В и добренькова В. Г. Журавлев, Е. В. Добренькова, Е. В. Гурнина Руководство

Вид материала

Руководство

Содержание Власть, влияние и стили руководства Власть зависит от уровня должности. Она Структура ролей. При переходе от роли к роли растут Роли и поведение. Приведем некоторые титулы высших менеджеров, управляю­щих акционерными предприятиями (ихроли) Различают власть, влияние и силу. Основные элементы понятия «менеджерская власть» База власти. 1. Принудительная власть. 2. Власть поощрения 3. Власть закона или власть положения институциональная власть 4. Власть экспертов 5. Власть на силе примера 7. Политическая власть. Рис. 8. Проблема разработки концепции власти 25 Привлекательность власти и тяга к ней. Государственная власть Руководители сами очень болезненно реагируют на угрозы и дру­гие унижения 27 Власть консервативных традиций (ценностей) 2. Власть на основе поощрений. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Западно европейская социология XIX века: Тексты /Под ред. В. И. Добренькова. М.: Изд., 4.2kb.
• Ю. Г. Волков И. В. Мостовая социология под редакцией проф. В. И. Добренькова Рекомендовано, 6915.59kb.
• Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 392.21kb.
• Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 718.36kb.
• М. Сотская, В. Беленький, Ю. Журавлев, Е. Мычко агрессия, 220.81kb.
• Журавлев Даниил Арсеньевич Огневой щит Москвы Проект Военная литература, 2828.2kb.
• Проект "бюджетная система российской федерации" Юдина Т. Н., Журавлев С. В., Карасев, 70.67kb.
• Г. В. Плеханова > П. В. Журавлев м. Н. Кулапов с. А. Сухарев мировой опыт в управлении, 8527.01kb.
• Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 40.37kb.
• Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 26.81kb.

Глава 2.

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Глядя на резкие морщины, бо­роздившие его лицо, она думала, сколько же молодых впечатлитель­ных людей пострадало или было

,к ' морально уничтожено его жесткой

дисциплиной.

(Из дамских романов)

Для руководства персоналом менеджер должен иметь власть. Определим власть как возможность влиять на поведение других.

Власть - это право:

• принимать решения,

• распоряжаться ресурсами;

• побуждать подчиненных выполнять предписанные функции.

18

19

Власть зависит от уровня должности. Она:

• Дается ролью (должностью менеджера).

• Заранее встраивается в структуру организации.

• Это право, неотделимое от ответственности и отчетности.

Структура ролей. Двигаясь по карьерной лестнице, переходите с роли на роль. Ролевой набор сам по себе изменчив и связан со статусом работника, причем роли могут быть как формальными, так и неформальными (не прописанными в документах, например в должностных инструкциях). По отношению к карьерной лестнице роли могут быть такими:

• рядовой работник (статист),

• младший руководитель,

• средний руководитель,

• вице-президент (заместитель директора),

• президент (директор).

При переходе от роли к роли растут:

• разнообразие и привлекательность работы,

• ваши трудозатраты,

• ответственность,

• власть.

Роли и поведение.

Роль - это набор ожидаемых поведенческих установок для данно­го положения. Эти ожидания зависят только от положения, занимае­мого индивидом, а не от его личных характеристик. Они будут при­мерно одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию.

При этом каждый человек может играть (и, как правило, играет) не­сколько ролей одновременно. Роли на работе, в семье, в обществе дру­зей - все они отличны одна от другой. Нас будут больше интересовать рабочие роли. Они напрямую связаны с поведением в организации. Для этих ролей необходимо выделить несколько характеристик:

• рабочие роли неличностны. Они приложимы к каждому, кто \ занимает конкретное рабочее место;

• они относятся к поведению, связанному с выполнением зада­ния. Роль в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы;

• рабочие роли могут быть совместимы друг с другом. Проблема в том, кто определяет, что от нас ожидается при исполнении

роли. Что мы считаем относящимся к нашей роли, что об этом думают другие и что это есть на самом деле - все это может значительно различаться. Это затрудняет определение того, что такое «настоящая» роль;

• роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влия­ние как на наши позиции, так и на наше поведение. Большая часть того, что мы думаем и делаем, определяется нашими роля­ми на работе. С изменением ролей меняются и наши взгляды. Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в каком-то конкретном положе­нии. Роли помогают понять процессы взаимоотношений и взаимо­действий, происходящие в организации. Соответственно, менед­жер должен лучше знать ролевой набор каждого работника для лучшего понимания его поведения.

Но, к сожалению, роли часто размыты, и руководитель не может опираться на них для интерпретации поведения работника. Кроме того, размытость ролей иногда приводит к безразличию и безответ­ственности со стороны служащих.

Приведем некоторые титулы высших менеджеров, управляю­щих акционерными предприятиями (ихроли):

• Председатель совета директоров. Он обычно два раза в год председательствует на общем собрании акционеров. Как пра­вило, это профессионал и работает сразу на нескольких пред­приятиях.

• Президент фирмы - скорее церемониальная фигура, руководит внешними связями. Но сами внешние связи могут быть неверо­ятно важными в судьбе фирмы.

• Исполнительный директор - парадная, но очень важная фигура, разрабатывает стратегию фирмы, ее миссию.

• Оперативный исполнительный директор. Его сфера - тактика фирмы, повседневное управление делами.

Различают власть, влияние и силу. Сила — не право, а способ­ность. Обычно сосуществует с властью. И носит принудительный характер. Следует разумно применять власть: есть люди, которые вашу власть не принимают. Непрерывный поток приказов и распо­ряжений часто никто не хочет принимать и только потому, что их автор - начальник. Подобное положение возникает лишь потому, что авторитетное мнение находится у неформального лидера, у ли­дера группы; или же работник не получает должного, по его мне­нию, поощрения за выполняемую работу.

21

Основные элементы понятия «менеджерская власть»

Всякая власть (см. рис. 5) должна быть легитимна и должна иметь юридическое и нравственное обоснование - власть должна иметь базу.



Рис. 5. Основные элементы понятия «власть»

Существует несколько разных типов власти, и их нам предстоит рассмотреть.

Каждый менеджер, осуществляя свои карьерные планы, стремит­ся расширить свое властное влияние или расширить власть. Но часто избыточная власть раздражает коллектив. Поэтому менеджер должен заботиться о разумном пределе властного давления или о балансе сил.

Опасным является привлекательность власти у менеджера, свое­образная болезнь руководством. Неважно куда, но вести подчинен­ных вперед. Наконец, важен баланс власть - умение. Умение и ква­лификация не должны подпираться неуемным ужесточением власти.

Власть должна признаваться подчиненными. Без признания под­чиненными власти может и не быть. Начнем с базы власти.

