что без этой основы вы не станете дальше продолжать переговоры.
127
И кто возьмет верх? Заранее нельзя ничего предсказать. Но помимо выдержки у вас сила законности и открытость для аргументации и разумных решений. Вам легче сопротивляться произвольным уступкам, не уступать нажиму: вашу позиция легче защищать публично.
Никогда не поддавайтесь давлению, доверяйте только аргумен-
там.
Принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и все же придерживаться справедливости, особенно тем, кого в позиционном споре можно было бы запугать.
Если же другая сторона не двигается с места и не предлагает убедительной основы для своей позиции, переговоры срываются.
Перед вами возникает альтернатива:
1. Бороться за продолжение переговоров: не проглядели ли вы какой-нибудь объективный критерий. Если найдете, продолжайте переговоры, соглашение все же лучше, чем не иметь ничего.
2. Прервать их. Но отказываясь обсуждать, подумайте, какие последствия для вас будут, если вы примете их несправедливые варианты. И только взвесив все, покидайте стол переговоров.
Упрошенное правило ведения переговоров, или правило ПИВО. Все, что мы детально обсуждали выше и что достаточно сложно запомнить, все это (хотя только формально) укладывается в очень простое правило. Мы назвали его правилом ПИВО. По первым буквам четырех уже знакомых нам пунктов правила ведения эффективных переговоров. Вот они:
проблемы отдели от людей.
интересы, а не занимаемые позиции, или скажи «нет» позиционным спорам.
Варианты решения (их число) увеличивай. Основывайся при их оценке на числовых критериях.
Деловое общение. Сформулируем правила поведения при переговорах («Правило девяти Пэ»). Каждое правило начинается с буквы Пэ:
1. Приемлемое решение найти (установление общих точек зрения).
2. Понравиться, расположить к себе.
3. Погасить агрессию, твою и свою.
4. Позицию свою донести до тебя и понять твою позицию.
5. Переубедить тебя.
6. Попробовать отказать, не обижая, а лучше простимулировать.
7. Побудить к действию, потребовать от тебя должного.
8. Противостоять грубому управлению — обману и манипуляциям.
9. Принцип компромисса - попытаться договориться и найти общее решение.
Конфликтная стратегия и коммуникации. Стратегия при конфликте:
• атака — агрессивность;
• гибкость - поиск укрытия;
• уклонение - отступление;
• объединение в союзы;
• приспособление, или сдача;
• смена задачи.
Пирамида потребностей и уступок позволяет вам при перего-ворах оценивать варианты и уступки. Она очень напоминает известную пирамиду Маслоу. Вот ее уровни ценностей (снизу вверх):
• физиологические;
• безопасность - уверенность в завтрашнем дне;
• социальные контакты;
• уважение и признание;
• развитие своего потенциала.
Нравственно-этический фон переговоров. Корректность. При
Ведение переговоров вы предъявляете к себе некоторые требования. Они носят нравственно-этический характер. И должны продемонстрировать ваши высокие моральные качества - внимание, дружелюбие, открытость, эмоциональную корректность.
128
129
Для этого:
• точно определи свою цель, говори о ней;
• ищи общие интересы, продумывай контраргументацию;
• ищи объективную меру для соглашения, не путай факты и мнения;
• проявляй терпимость (толерантность). Объединим все в виде правил:
• Позитивное отношение: полюби своего собеседника;
• Вы подход - встань на его место, представь его состояние, надежды и ожидания;
• Трансакция - не обмани его ожидания;
• Чувства - управляй эмоциями, своими и своего собеседника;
• Проблемы люди - отдели проблемы от людей;
• Интересы - ищи общие интересы;
• Контраргументация не давление, а убедительные аргументы;
• Ловушка ответственности - все оплошности относи к себе;
• Множество вариантов - все время ищи новые варианты;
• Невербальное понимание - читай жесты партнера, понимай его мимику;
• Обратная связь - устанавливай (подавай, показывай, проверяй, понимают ли тебя правильно);
• Понимание — проникай в смысл речи;
• Результат - количественно оценивай результат;
• Субъективизм - не бойся субъективности. Принятие управленческих решений - процесс по большей части не формализуемый и субъективный;
• Терпимость и к собеседнику, и к противоречиям. Будь интеллигентным и мудрым. Если в поступках людей вижу только хорошие побуждения, я - интеллигент. Обыватель обычно везде видит корысть.
