В и добренькова В. Г. Журавлев, Е. В. Добренькова, Е. В. Гурнина Руководство

Вид материала

Руководство

Содержание Важность проблемы Разрешимость проблемы собственными силами. Изменения в организациях. управление изменениями Примеры измененийв крупных организациях. 3. Перемены в оргашзациях России. Власть всегда легитимна и в масках не нуждается. Природа и источники изменений Изменение среды. Изменение цели. Структурные изменения Технология и перемены. Анализ изменений. Сопротивление изменениям Основные причины сопротивления переменам Угроза неопределенности. 3 Думает, что в переменах нет ничего хорошего Какие изменения происходят в людях? Люди сопротивляются Высшие руководители тоже сопротивляются переменам Тревога от новации ... Полное содержание

Подобный материал:

• Западно европейская социология XIX века: Тексты /Под ред. В. И. Добренькова. М.: Изд., 4.2kb.
• Ю. Г. Волков И. В. Мостовая социология под редакцией проф. В. И. Добренькова Рекомендовано, 6915.59kb.
• Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 392.21kb.
• Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 718.36kb.
• М. Сотская, В. Беленький, Ю. Журавлев, Е. Мычко агрессия, 220.81kb.
• Журавлев Даниил Арсеньевич Огневой щит Москвы Проект Военная литература, 2828.2kb.
• Проект "бюджетная система российской федерации" Юдина Т. Н., Журавлев С. В., Карасев, 70.67kb.
• Г. В. Плеханова > П. В. Журавлев м. Н. Кулапов с. А. Сухарев мировой опыт в управлении, 8527.01kb.
• Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 40.37kb.
• Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 26.81kb.

I W»

					10. Покажите себя с человеческой стороны — свои чувства, надежды, устремления и т.п. Их намного больше интересуют ваши личные цели, чем коммерческие
					11. Во время делового обсуждения они отдают приоритет в таком порядке: личные взаимоотношения, форма, внешние проявления,
					13. Смесь элементов Востока и запада в их характере часто напоми­нает раздвоение личности у шизофреников. Пусть вас это не сбивает
					14. В их истории никогда не было развитой демократии, поэтому не ждите, что они автоматически станут эгалитарными, справедливыми, беспристрастными и открытыми для прямой дискуссии. В этом отношении разумно будет ясно показать им, что вы думаете об этих понятиях и почему они, в сущности, вас мотивируют.
					15. Такие термины, как «демократичный», «честная игра», «при­быль», «оборот», «движение денежных средств», «связи с общест­венностью» и «неформальные отношения», мало что значат для них
					16. Русские любят говорить, что понимают, хотя на самом деле это не так, а также стараются говорят то, что, по их мнению, от них хотят услышать (восточная привычка), поэтому не принимайте все
					17. Ко всему, что вы представляете как официальную директиву или инструкцию, они будут относиться недоверчиво. То, что вы подаете
					18. К слишком высоким прибылям они относятся как к незаконным.
					19. Русские по своей сущности консервативны и нелегко принимают изменения. Представляйте им свои новые идеи не спеша, не нажи-
					20. Русские часто «подталкивают» вас и понимают, когда с ними поступают так же. Но они протестуют, когда чувствуют, что давле-
					21. Еще надо посмотреть, насколько они смогут рисковать в услови-
					22. Инакомыслие, в целом не пользуется у них популярностью, так как исторически безопасным для них было групповое, конформное поведение. Не старайтесь отделить россиянина от его «группы»,
					23. Решение о том, что правильно и что неправильно, по представле­нию многих россиян, определяется чувствами большинства, а не
					24. У русских очень сильно развито чувство ностальгии настоящее не имеет власти над их мышлением, как это может быть, например, у
				(	25. Они любят поговорить. Не задумываясь, раскройте перед ними :вою душу. Они, как и немцы, обожают поговорить по душам.

137

				зом с помощью сложной сети личных отношений ты - мне, я - тебе
				можно «растопить» проявлением взаимопонимания и искренности 28 Когда они дотрагиваются до собеседника во время разговора -это признак доверия
				аутентичны, их внешние проявления и символы полны артистизма и эстетики Для того чтобы преуспеть в отношениях с россиянами, нужно четко держать в своем сознании эти качества, вместо тою чтобы уделять слишком много внимания загадочным и парадоксаль-
				принимательства в России, дающее дополнительные возможности п расширяющее кругозор у тех из них, кто бывает на Западе, сделас i
				свои условия какое-то время, но конечная цель - взаимовыгодные перс-говоры - будет достигнута лишь путем адаптации к современному русскому менталитету и изменения отношения русских к иностранцам

Задание для деловой игры - отобрать и составить написать спи­сок основных рекомендаций для поведения российских переговор щиков, учитывая особенности американских партнеров.