База власти. Каждая власть имеет вполне определенный источ­ник власти, или базу власти (см. рис. 6). Право распоряжаться -право власти — дают:

1. Место в иерархии, или ролевая власть.

2. Передача власти вышестоящими органами или лицами (деле­гированная власть).

3. Личные способности и личные качества менеджера (личност­ные факторы).

22

Из рис. 6 видно, что базой власти могут быть:

• Традиционная, например, монархическая (клановая) власть.

• Собственность - своя или доверенная.

• Контроль за ресурсами (деньги, материалы, информация).

• Условия контрактов.

• Образование.

• Обаятельное руководство.

• Влияние на подчиненных: их желания, ожидания, потребности.

• Генетические наклонности - принятие авторитарной или демо­кратической власти.



Рис. 6.

23

Виды власти. Руководитель заставляет работать с помощью вла­сти. Она - ключевой фактор руководства. Существуют 7 типов власти (см. рис. 7).

Характерные типы власти

1. Принудительная власть. Основана на страхе. Страх потерять работу, страх увольнения, потери премии.

Грубые руководство - очень дорогое руководство. Побочные явления: скованность, страх, безынициативность, меегь v отчужденность. Люди не удовлетворены и ищут работу в др. месте Поганый начальник очень любит унизить руководителя среднего ранга.

2. Власть поощрения (система вознаграждений, окладов, повышения но службе и т.д.). Но чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно быть достаточно ценным. Однако ресурсы ограничены и много регламентирующих правил

3. Власть закона или власть положения институциональная власть вытекает из полномочий, которыми наделяется данная должность. Это, например, генеральный директор, маршал ВВС, менеджеры.

4. Власть экспертов знание ими определенной сферы, перечень умений, нужных другим. Руководитель верит в ценность знаний эксперта: Эксперт обладает знаниями глубокими и редкими, (вера в знание и в опыт своего врача). Принимая на веру мнение эксперта, руководитель разгружает себя. Но становится зависим от своего эксперта.

5. Власть на силе примера — власть на примере героя (например своего начальника) как образца.

6. Харизматическая власть — возможность вдохновлять других своим присутствием, вдохновением (харизма - благодать). Обычно, это:

Внушительная внешность. Независимость характера. Хороший риторик.

Восхищение от своей личности - обмен энергией с аудиторией Уверенная манера держаться. Особенно сильна харизма в политике Но она быстро надоедает.

7. Политическая власть. Реализуется через понимание того, как работает организация, и использование этого знания, чтобы добиваться цели.

Рис. 7. Характерные типы власти

Внимательно рассмотрите рисунок. Попробуйте самостоятельно сфор­мулировать, чем один тип власти отличается от другого, например, 3 от 4. Обдумайте, какой тип власти подошел бы вам как менеджеру лучше всего. Обсудите этот вопрос с вашим преподавателем.

24

Концепция власти. В заключение отметим, что, по мнению ряда

исследователей, сегодня еще не существует убедительной и разде­ляемой большинством концепции власти. Это больше касается госу­дарственной и муниципальной власти. Но при росте масштабов производства и глобализации экономики эта проблема коснется и бизнеса. Приведем в виде рисунка список возникающих здесь про­блем (см. рис.8). Они не нуждаются в особых пояснениях. Их просто надо тщательно посмотреть.

1. Общие моменты концепции:

■ Власть - интеграция наук о человеке и культуре

■ Актуальна и важна для каждого жителя

■ Власть - не субъект (вещь), а отношение (властные отношения)

■ Стремление к власти часто бывает иррационально

2. Требования к концепции власти:

■ Концепции власти еще нет. Нужна эффективная и результативная власть

■ Личная свобода и социальная защищенность работников

■ Разумная степень централизации власти

■ Социальная мобильность и адаптивность структур власти

■ Информационная прозрачность власти

3. Методы создания концепции:

■ Существует большое разнообразие понимания концепции власти. Нет и согласия в обществе по этому вопросу

■ В основу методики концепции власти можно положить концепцию граж­данского общества, учитывающую:

местное самоуправление,

> общественные движения и партии,

> практику работы ассоциаций и групп давления,

> практику работы неформальных групп

■ Нужно оптимизировать систему властных отношений (отношения между властью и тем, кто ей подвергается)

■ Нужен междисциплинарный, системный подход к проблеме

4. Разработчики и потребители власти. В разработке и реализации разумной вла­сти участвуют:

■ Разработчики концепции власти

■ Лица, формулирующие концепцию на инструментальном уровне (социо-инженерная интерпретация концепции)

■ Властные структуры - тс, кто реализует власть

■ Потребители власти - те, кто подвергаются воздействию власти

■ В основе власти — часто лежит мифология

■ Власть бывает абсурдной

Рис. 8. Проблема разработки концепции власти

25

Привлекательность власти и тяга к ней. В качестве примера рассмотрим особенности и привлекательность для чиновника этого типа власти.

Государственная власть - это: ~

• престижная область, ¹

• сфера активной деятельности людей,

• приложение сил, талантов, дарований, мастерства.

Конкретные стороны власти государственных служащих указаны на рис. 9.

Желанная, хотя и трудная, профессия.

Дает возможность реально влиять на судьбы России

Престижна, имеет много привилегий

Источник конфиденциальной информации, служв и домыслов.

Канал доходов (честных и бесчестных).

Государственная власть

• Широкие возможности для реализации менторских наклон­ностей.

• Возможность манипулирования людьми.

• Область общения, соперничества и вражды

• Карьера и реализация тщеславия и авантюрных наклонностей.

• Некомфортные (часто почти стрессовые) условия работы

• Тяжелая ответственность

• Тяжелая ноша, проклятие, рок

Рис. 9. Власть государственного служащего и ее проявления

Однако население страны мечтает несколько о другом образе власти:

• нравственной и аскетичной,

• думающей о судьбе народа,

• готовой к личному самопожертвованию,

^!i

26

• энергия, профессиональные навыки, тщеславие и карьеризм чиновников должны реализоваться в высоком уровне жизни населения страны.

К сожалению, население не всегда видит трудных и тяжелых сторон работы чиновника, не сочувствует ему.

Люди, достигшие высокого властного положения, часто заболе­вают тягой к власти:

• страшатся необходимости передать ее в конце выборного пе­риода другим, полагая, что те не смогут правильно распоря­диться полученной властью;

• идут на ухищрения и на неблаговидные поступки, чтобы эту власть за собой сохранить.

Рассмотрим некоторые типы власти подробнее:

1. Принудительная власть основана на страхе. Зависит от ис­пользования физических наказаний, таких, как угроза, боль или смерть. Власть принуждения в наших условиях - это власть угрозы. Страх:

• потерять работу,

• увольнения.