Уверенность в себе - очень важный момент на переговорах.
Все мы, не очень уверены в себе. Так нас учили. А дома? Мать 12-14 летней дочери: «Посмотри на себя. Какая ты уродина!» А дочка -так себе, не красавица, конечно. Но и не уродина, а приглядеться (обычно это всем некогда!), но приглядеться если - и шарм в ней есть. А ее осадили. Да еще и публично. Да в этом, так ранимом, возрасте. Будет ли она уверена в себе?
Отсюда:
• Уверенность в человеке надо воспитывать. Это важнейший фактор. В мальчиках тоже - им семью кормить!
• Уверенный чаще добивается, чем не добивается, своего.
• Свободно говорит свое и умеет заставить слушать.
• Проще принимает решения.
• Уверенный не боится будущего, он оптимистичен.
• Управляет отношениями с людьми.
Жизнь - спектакль. Играй роль уверенного, и неуверенность пройдет. Практикум нахальства:
1) позвони на радио и скажи что-нибудь про их передачи;
2) останови человека, знакомого лишь визуально и заговори;
3) говори комплименты всем женщинам;
4) попроси помочь того, кто тебе ничего не сделал;
5) узнай мнение 10 человек по любому вопросу;
6) познакомься с 5 малознакомыми людьми, с которыми раньше не здоровался.
Но уверенность — это не агрессивность. Поэтому:
• говори предельно просто;
• учитывай желания партнера;
• постепенно наращивай силу своих аргументов;
• оставляй противнику шанс для спасения лица;
• свое отрицательное формулируй особенно четко;
• переубеждай своевременно и тактично.
Стеснительность. Я стесняюсь:
• я опоздал к началу и надо войти в аудиторию;
• сделать замечание, высказать критику или неудовольствие -могу, но что он мне ответит?
• разрешить конфликт;
• противостоять обману и манипуляциям;
• отстоять свое право;
• договориться с противным человеком;
• не поддаваться уговорам;
• сказать, что ждут от тебя, а потом терзаться.
Но у тебя есть права:
• быть независимым;
• быть выслушанным и понятым;
130
131
• действовать уверенно;
• отказывать и не чувствовать себя виноватым;
• просить все, что хочешь;
• делать ошибки и отвечать за них;
• не быть напористым и не иметь дел с такими людьми. Твое обаяние Помни, что:
• твое дело вторично — главное твой собеседник;
• сначала выслушай;
• скажи, что ты дашь — вложишь;
• критикуй осторожно, без металла в голосе;
• не бойся хвалить, сделай агрессора другом;
• не ссорься;
• всегда улыбайся.
Возникают отрицательные эмоции:
• агрессия;
• депрессия и безнадежность.
Вам приходится управлять эмоциями своими и чужими. Гнев -хорошо это или плохо. Гнев - хорошо, если он:
• дает возможность выплеснуть накопившееся эмоции;
• информирует, что я недоволен и устраняет преграду на пути;
• мой гнев имел основания, это нормально в моей борьбе;
• это желание испугать. Но это и плохо:
• я показал свое слабое место, дал козыри противнику;
• неловкость: потом надо будет оправдаться, извиняться;
• я обиделся, не сдержался, потому и распсиховался.
Рекомендации. Осмысли свой гнев:
• осмысли, почему тобой управляли эмоции, а не разум;
• после драки кулаками не машут - извлеки уроки;
• гнев дает очень мало;
• действительно ли мой партнер имел те намерения, которые я ему приписал, реалистичны ли мои ожидания?
• мой партнер не психанул, его надо уважать позвони ему;
• как бороться с гневом, раздели человека и проблему и сыграй роль эталонного человека;
• отдели обидчика стеклянной стеной;
132
• улыбнись или представь свою улыбку. Как успокоиться:
• рационализация, держи паузу, говори подчеркнуто спокойно;
• визуализация - представь, что обидчик гном или букашка, он смешон;
• придумай сцену реванша;
• релаксация - переводи в мышечную деятельность (выбей ковер).