Сначала нужно проанализировать и отобрать самые важные осо бенности поведения (проранжировать) русских на переговорах, учи тываемые американцами, и особенности поведения самих америкап цев и проранжировать их.

После этого противопоставить поведению американцев опт

мальные приемы поведения.

Оценка проблемы производится по четырем критериям. Кршс рии определятся по пятибалльной системе от 1 до 5 баллов Рас­смотрим эти критерии:

1. Важность проблемы Если участник игры считает проблему очень важной — он оценивает ее высшим баллом 5. Если проблемы нет вовсе или она просто надумана - игрок ставит оценку в 1 бани Если важность находится в этом диапазоне, игрок оценивает ее ц« лыми числами от 2 до 4.

138

2. Масштабность проблемы. Пять баллов выставляется той про­блеме, которая касается всех подобных переговоров. 1 - если это касается только очень редко встречающихся особых случаев.

3. Динамика нарастания проблемы 5 баллов выставляется той проблеме, вес (важность) которой будет очень сильно возрастать в самое ближайшее время. 1 - той проблеме, про которую известно, что ее значение очень скоро упадет.

4. Разрешимость проблемы собственными силами. 5 баллов вы­ставляется той проблеме, решить которую мы можем сами, без вся­кой посторонней помощи (например, без помощи государства). 1 -юй проблеме, решение которой от нас практически не зависит. Это не значит, что эта проблема не важна. Просто это означает, что нам, обучающимся вести переговоры с американцами, сегодня нет особо­го смысла «натаскивать себя» на ее решение. Хотя есть смысл ука­чать на эту проблему вышестоящим органам. Низко оценивая раз­решимость собственными силами, мы как бы сбрасываем ее реше­ние на другой уровень управления.

В пятом столбце нашей таблицы мы находим суммарное значе­ние баллов. Оно может быть от 20 до 4. Следует оценить все про-(нюмы и отобрать 10 самых важных проблем поведения американцев ш столом переговоров и противопоставить им стратегию нашего поиедения. Для начала можно сначала отобрать 10 самых важных слабостей русского поведения, по мнению американцев, и противо­поставить им наше оптимальное поведение.

')го каждый слушатель проделывает самостоятельно. Потом на-Яодигся согласованное решение в группе. Потом обсуждаются, про-|еряются на совпадение и находится групповые решения.

11оследний этап - найти единое групповое решение, удовлетво­ряющее большинство участников игры.

139

Глава 6.

ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Главное - очень не верь ты сама

В срок, в календарь,

В расписанье, в начальство.

Александр Аронов

Изменения, примеры изменений

Изменение - это перемена в чем-нибудь, переделка, меняющая прежнее положение.

В этой книге изменеше - это любое заметное преобразование, происходящее в нашей организации (или во внешней среде, вне ее) и затрагивающее интересы персонала организации.

Изменения могут вызывать сопротивление персонала. Менедже­ры должны уметь оптимально управлять организацией с учетом перемен.

Примеры измененийв крупных организациях.

\. В 1973 г. в США отменили воинскую повинность Армейскому руководству пришлось срочно менять имидж армейской службы, использовать телевидение и агитировать молодежь в армию, завле­кая ее высокими целями службы и захватывающими приключения­ми. Пришлось ослабить -ребования к одежде во внеслужебное вре­мя, изменить условия подготовки и прохождения службы.

2. В 1974 г. рост СТО1МОСТИ горючего заставил «Дженерал Мо­торс» модернизировать заводы для выпуска автомобилей, эконом­но расходующих топливе

3. Перемены в оргашзациях России. В России изменения но­сят и массовый и часто очень стрессовый характер. Отметим такие важные этапные переменл как:

• Распад СССР и разрушение всех экономических и технологи­ческих связей с бынлими республиками страны, что заставило предприятия самостоятельно искать поставщиков сырья и ком­плектующего оборудования.

140

• Ваучерная приватизация в стране, сопровождавшаяся мало за­конным перераспределением «ничейной» государственной соб­ственности.

• Созданием непривычной для нас акционерной собственности с новыми и плохо прописанными в законе таким управленчески­ми категориями как:

о банкротство и институт антикризисного управления, о дополнительный выпуск акций,

о использование специальных депозитариев для хранения ч именных акций, где иногда происходит хищение и об-

ман,

о параллельный созыв двух параллельных «общих собра-щ ний» акционеров,

.' о одновременная работа двух исполнительных директо­ров на одном и том же предприятии.