Но грубые угрозы большого эффекта не дают. Фирмы много те­ряет на текучести персонала. Это очень дорогое руководство. При­нудительная власть вызывает нежелательные побочные явления, такие как:

• скованность,

• страх,

• безынициативность,

• месть и отчужденность,

• люди не удовлетворены и ищут работу в другом месте.

Руководители сами очень болезненно реагируют на угрозы и дру­гие унижения, т.к. их власть держится на высоком авторитете.

Плохой начальник очень любит унизить руководителя среднего ранга. Особенное удовольствие ему дает возможность устроить нагоняй провинившегося менеджера в присутствии подчиненных.

Вы, наоборот, должны создавать ему очень высокий авторитет. Но все-таки плохой дисциплины быть не должно.

27

Власть консервативных традиций (ценностей) — разновид­ность принудительной власти. Есть традиции - заранее известно, что хорошо, а что плохо. Проще принимать решения Но такая сис­тема власти начинает давать сбои, если не дает лояльным и покор­ным работникам приемлемый заработок и защищенность от произ­вола. Отметим несколько моментов.

• Выслуга лет и оплата труда в зависимости от стажа работника -это традиция. Оплата за усердие - нарушение традиции.

• Традиции подчинения начальнику в нашей крови. Большинство из нас подчиняются охотно.

• Система консервативна. И ваши предложения рационализиро­вать работу встречают дружный отпор: «Нашелся умник! Мы всегда делали так, и все шло хорошо!»

• Новаторский потенциал работников в традиционных властных системах не используется.

• Студентам вуза часто не нравятся традиции. И они правы. Обу­чение — это новизна, рассказ о возможных путях ломки науч­ных и технологических традиций.

2. Власть на основе поощрений. Это:

• система вознаграждений,

• продуманная система окладов,

• повышения но службе и т.д.

Ожидание вознаграждения и положительное подкрепление Что­бы влиять на поведение, вознаграждение должно быть* достаточно ценным, адекватным согласию на усилия.

Но ресурсы ограничены Есть много регламентирующих правил. Трудно определить справедливость вознаграждения (валентность, достаточность) Такая власть эффективна на низкой стадии корпо­ративной культуры.

Руководитель осуществляет контроль за:

1) объемом и качеством труда;

2) активными потребностями работника;

3) оценкой вознаграждения;

4) оценкой результата.

3. Власть закона вытекает из полномочий, которыми наделя­ется данная должность. Это - институциональная (законная) власть,

28

например, генеральный директор, маршал ВВС, топ-менеджер, каж­дый имеет власть, определяемую его положением в иерархии управ­ления.

4. Власть экспертов - знание ими определенной сферы, пере­чень умений, нужных другим.

Руководитель верит в ценность знаний эксперта: он обладает знаниями глубокими и редкими (вера в знание и в опыт своего вра­ча). Принимая на веру мнение эксперта, руководитель разгружает себя Но он может попасть под власть этого эксперта, слепо и без­думно доверять его рекомендациям.

5. Власть на силе примера — власть на примере героя или об­разца. Власть, основанная на подражании. Образцом часто бывает непосредственный начальник, герой кинофильма или телепередачи. Отсюда очень важно, чтобы в кино или в телесериале среди прочих показывались бы герои - толковые и добросовестные работники. К сожалению, наши СМИ нечасто показывают добросовестных, нрав­ственных и результативных работников

6. Харизматическая власть - возможность вдохновлять других своим присутствием (харизма - благодать).

Обычно это:

• обмен энергией;

• внушительная внешность;

• независимость характера;

• хороший риторик;

• восхищение от своей личности;

• уверенная манера держаться.

Особенно сильна харизма в политике (Лебедь, ранний Ельцин, Гитлер, Сталин).

7. Политическая власть реализуется через понимание политики организации (или ее руководителей), через понимание того, как работает организация.

Как приобрести больше власти.

Менеджеру хотелось бы расширить свою власть с тем, чтобы претендовать на следующий управленческий ранг. Объем полномо­чий менеджера зависит от:

29

• ресурсов, которыми он обладает: материальными или немате­риальными (например, очарованием, опытом и т.д.),

• степени, в которой эти ресурсы нужны,

• возможности предложить их.

Есть несколько возможностей расширения власти (см. рис. 10):

1. Повышение квалификации.

2. Поступить на работу в ключевой отдел, деятельность которого определяет успех всего предприятия.

3. Подражать поведению тех, кто имеет власть в организации.

4. Внимание к целям и нормативам работы. Хорошо выполнив ряд заданий, можно добиться безукоризненной служебной репута­ции.

5. Создав такие взаимоотношения, чтобы люди считали необхо­димым ответить услугой за услугу.

6. Получив поддержку важных в организации людей.

7. Сформировав у себя умение межличностного общения.

8. Узнав, что может в организации дать вам власть, использовать это с выгодой для себя.

9. Работая вне организации (имея полезные связи), помогать на­чальству установить связи организации с другими деловыми кругами.

Факторы, определяющие возможности расширения власти в их краткой формулировке, представлены на рис. 10.

Расширяй свои знания			Создавай безукоризненную
			репутацию
Научись оптимальному			Поступи в ключевой
общению			отдел
Способы расширения власти
Выяви источник власти в				Подражай
организации и используй его				руководству
Найди покровительство				Используй внешние
и используй его				связи на пользу своей организации

Рис. 10. Факторы, определяющие возможность расширения власти

Власть и лидерство - не одно и то же. Лидерство - это умение влиять на членов группы, вести их за собой; власть - это использо­вание рычагов принуждения.

Влияние ситуации на стиль руководства

У каждого руководителя свой стиль, сложившаяся система управленческих приемов. Но ситуация сильно влияет на стиль руко­водства. Среди влияющих факторов [Л.7]:

• Личность руководителя и его прошлый опыт. Если есть хоро­ший опыт привлечения людей к принятию решений, то он его продолжит. Если не получилось - предпочтет говорить людям, что им следует делать, а не станет вовлекать их в процесс при­нятия решений.

• Оглядка на начальство. Авторитарные начальники поощряют такое же как у них поведение своих подчиненных, вознаграж­дая за это.

• Поведение подчиненных. Квалифицированные и знающие под­чиненные стремятся к участию в управлении хотят, чтобы с ними консультировались, выдвигают полезные идеи. А злые и некомпетентные служащие развивают у руководителей автори­тарное отношение.

• Климат в организации. В организации с жестким финансовым и календарным планированием, где существуют четко опреде­ленные правила и инструкции, будет авторитарный стиль. Так во время экономического спада многие организации становятся более авторитарными.

• Недостаток времени требует принятие единоличных реше­ний.

• Влияние коллег. Менеджер, ведущий себя не так, как все, скоро почувствует неодобрительное давление коллег, находящихся на том же уровне иерархии власти.