Этика поведения:
• улыбайся;
• клиент всегда прав;
• не перебивай;
• спасай главное, уступай в мелочах;
• люби человека — он оправдает твое отношение;
• не говори - это ваши проблемы.
Несколько практических рекомендаций в отношениях с коллегами:
A. Я и другие:
• я строю свой мир, но и другие тоже;
• имею право на восхищение, любовь и аплодисменты, но и другие тоже;
• умей разбираться в людях, ладить с ними и влиять на них;
• силой можно подчинить, но это мнимый успех;
• когда ты добился, что тебя понимают - это счастье, но и другие хотят понимания;
• своей внутренней свободой ты должен делиться с окружающими.
Б. Мы и практика:
• проясните свои проблемы и пытайтесь их решить;
• идеи с неба не падают — их надо искать;
• мысль, что я рожден для успеха, подтвердит только практика и пока жизнь не испытает - нельзя убедиться в своих силах;
• сила положительного окрыляет людей.
B. Право на ошибку:
• не следует постоянно думать о своих ошибках и об ошибках других, боязнь сделать ошибку парализует, ее надо вскрыть и исправить;
133
• странное поведение подчиненного может быть попыткой защититься от вас;
• права лучше отстаивать, если знаешь обязанности и готоь делать хоть немного больше других.
Г. Некоторые общие рекомендации:
• юмор скрашивает жизнь и может подбодрить;
• счастливые люди умеют обращать негативное в позитивное;
• не делать из моральных мух моральных слонов;
• чрезмерное усердие требует чрезмерных затрат и непродуктивно;
• твоя индифферентность порождает ответное индифферентное отношение.
Деловая игра. Разработка оптимальной стратегии поведения на русско-американских переговорах
Ниже представлены оценки американских специалистов стиля и особенностей поведения русских на переговорах с американцами [Л.34]. Выявлены 23 особенности поведения русских на переговорах (см. табл. 4) и приведена 31 рекомендация для поведения американцев (см. табл. 5).
Таблица 4
Оценка поведения русских на российско-американских переговорах
Оценку дают американские специалисты.
Цифрами указаны: 1 - важность проблемы, 2 - ее масштабность, 3- Динамика нарастания, 4 - разрешимость проблемы собственными скпами, 5 - сумма балов
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Русские на переговорах |
| | | | | | 1. Российские команды на переговорах часто состоят из ветеранов п экспертов, а значит, они обладают большим опытом. |
| | | | | | 2. Они ведут переговоры так, будто играют в шахматы, т.е. планируют - на несколько ходов вперед. Противник должен обдумывать последствия каждого хода, перед тем как сделать его. |
| | | | | | 3. Русские часто представляют не самих себя, а какую-то часа, своего правительства на определенном уровне. |
| | | | | | 4. Неожиданные изменения в переговорах или новые идеи доставляют им неудобства, так как они должны получить соответствующее разрешение у вышестоящих руководителей. |
134
| Продолжение табл.4 | |||||
| | | | | | 5. На переговорах обсуждаемый вопрос часто связывается с другими интересующими их вопросами Это может быть неясно для другой стороны |
| | | | | | 6 Русские считают готовность идти на компромисс, признаком слабости. |
| | | | | | 7. Если переговоры зашли в тупик, их излюбленная тактика -проявить терпение и «пересидеть». |
| | | | | | 8. Они отказываются от этой тактики только в том случае, если другая сторона проявляет решительную твердость. |
| | | | | | 9. Общая тенденция их поведения состоит в том, что они энергично наступают, когда им кажется, что партнер пятится, и отступают, когда встречают жесткое сопротивление. |
| | | | | | 10. Они часто высказывают свои соображения театрально и эмоционально, стараясь ясно выразить свои намерения и требования. |
| | | | | | 11. Как и американцы они любят говорить жестко, если считают свою позицию сильной. |
| | | | | | 12. Во время встречи они сохраняют дисциплину и говорят по одному. Когда американцы или итальянцы говорят «на несколько голосов», русские теряются, поскольку не понимают, кто обладает реальной властью. |
| | | | | | 13. Русские часто представляют начальный план, в котором в общих чертах обрисованы все их цели. Это всего лишь их «стартовая» позиция, и она далека от того, чего они надеются добиться. |