• Близкое по времени но противоположное по смыслу, решение разных местных судов в каких-то далеких крохотных городиш­ках России по проблемам, связанным с судьбой огромных транснациональных компаний,

• арест руководителей акционерных предприятий, без предъяв­ления вразумительных обвинений, заказные убийства видных менеджеров,

• борьба с олигархами и многое другое

Макроперемены. Вспомним, что каждый новый Премьер-министр нашей великой страны всегда начинает свою деятельность с перетряхивания состава министерств и ведомств. Некоторые ухит­ряются проделывать это по нескольку раз «за сезон». А некоторые просто ничего кроме этого сделать и не успевают: процесс этот на самом деле очень стрессовый и очень сложный. Представим, как эти спонтанные и стратегически мало продуманные, но непрерывные «перестройки» парализует весь чиновничий аппарат. Как сильно отвлекают его от работы. Но как сильно такие перемены влияют на жономику, на предприятия, на его персонал.

Эти факты говорят, что в стране идет почти непрерывный пере­дел собственности. Он наносит гигантский ущерб нашей экономике, се репутации на международных рынках, калечит судьбы людей.

Особое удивление вызывает использование в таких конфликтах распорядительной «власти в масках» и многие другие чудеса.

141

Да и может ли вообще власть врываться в помещение акционер ных предприятий в масках? В масках ходят бандиты. Власть всегда легитимна и в масках не нуждается. Только бессильная власть натягивает на лицо старый и непременно черный капроновый чулок

Этим власть как бы публично признает, что не может защитить от насилия не только население страны, но и собственную жизнь Власть в «чулках» - это отчаяние и бессилие законной власти

Сложная ситуация происходит и сегодня, когда пишется эта кни га. Война дирекций на московском заводе «Кристалл», мало понят ные и мало нравственные разборки в «Мосэнерего». Примеры мож но приводить без конца. Часть их вынесена в приложении. Посмот рите этот материал. Описанные примеры достаточно поучительны

Изменения продолжаются:

• Болезненные перемены вызывала и недостаточно продуманная

и так и не осуществленная конверсия оборонных предприятий

• Разразившийся «Дефолт» сопровождался волной крутых пере мен, он смел с лица земли много организаций и повлиял на экономическое и трудовое положение огромного числа людей

• Сегодня — переменами грозит все еще непродуманная до конца военная реформа. Но уже волнует выпуск необеспеченных тификатов на жилье увольняемым офицерам, задержка оплаты

за войну в Чечне и много другое.

• Ожидается начало образовательной реформы. А это тоже пере мены, к которым надо готовится и готовить население загодя.

С момента начала реформирования, экономика страны ни дня не проработала в стабильном, планово прогнозируемом режиме прошло более десяти лет. И все время происходили перемены Р "к

та экономики в переменном режиме всегда вызывает боптлт! °" , гх- илылие ква-

лификационные, нравственные и материальные потери.

Положение усугубляется еще и тем, что в нашей стране упп ние переменами как теоретический и прикладной раздел мен ^С" мента и мало изучены, и мало известны нашим практикуюши неджерам. ^е*

В жизни организаций изменения - неизбежный и посто фактор. Но и управляющие, и подчиненные сопротивляются ^Ш

142

нениям. Надо научиться понимать и принимать изменения» А ме­неджеру — уметь управлять изменениями.

Мелкие изменения в организациях происходят постоянно. Это:

• создание новых подразделений (выделение или слияние)

• назначение (увольнение) руководителей,

• изменениях названия должностей или привычного круге обя­занностей.

• изменения в методах работы, в рутинных канцелярских проце­дурах,

• в размещении машин или столов и др.

Большинство компаний проводят умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год и коренную - каждые четыре или пять лет.

Природа и источники изменений

Итак, изменение - любое преобразование, происходящее в на­шем окружении.

Источники изменений. Изменения вызывают [Л.54]:

• внешняя среда;

• изменения цели организации;

• законодательство - правительственные (политические) Предпи­сания, касающиеся бизнеса и конкуренции (например моно­польные цены, импортные пошлины и др.;

• технологические достижения;

• способности и слабая для новой технологии квалификация ра­бочих;

• изменение общественного мнения;

• одобрение рынком продукта или мода на услуги организации.

Чуть подробнее рассмотрим некоторые из источников измене­ний:

Изменение среды. Организации, функционирующие в быстро ме­няющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые под­разделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие.

143

Например, отдел исследований и разработок старается внедрить нововведения (а это изменения), а производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде

Изменение цели. Для выживания организации руководство долж­но периодически оценивать и менять цели при изменении внешней среды или самой организации.