• Польза товарищества. Менеджеру нужна помощь своих сто­ронников, а также лояльных к нему руководителей из-за:

о все возрастающей сложности современной жизни,

о пристального (критического) внимания общественности

к менеджерам предприятий,

о необходимости моральной поддержки других менедже­ров.

31

Четыре условия успешного поведения менеджера

1 Успешные руководители должны мечтать о будущем (предви­дение будущего вдохновит служащих на желание его достичь). Меч­та захватывает людей, привлекает и удерживает их внимание Меч­ты являются важным способом борьбы со стрессом.

2 Предвидение будущего вдохновит людей, только если они бу­дут знать и понимать его. Изложи суть предвидения ясно и просто, чтобы коллектив понимал и стремился к его достижению. Это об­легчит координацию хода работы, даст одинаковые понимание слов (терминов) и результатов.

3 Быть желательным и предсказуемым. Надежность, постоянст­во и предсказуемость вызывают доверие.

4. Руководитель должен хорошо знать самого себя. Это позволя­ет ему распознавать достоинства и компенсировать свои недостатки, иметь о себе реалистическое, но положительное мнение

Оценка персонала (Теория X и теория Y). Дуглас Мак Грегор в книге «Человеческий фактор предприятий» выделил две группы причин, заставляющих людей работать.

Приверженцы теории X полагают, что большинству людей при­суще неприятие работы (антипатия к работе). Они будут избегать работы.

Средний человек:

• предпочитает, чтобы им руководили,

• имеет мало амбиций,

• желает избежать ответственности,

• заботится о безопасности и желает уверенности в будущем. Чтобы заставить его работать, надо:

• контролировать,

• направлять,

• принуждать,

• угрожать наказанием.

Менеджеры, исповедующие теорию Y, полагают:

• Человек любит работать. Работа для него так же естественна, как игра и отдых.

• Контроль и угрозы не единственный метод управления. Люди стремятся к самоуправлению и самоконтролю в процессе дос­тижения целей.

• Стремление и усилие достигнуть цели зависят от вознагражде­ния.

• Средний человек любит ответственность. Он способен к вооб­ражению, изобретательности, творчеству при решении возни­кающих в организации проблем.

• Сегодня интеллектуальные возможности среднего человека ис­пользуются недостаточно.

Сравнивая теории X и Y, скажем: теория 7 предпочтительнее, чем теория X.

Но в чем смысл и в чем практическая польза для менеджера, осуществляющего в своем сознании такое разделение персонала?

Прежде чем ответить на этот вопрос, отметим несколько момен­тов.

Когда менеджер оценивает свой персонал, он дает ему свои субъективные оценки. Он выделит два типа работника. Грубо гово­ря, один — очень плохой работник - оценка X, другой - хороший работник — оценка У. Но, оценивая свой персонал, менеджер одно­временно оценивает и сам себя Выявляется, по меньшей мере, два типа менеджера в России: менеджер X и менеджер У.

Если по твоим оценкам, по твоему сугубо индивидуальному и сугубо личному мнению, в твоем коллективе преобладают работни­ки типа X, это означает, что ты сам - менеджер класса X. Ты - же­сткий менеджер, управляющий путем угроз и наказаний

Если в твоей оценке персонала преобладают У-е оценки — ты менеджер класса У. Твой главный управленческий подход - дове­рие к персоналу и поощрительная мотивация (стимулирование) пер­сонала.

Поделив персонал на две группы, я могу, для облегчения своей работы, дать персоналу У относительную свободу (они любят рабо­тать и будут работать и без моих окриков. А все свое внимание я буду уделять лентяям и разгильдяям из группы X. И в этом важная практическая польза от такого подхода.

32

33

В России количественно преобладают жесткие менеджеры типа X, ориентированные на задачу, а не на персонал. В нашем россий­ском управлении преобладают жесткие запретительные, а не поощ­рительные методы.

И это очень прискорбно, поскольку само запретительное руково­дство все-таки малоэффективно.

Теория, однако, утверждает, что и менеджер класса X и менед­жер класса У могут достигать поставленной управленческой цели. Иными словами, и тот, и другой способен руководить коллективом. Но делают это они существенно по-разному.

Сравним их работу. Зададим такой вопрос:

Кто больше загружен работой: менеджер X или менеджер У? Не­сомненно, более загружен работой менеджер X. Он не только руко­водит коллективом, Он еще, не доверяя своим работникам, непре­рывно за ними следит, ловит их за нарушениями производственной или технологической дисциплины, контролирует их.

А как на самом деле? Мы несколько раз обратили внимание на то обстоятельство, что оценка каждого работника была сугубо субъ­ективной оценкой менеджера, который одновременно оценил и сам себя. А как же на самом деле?

Разделим персонал не на две, а на три группы: плохие X, хоро­шие У и «середняки».

При оценке реального положения, первое, на что следует обра­тить внимание это то обстоятельство, что при большом числе оце­ниваемых работников, кривая их распределения должна вероятно­стей быть симметричной. Это означает, что число работников типа X и число работников типа У должно быть примерно одина­ковым. И мы приходим [Л.41] к такому распределению:

Хорошие (У-работники, или трудоголики) - их (3-5)%, плохие (чистые жулики!) - (3-5)% и середняки. На долю последних прихо­дится 90-94%. Разделив персонал на две категории: очень плохих и очень хороших, менеджер «попал пальцем в небо». И очень плохих, и очень хороших очень мало. А есть середняки. И это очень важно.

Менеджер в своей деятельности должен обращать внимание главным образом на середняка, поскольку именно он и определяет производительность труда.

34

Мы же в своей управленческой практике самое большое внима­ние уделяем плохому работнику класса X, тратим на него почти все свое столь дорогое менеджерское время.

Ассиметрия положительного и отрицательного. Сравним сти­мулирующее и запретительное руководство. Похвала, широкое при-шание вдохновляют исполнителя, действуют в желательном на­правлении. Угрозы и наказания раздражают и вызывают в ответ желание запастись каким-либо оправдательным документом или мы получаем в ответ злобное и непредсказуемое поведение. Человек под угрозой наказания не становится ни лучше, ни сознательнее, но он учится избегать наказания, учится лгать и изворачиваться. Стимулирующая оценка для дела оказывается более результативной.

Особенно эффективны непредсказуемые и нерегулярные награ­ды. У работника не должно возникать чувства, что про него забыли.

Асимметрия положительного и отрицательного - сигнал менед­жеру: в сомнительных для тебя случаях лучше переоцени человека, и он твое доверие оправдает.

Участие коллектива в принятии решений

Введем другое деление стилей руководства персоналом по сте­пени участия коллектива в принятии решений. Теория выделяет четыре системы руководства.

1 Авторитарное руководство, или система приказов. Руководи­ть:

• ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких во­просов,

• неудача в достижении целей наказывается.