| | | | | | 14. Они, однако, могут отказаться от некоторых пунктов, но только в обмен на уступки с другой стороны. |
| | | | | | 15. Они часто предлагают мелкие уступки в обмен на более крупные. |
| | | | | | 16. Они часто вставляют в свой первоначальный план несколько «подачек» - то, что не представляет для них особой важности От чего они могут легко отказаться без ущерба для собственной позиции. |
| | | | | | 17. Они обычно просят другую сторону начать первой, чтобы можно было отреагировать на предложенную позицию. |
| | | | | | 18. Они чувствительны и заботятся о своем статусе, поэтому с ними нужно обращаться на равных и не говорить свысока. |
| | | | | | 19 Их подход к переговорам носит концептуальный и всеобъемлющий характер в отличие от американцев или немцев, которые предпочитают решать проблемы «шаг за шагом». |
| | | | | | 20 Принятие их концептуального подхода часто создает трудности при выработке последующих деталей и последующей реализации договоренностей. |
| | | | | | 21. Они с подозрением относятся ко всему, от чего другая сторона легко отказывается. Во времена Советского Союза все было сложно. |
| | | | | | 22. Личные отношения между сторонами нередко вершат чудеса в ситуациях, кажущихся безвыходными. |
| | | | | | 23. Для русских контракт не имеет такой обязательной силы, как для западных бизнесменов. Они, как и представители Востока, считают контракт обязывающим к чему-либо только в том случае, если он остается взаимно выгодным. |
135
Таблица 5
Русско-американские переговоры. Рекомендации
для членов американской делегации, учитывающие
особенность характера русских и их слабости.
Оценку дают американские специалисты
Цифрами указаны: 1 — важность проблемы, 2 - ее масштабность, 3 - Динамика нарастания, 4 - разрешимость проблемы собственными силами, 5 - сумма баллов
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 Американцы на переговорах - рекомендации для американцев, членов делегации, ведущих переговоры с русскими |
| | | | | | 1. Если у вас на руках «сильные карты», не злоупотребляйте ими. Россияне - гордые люди, и их нельзя унижать. Они не так сильно заинтересованы в деньгах, как вы, поэтому легче, чем вы, готовы отказаться от сделки. Вы можете основывать свои решения на фактах, которые для вас нейтральны, а у них они вызывают эмоции. Они больше ориентированы на людей, чем на дело. Постарайтесь им понравиться |
| | | | | | 2. Если вам это удастся, то они будут подговаривать вас «обмануть систему». Они больше вашего не любят жесткие инструкции. В этом отношении они очень похожи на итальянцев. Как можно чаще показывайте свое недоверие к слепой власти или к чрезмерной бюрократии. |
| | | | | 3. С самого начала окажите им услугу, но покажите, что это делается не по вашей слабости. Такая услуга должна быть обращена больше к человеку, чем к обсуждаемому делу. Не нужно слишком поддаваться воздействию их театральности и эмоциональности, однако вы должны показать свою симпатию к человеческим аспектам переговоров Проявляя свою твердость, обозначьте и свою доброту. Они действуют в основном коллективно, поэтому не выделяйте кого-либо особо Зависть к чужому успеху — это тоже черта русского характера | |
| | | | | 4. Выпивайте с ними между встречами, если можете. Это один ич самых легких способов «навести мосты». Они предпочитают выпивать сидя и часто произносят тосты и короткие речи. | |
| | | | | 5. Они любят похвалу, особенно если это связано с достижениями России в технологии, а также с крупными успехами русского искусства. | |
| | | | | 6. Они чувствительно относятся к разговорам о войне, считая, чн> Россия вела большинство войн, обороняясь от агрессивных соседей Им неизвестна ваша версия исторических событий. | |
| | | | | 7. К Америке они относятся подозрительно, с примесью нескрываемого восхищения. | |
| | | | | 8. Они любят своих детей больше, чем многие из нас; обменяться с ними фотографиями детей - прекрасный способ установить контакт | |
| | | | | 9. Они уважают стариков и презирают отношение американцев к пожилым людям. В жестоком российском окружении любовь семьи была зачастую единственно прочной формой богатства. Продемоп стрируйте, если это уместно, привязанность к собственной семье. |