2 Благожелательный патернализм, или система убеждения и стимулирования:

• с подчиненными обращаются как с детьми,

• им дают обещания,

• их награждают, если они добиваются успеха (критерии дости­жения успеха устанавливаются руководителем),

• их ругают или наказывают, если они потерпели неудачу.

35

3 Консультативный менеджмент, или консультационный стиль

• руководители устанавливают цели, но обсуждают с подчинен­ными как приступать к их осуществлению,

• подчиненным предоставляется свобода для принятия собствен­ных решений, для выбора средств достижения цели,

• особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.

4 Управление с участием подчиненных, или принятие совмест­ных решений. В процесс принятия решения менеджер включает всю рабочую группу. Последний стиль получил название партисипатив-ное руководство. Этот стиль пришел из Японии.

Сопоставление стилей приведено на рис. 11. Вверху рисунка -оценки X и Y. Внизу - упомянутые четыре стиля руководства.



Рис. 11. Классификация возможных стилей менеджера

36

Требования к менеджеру. Менеджер (и, возможно, ваш непо­средственный начальник) это тоже персонал организации. И к нему о| носятся все требования, которые учитываются при найме персо­нала Но есть у него и особые сложности в работе. Они и диктуют особый набор требований к личности и способностям менеджера. Рассмотрим некоторые из них. Начнем с менеджера-предпринима-юля, который непременно предпринимает на своем предприятии ч ю-то новое (внедряет новации). Это могут быть новый товар, новая j ехнология, новая управленческая процедура.

Что делает предприниматель?

• Повышает производительность труда (из-за конкуренции).

• Увеличивает число рабочих мест и представляет работу насе­лению.

• Распространяет новые технологии, изобретения, товары.

• Структурно перестраивает экономику, развивая то, что пользу­ется спросом.

• Создает средний класс населения.

• Стимулирует и препятствует окостенению предприятий госу­дарственного сектора (опять же из - за конкуренции).

• Находит и вовлекает неиспользуемые таланты.

• Перемещает ресурсы из зоны низкого потенциала в зону высо­кого. Он делает рынки динамичными, создает новые рынки, выводит страну на внешний рынок.

• Обходит (ломает) государственное законодательство, если оно препятствует развитию.

• Перераспределяет доход и власть позитивными методами.

• Дает поступления средств в государственный бюджет.

Предприниматель должен научиться определять-

• Направление, его главную идею - миссию деятельности своей фирмы.

• Выбирать, что именно можно и нужно производить.

• Знать будущих покупателей. Уметь найти тех, кто будет пла­тить деньги.

• Приобрести технологические знания в выбранной области.

• Спланировать и организовать предприятие.

• Подобрать персонал нужной квалификации.

• Уметь методически и целенаправленно работать.

37

Для предпринимательства необходимы:

• энергия и настойчивость, ^J

• компетентность, ^J

• уменье рисковать, *

• творческая фантазия, *

• организационные способности,

• контактность.

Менеджером не может быть любой человек. Кандидат на эту должность должен обладать определенны набором способностей'. Отметим некоторые из них, разбив их на 3 группы:

1. Способности менеджера, связанные с его личностью:

• умение управлять собой,

• разумные личные ценности,

• иметь четкие личные цели,

• стремиться к постоянному личному росту.

2. Управленческие способности:

• навык решать проблемы,

• изобретательность, способность к инновациям,

• знание современных управленческих подходов,

• способность руководить.

3. Уменье управлять людьми:

• влиять на окружающих,

• обучать и развивать подчиненных,

• формировать и развивать рабочие группы.

Требования к менеджеру. Это были способности. С их помощью менеджер будет соответствовать некоторым управленческим требо­ваниям, требованиям к его роли менеджера. Таких требований в разных источниках приводится много. И они разные. Мы отобрали, на наш взгляд, только наиболее существенные. Их набралось пять. Это:

1. Организационные навыки:

• уметь стратегически мыслить и планировать стратегию фирмы,

• административные способности,

• стремление к самоутверждению,

• не бояться ответственности,

• уметь контактировать с людьми, слушать их,

38

• уметь общаться с рынком (умение выгодно продать свою про­дукцию).

2. Профессиональная подготовка:

• не влезать в детали технологии, но не теряться в неожиданных ситуациях,

• чувствовать проблему и всегда уметь ее решить,

• проявлять настойчивость в достижение цели,

• ориентированное на человека поведение: идти от человека к технологии, а не от технологии к человеку!

• быть лидером - понимать, вдохновлять, мотивировать, направ­лять, разрешать конфликты,

• иметь юридический реализм: знать инструкции, но их не боять­ся,

• опираться на факты, а не на слухи (не на фольклор!),

• уметь применять современные математические методы и моде­ли оптимального планирования и прогнозирования, использо­вать ЭВМ.

3. Адаптация и самообучение:

• видеть и оценивать результаты своей работы,

• уметь предугадывать события и опережать их,

• объединять и формулировать разные точки зрения,

• самообучение - интерес к новациям, к науке,

• не стесняться спрашивать у подчиненных,

• стремление упорно трудиться,

• уметь выходить за пределы «разумных» рекомендаций.

4. Моральные ценности:

• управление - процесс высоконравственный (не врать! Не воро­вать! Если босс идет на компромиссы, подчиненные тоже лов­чат. Вы им дали моральное право!),

• чувство собственного достоинства, уметь уважать достоинство подчиненных,

• стремление к справедливости и чести (для себя и для всех),

• любить человека (мы еще любим его очень мало — прошли же­сткую антигуманистическую школу),

• вызывать (формировать) доверие и симпатию подчиненных,

39

• создавать, развивать и поощрять общественно-значимые мифы, ценить достоинства своей организации,

• вести человека к вере в свою удачу и в свои силы (увлечь важ­ностью дела, помогать самим искать и находить свои цели).

5. Необходимо крепкое здоровье и умение его сохранять.

Что отличает хорошего руководителя? Институтом социоло­гии РАН Санкт-Петербурга был проведен специальный опрос 700 человек по оценке разных сторон деятельности руководителя. Ре­зультаты опроса приведены в таблице. Из нее видно, как высоко ценится забота о персонале, ценны также порядочность и организа­торские способности менеджера.

Фактор	%
Забота о подчиненных	58
Честность и порядочность	33
Организаторские способности	27
Социальные знания	18

Примечание Допускалось несколько ответов на один вопрос.

Отметим, что значение способности руководителя к адаптивному управлению в число вопросов анкеты не включалась Это означает, что эти оценки скорее подходят для руководителя, работающего в относительно спокойной стабильной обстановке.

Типизация руководителей

Часто источником конфликта является сам начальник. Для того чтобы избежать напрасного напряжения, нужно хорошо знать сла­бые и сильные стороны своего начальника. Существует несколько видов классификаций руководителей по их типу. Дадим одну из них и укажем, как вести себя с руководителем этого типа:

1. Задира — «боишься - значит уважаешь». Начальник громок, тверд, жесток.

Не бойся его «шумового эффекта».

2 Боец - бомба, которая тикает и взрывается в самый неподхо­дящий момент.

Попробуй направить его энергию на твой вопрос. Это как вызов: он любит вызовы.

40

3 Интраверт - повернутый в себя Он скрытен, из него трудно вытащить информацию, боится раскрыться или задеть чувства дру­гих.

Попробуй его разговорить.

4. Черепаха - дружелюбен, доброжелателен и мил. Всегда откла­дывает, решения, отделывается общими фразами, не конкретен.

Давить на него бесполезно. Бери ответственность на себя, пред­лагай ему альтернативы.

5. Всезнайка - знает много, но говорит, что знает все. Из-за этого часто попадает впросак, но винит в этом других, мало нуждается в людях, не может работать в команде равных.

Используйте то, что он действительно знает.

6. Некомпетентный - он с претензиями Крадет чужие идеи -осторожно с ним!

Развивай его, оперируй фактами, но не эмоциями.

7. Пессимист - несчастен, жалеет себя и на словах готов избавиться от своего очень сложного положения (а ты его туда пихаешь!). Он -большой мастер уловок.

Не пытайся с ним спорить Все должны около него крутиться («можно — нельзя»). Расскажи про крайний, предельный сценарий худ­шего исхода и успокой его. Не жди помощи, работай сам.

8. Льстец - дружелюбен, полезен, юморной. Но припереть к стенке нельзя, он больше верит в форму, чем в сущность. Боится прямого разговора или действия и поэтому у него есть враги и он скрывает собственные промахи.

Не позволяй ему делать нереалистичных обязательств, поддер­живай конкретность его обещаний, говори ему про его честность.

9. Лентяй и разгильдяй Остался ребенком, вокруг него хаос и беспорядок. Много ест, курит, пьет.

Помогай ему с порядком.

10. Ненормальный — аномальное поведение: ложь, сексуальные до­могательства, прогулы, пьянство. Не делает, а отделывается, надеется, что его покроют подчиненные. Но встревожен.

И, чтобы защитить себя, вам приходится все записывать: вести до­сье на начальника. Это противно.

Еще одна классификация типов российских менеджеров. Классификация достаточно смешная, но, увы, вполне реальная. Это менеджер:

Регламентатор - главное для такого менеджера - создать и внедрить в практику работы организации жесткие правила, содер­жащие как можно больше ограничений.

41

Организатор - этот непрерывно совершенствует порядок работы организации, вводя непрерывные организационные изменения.

Максималист - требует абсолютного совершенства от своих ра­ботников или совершенства выполняемой ими работы. Поскольку идеал недостижим, руководитель всегда хмур, недоволен и подозри­телен

Хлопотун - все время в бесконечных хлопотах, в суматохе и в суете. Автор непродуктивных изменений в организации.

Спринтер — этому руководителю всегда не хватает времени. Он всегда все решает на ходу, подписывает важные распорядительные документы на коленке, пристроившись у трапа самолета. Но можно ли что-то путное решить на ходу?

Директорский невроз Незадачливые начальники, неспособные справиться со своими обязанностями, живут в постоянном напряже­нии. Все время что-то оформляют, держат одновременно по не­скольку телефонных трубок. На самые элементарные вопросы отве­чают вспыльчивостью. Часто дают противоречивые указания. Нер­вируют весь коллектив. Люди вертятся как белки в колесе. Наступа­ет всеобщее раздражение. Директорский невроз передается психиче­ски слабоустойчивым. Они начинают ощущать сердцебиение и стук в висках.

У подчиненных появляется чувство обреченности («Что не сде­лаю - все не так»):

• В человеке нарушается чувство порядка.

• Он сопротивляется бесцельной активности, хаотичности.

• Пробуждаются негативные эмоции и резкая отрицательная ре­акция организма — уйти от такого руководителя.

• Создается отрицательное общественное мнение о самом руко­водителе.

Синдром Наполеона. Руководитель высокомерен. Он тиранит и оскорбляет подчиненного или партнера, создает конфликтную (а часто просто склочную) обстановку.

Справиться с ним невозможно. Два варианта - уйти от него или подчиниться.

Эннограмма, или диаграмма отношений разных типов руко­водителей между собой. Эннограмма (рис. 12) позволяет правиль­нее строить свои отношения с вашим руководителем и со своими сотрудниками или коллегами. Эннограмма долгое время считалась секретной методикой и применялась при организации контактов

42

важных политических фигур, в политической разведке и т.д. Сведе­ний об этом документе в широкой прессе мало.

Суть заключается в том, что все руководители в нормальных и в стрессовых условиях ведут себя по-разному, и это необходимо учитывать при организации взаимоотношений в коллективе.

В эннограмме все руководители разделены на девять типов (см. рис.12). Они отличаются от тех типажей руководителя, которые были приведены выше. И мы рекомендуем читателю переписать эти два разных типа поведения на общий лист бумаги и попытаться их сопоставить.



Общее правило, когда вы находитесь в душевном покое, то соче­таете в себе черты тех типажей, па которых указывают исходящие от вас стрелки, когда вас снедает стресс, вы приобретаете свойства тех людей, от которых к вам направлены стрелки.

Рис. 12. Эннограмма - определение психологического типа

43

Как пользоваться эннограммой? Сначала определите, к какому типу руководителей вы более всего тяготеете и примите это в каче­стве своей основной роли. Примерьтесь к этой роли. Удобна ли она для вас? Нужна ли она вашей работе? Может быть, чтобы хорошо чувствовать себя в этой роли, вам следует подучиться и что-то из­менить в своем характере. Что ж... подучитесь и измените.

Общее правило пользования схемой заключается в том, что когда вы находитесь в душевном покое, то сочетаете в себе черты тех типажей, на которые указывают исходящие от вас стрелки. Запом­ните эти типажи и тщательно изучите особенности их поведения. Это наиболее похожие на вас типы в коллективе. С ними ваши кон­такты - самые простые и самые эффективные. С ними вам будет удобно сотрудничать в коллективе, когда в нем спокойная обстановка.

Но когда в организации возникает стрессовая или конфликтная обстановка, когда вас снедает стресс, ваш тип поведения резко меняется. Вы уже не тот в стрессовой обстановке. Вы приобретаете свойства тех людей, от которых к вам направлены стрелки И именно они вас будут лучше понимать в этих условиях.

Внимательно изучив характеристику психологических типов людей, вы заметите у них и явные недочеты в менеджерском поведении. Учти­те эти слабости. Да, у вас их не было в спокойной обстановке, но они появились теперь в этой суматохе. И, планируя свое поведение в усло­виях ЧП, постарайтесь смягчить или изжить эти недостатки.

Итак, главное отличие структуры типажей руководителя в мето­дике эннограммы заключается в том, что она рассматривает динами­ку изменения поведения руководителя в зависимости от обстановки. Рассмотренные до этого методы предполагали статичность характе­ра менеджера.

Суть эннограмы еще и в том, что в разных условиях работы (спо­койной и стрессовой) человек находит понимание у разных людей, у людей разного типа.

Менеджеры, перешедшие на работу в гражданскую промыш­ленность из оборонки (из ВПК), имеют свои особенности. Это, как правило, зрелые, очень опытные, имеющие хорошее образование и очень дисциплинированные руководители, хотя они, зачастую, из­лишне жесткие менеджеры. Но наниматель должен помнить и про их слабые места. Такие менеджеры:

• не привыкли думать о сбыте своей продукции,

• мало интересовались ее себестоимостью,

44

• почти не участвовали в конкурентной борьбе и не умеют об­щаться с рынком,

• при работе в ВПК у их подчиненных обычно была приличная оплата, и в коллективе не возникало острых социальных про­блем.

А как на самом деле? Были изучены четыре стиля руководства [Л.7]:

1) приказов,

2) убеждения и стимулов,

3) консультаций,

4) принятия совместных решений.

Исследование показало, что большинство служащих могут оха­рактеризовать своих менеджеров одним из этих четырех стилей. И один из четырех служащих считает, что его менеджер не соответст­вует ни одному из них и менеджеры с иным стилем эффективнее.

Для служащих предпочтителен консультативный стиль. Только один из четырех считает, что их менеджер осуществляет этот стиль.

Самый низкий уровень удовлетворения от менеджера - исполни-теля приказов, далее идут менеджеры, не имеющие своего стиля.

Чувство удовлетворения работой организации приводит к удов­летворению и от самого стиля руководства.

К мысли о том, что существует «самый лучший» стиль менедже­ра, нужно относиться с осторожностью. Выбор стиля поведения зависит от вида работы.

Рабочие гостиницы имеют отличные от рабочих обрабатываю­щей промышленности предпочтения к стилю руководства, служа­щие на эксплуатационной работе, отличаются предпочтениями от лиц, занимающимися исследовательской работой.

Система управления, ориентированная на служащего, включа­ет.

• предупредительность и уважение,

• совместное определение целей работы,

• поощрение,

• разумное поведение руководства в отношении подчиненных. Такая система приводит к более эффективной работе.

Ситуативное руководство. Но существует и другой момент. [Исследования выявили, что предпочтения зависят от ситуации. А (ситуация, в которой применяется стиль, одновременно является

45

фактором оценки подчиненными своего начальника как руководите­ля.

Если больной собирается на операцию, он не хочет вести длин­ную дискуссию с хирургом о его лечении. Он ждет, что будут пред­приняты быстрые и эффективные действия. Консультационный стиль тут мало уместен и скорее характеризует неуверенность хи­рурга.

Полезно дать подчиненным большую свободу, если они:

• отождествляют свои интересы с целями организации,

• очень стремятся к независимости в действиях,

• хотят взять на себя ответственность за принятие решений,

• они - знающие и квалифицированные и могут эффективно за­ниматься проблемой,

• их прошлый опыт говорит, что руководство позволит им при­нимать участие в процессе управления.

Если этого нет, уместнее авторитарный метод управления. По мере накопления опыта и при изменении отношений менеджер мо­жет менять свой стиль.

Существуют и другие факторы, которые влияют на выбор стиля руководства. Это:

• степень структурирования задания,

• должностные полномочия руководителей,

• отношения между лидером и его сторонниками. Руководство, ориентированное на задание, уместно, если:

• задание хорошо структурировано,

• у руководителя высокая должность,

• взаимоотношения между начальником и подчиненными хоро­шие.

Руководство, ориентированное на деятельность (на задачу), уместнее там, где.

• задание не имеет структурной определенности,

• у руководителя невысокая должность,

• отношения между начальником и подчиненными сравнительно хорошие.

Такое управление выделяет три группы проблем (см. рис.13): создание эффективной команды, совершенствование каждого работ­ника и достижение цели.

46



Рис. 13. Управление, ориентированное на деятельность. Результат в зоне пересечения трех указанных групп проблем отмечен штриховкой

При этом решаются три группы задач:

1. Выполнения заданий. Это:

• введение в работу;

• поиск необходимой для работы информации;

• диагностика состояния проблемы;

• поиск способов решения задачи;

• оценка их и выбор наилучшего;

• принятие решения.

2. Командные:

• стимулирование группы;

• поддержание порядка;

• выяснение возникших трудностей;

• подведение итогов;

• поиски нормативов.

3. Индивидуальные:

• постановка индивидуальных целей;

• контроль за их выполнением и обратная связь; признание успеха;

советы работнику;

• обучение.

Этот перечень - простое и полезное руководство, напоминающее менеджерам об их обязанностях в каждой из этих проблем.__________

47

Читателю:

• Вспомните начальника, работающего успешнее всех в вашей организации. Вспомните «самого хорошего» босса, которого вы знали. Отличаются ли они друг от друга? Чем?

• Кто из руководителей, с которыми вы работали, не имел успе­ха? Что ему следовало изменить?

• Какой стиль (приказов, убеждений, стимулов, консультаций, принятия совместных решений) типичен для вашего менедже­ра? Он эффективен? Смог бы менеджер изменить его и следует ли ему делать это?

• Какой стиль руководства вы предпочитаете? Его достоинства и ограничения?

• Как вы можете сделать свой стиль более эффективным?

• Отличается ли ваш стиль руководства от стиля вашего началь­ника или коллег? Что вызывает это отличие?

• Какие властные полномочия вам самому требуются, чтобы ус­пешнее выполнить работу? Как их получить или укрепить»?

Полезно на все эти вопросы ответить письменно.

Любой бизнес может столкнуться с непредсказуемостью внеш­ней среды ОПЕК внезапно вздула цены на нефть! - такие изменения нельзя спланировать. Единственное средство защиты - гибкость в преодолении неожиданных изменений (возмущений). Для этого нужно иметь резервы (а содержать резервы - дорого!) и иметь го­товность к преодолению внешних возмущений. Удачливый бизнес­мен умеет отслеживать внешнюю среду

Лидеры должны уметь

• предвидеть будущее своей корпорации,

• обсудить это со своими служащими и

• получить их поддержку.

Увы' Большинство наших лидеров пытается проблему решить своими силами, без обращения к персоналу.

Привлечение рабочих к управлению. Если рабочие участвуют в обсуждении перемен, они меньше им сопротивляются. Они боль­ше удовлетворены работой (вспомните хотторнский эксперимент и его выводы).

48

Управление в социотехнических кооперативных системах

Работник идет на работу чтобы получит деньги, но он чувствует себя много лучше, если знает цели и намерения компании. Если он принимает участие в управлении предприятием. Участие в управле­нии предприятием позволяет:

• контролировать администрацию,

• учиться управлению и навыкам для других сфер деятельности.

Стадии участия рабочих в управлении:

• управление качеством и трудом (кружки качества);

• совместный цеховой коллектив рабочих и управляющих;

• участие в прибылях - акционеры;

• в совете директоров - но не как бутафория;

• в общем собрании (конференции) - например, голосуют по списку резерва руководящих должностей,

• коллективное (акционерное) владение производством - (систе­ма ЕСОП).

Возникает сотрудничество работник — менеджер: работник дол­жен знать цели фирмы, менеджер - отношение рабочих. Отсюда -необходимость общения. Должны быть честность и доверие. От работников требуются инициатива и ответственность.

Демократия на рабочих местах

Программа демократизации на рабочих местах осуществляется в США почти 20 лет (Дж. Симмонс - Американская национальная ассоциация по качеству и участию). Цель — расширение прав с воз­растанием ответственности за выполняемую работу.

Акционерное общество Кто является реальным хозяином акцио­нерного общества? Кто суверен предприятия? Это важно в психоло­гическом осмыслении работником своей роли в жизни предприятия.

Может быть, это акционеры? У них капитал. Они рискуют им. Они — юридические хозяева. Но они часто не имеют отношения к производству, (не знают его), не влияют положительно на прибыль.

49

Работники? Располагают информацией, знают технологию, хра­нят и передают опыт и знания, эффективно работают. Без них не обойтись. Но у них нет капитала.

В Японии считается, что сувереном должны быть работники предприятия. Они должны получить в свои руки всю власть по управлению предприятием. Вырастет производительность и при­быль. Не будет и расхлябанности в работе - рынок жесток и грозит разорением. Полный суверенитет работников - путь к успеху на рынке, соединение интересов внешних акционеров и работников.

Появляются «немые и пассивные» акционеры: владельцы акций дают обещание - не вмешиваться в управление и не продавать ак­ции. Здесь возможно перекрестное владение акциями двух фирм без права вмешательства.

Коллегиальное управление (управление посредством комите­тов). Это дорогое и малоповоротливое управление является совер­шенно необходимым элементом участия трудящихся в управлении. Мы здесь не будем подробно анализировать этот сложный менед­жерский инструмент, но мимо его главных моментов нам пройти нельзя.

Область применения коллегиального органа. Применять коллеги­альный орган необходимо [Л.31] для:

• контроля работы руководства,

• ограничения личной власти руководства,

• разработки стратегических планов,

• установления приоритетов и целей действия организации,

• оценки степени успеха организации,

• выявления группового мнения.

Отметим плюсы и минусы такого управления (см. рис. 14) и тре­бования к менеджеру, руководящему таким органом.

50

Положительные стороны:

• Представительство разных групп и слоев населения.

• Важность, свежесть группового мнения.

• Глубина проработки проблемы.

• Координация планов и их выполнения.

• Информируемость населения.

• Консолидация власти - решение не проходит по всем уровням управления, а сразу доводится на коллегиальном органе для всех.

• Мотивация персонала: Мы знаем, что наш представитель отстаивает наши интересы.

Коллегиальный орган

Отрицательные стороны:

• Дорого, тратится много времени.

• Компромисс дает слабые и обтекаемые решения и может быть хуже одиночного мнения.

• тирания меньшинства при попытке получить единое мнение (опасность консенсуса).

• Рассосредоточение ответственности.

• Не всегда приходят к решению, болтовня, угроза самороспуска.

• Необоснованная передача решения коллегиальному органу при боязни власти.

• Я решаю за соседа, вне сферы своей компетенции.

Рис. 14. Работа коллегиального органа, его плюсы и минусы

Требования к руководителю коллегиального органа.

Руководитель должен быть хорошим председателем:

• Задавать тон.

• Оставаться лидером.

• Не торопиться с решением сложной проблемы, слушать высту­пления и мнения членов комитета.

• Добиваться четкости позиций каждого.

• Объединять результаты, что может привести к появлению но­вого решения.

• Не навязывать свое мнение.

• Не подавлять свободы, но и не уступать власти.

• Придерживать честолюбивых карьеристов, не позволять пус­тых и малосодержательных выступлений.

• Заранее готовить заседание коллегиального органа.

51

• Проверять исполнение решений.

На рис. 15 показано, на что должны быть направлены усилия на­чальника на общем собрании персонала, чтобы лучше привлечь подчиненных к управлению.



Рис. 15. Направление усилий начальника на общем

собрании персонала:

аб — зона подъема активности руководителя собрания; вб - зона посте­пенного спада активности. Председатель целенаправленно переводит соб­рание в зону повышенной активности и самодеятельности персонала

Особенности поведения российского менеджера в коллегиальном органе

У нас еще не создана комфортабельная рабочая среда, не создан благоприятный рабочий микроклимат. Процесс принятия коллеги­альных решений часто превращен в ругань. Это склоки, подсижива­ния. Желание «подложить свинью», показать, что твой коллега ра­ботает хуже тебя, что он преследует только свои личные цели, жела­ние бросить на него тень, поставить его в невыгодное положение.

Бесцельная (непродуктивная) конкуренция. Часто создается такое впечатление, что никто никого не любит. Отсюда бессмысленная конкуренция. Конкуренция не с целью добиться своей выгоды, а с целью показать в плохом свете результаты деятельности других

работников и заодно «облизать» начальство. А делается это под видом искреннего восторга перед мудростью начальника.

Встает вдруг этакий рубаха-парень и говорит нашему начальнику с трудно скрываемым восторгом:

- Сидор Сидорович! Не сочтите меня подхалимом, но именно у Вас мы и учимся творчески работать. Поэтому я (не сочтите меня подхалимом) считаю поведение коллеги X крайне недостойным и фебующим осуждения. Поскольку он поступает вопреки Вашим ясным и очевидным указаниям (не сочтите меня подхалимом).

Коллега X, конечно, сразу взвивается. И говорит про рубаху-парня тоже что-то не очень привлекательное, хотя и не относящееся прямо к делу:

- А вот Вы сами в прошлом году (в прошлом квартале, месяце, па прошлой неделе - все равно) поступили совсем не в духе заботы о нашем институте. Вы тогда...

Рубаха огрызается в ответ.

У того и у другого находятся сторонники и противники. И нача­лось! И понеслось! О, времена. О, нравы!

К тому же все еще нет приличных кабинетов, не хватает телефо­нов и факсов, нет никаких мало-мальски приличных условий для работы. Отсюда следует необходимость создать спокойную, творче­скую обстановку в работе коллегиального органа.