Пример. Фирма решила расширить долю рынка своего товара. Ей пришлось:

• образовать специальный отдел, отвечающий за новую продук­цию,

• разработать и внедрить новую технологию производства,

• подготовить персонал для выполнения новых задач,

• нанять и обучить технических специалистов по ремонту и об­служиванию компьютеров.

Структурные изменения Это изменения в системе распределе­ния полномочий и ответственности - самое распространенное и самое видимое изменение в организации, когда в ней происходят значительные изменения в целях или в стратегии.

Пример Чтобы выйти на рынок с новым товаром было создано специальное подразделение. Это потребовало изменений во взаимо­отношениях всех функциональных служб организации. Структур­ные изменения повлияли на персонал: в организации появились новые люди, и изменилась система подчиненности. Появились опа­сения, что структурные изменения подорвут сложившиеся социаль­ные и властные отношения. Такие страхи часто служит причиной сопротивления такими переменами.

Технология и перемены. Смена технологии приводит к внедре­нию нового оборудования или методов, к изменению нормативов и самого характера работы. Технологические изменения разрушаю! социальные стереотипы и требуют модификации структуры и по­вышения квалификации.

Два примера влияния технологии:

1. Когда газеты начали заменять старый способ набора электрон­ной системой верстки, начались массовые сокращения.

144

2. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами (так называемая логистика) требует боль­шого количества изменений.

Анализ изменений. Управленческие изменения бывают случай­ные и намеренные.

Случайные управленческие изменения имеют непредвиденные последствия.

Намеренные - обычно вводятся как улучшение работы. И тут управляющий сам становится источником изменений. Он часто противостоит рабочим, если персонал предпочитает старый способ работы.

Сопротивление изменениям

Деятельность организации ни­когда не вернется к «старым доб­рым временам». Изменение - жиз­ненно важная и постоянная часть будущего для любого управляюще­го.

Менеджер должен готовиться к переменам. Мы не справимся с изменениями без:

• адаптации к ним,

• вовлечения персонала к принятию перемен,

• использования нового управления на своих предприятиях.

Сопротивление переменам - неизбежное явление. Но если руко-водство сознательно ввело изменения, сопротивление переменам необходимо преодолеть. И руководству следует разобраться, почему люди не хотят перемен.

Основные причины сопротивления переменам:

• неопределенность будущего положения;

• ощущение потерь;

• страх, что перемены ничего хорошего не принесут.

/ Угроза неопределенности. Человек может бурно реагировать на изменения потому, что он не знает, какими будут их последствия.

145

2 Опасается, что перемены приведут к личным потерям, (к увольнениям или к нарушению социальных отношений).

3 Думает, что в переменах нет ничего хорошего Изменение для организации не является ни необходимым, ни желательным. Оно не решат проблем, а лишь умножит их число. Например:

• предлагаемая автоматизированная информационная система слишком сложна для пользователей,

• эта проблема затрагивает не только «нашу» область, а также и «чужую». Пусть там «чужаки» и проводят изменения.

Какие изменения происходят в людях? Это изменение устано­вок, поведения и возможностей работников. Меняется практически все. Но мы часто ограничиваем прогнозы только техническим разви­тием, забывая про людей: технологическое изменение - это и чело­веческая, и техническая проблема одновременно. Люди растут и становятся более способными к выполнению порученных заданий. Изменяются:

• техническая подготовка и знания людей,

• квалификация руководящего состава,

• лидерство,

• методы мотивации,

• способы оценки качества выполнения работы,

• способы формирования групп,

• межличностное или групповое общение,

• программы по повышению удовлетворенности работой и со­стоянием духа,

• повышение качества трудовой жизни.

Изменение может быть незначительным для организации, но че­ловек, которого оно непосредственно коснется, может считать его важнейшим событием в мире.

Люди сопротивляются не нововведениям в технологии, а изме­нениям в социальных - человеческих отношениях, которыми сопро­вождается технический прогресс. Они считают, что новшества:

• уменьшат их полномочия в принятии решений,

• ограничат их формальную или неформальную власть,

146

• изменят их доступ к информации,

• изменят автономию и привлекательность поручаемой им работы. Сопротивление изменениям порождают:

• экономические трудности,

• неудобства в работе,

• неуверенность, страх и , тревогу,

• угрозу статусу работника,

• возмущение ужесточением контроля.

Сопротивления экономическим факторам:

• Рабочие сопротивляются автоматизации, потому что они боятся потерять работу.

• Боятся за благосостояние свое и их семей.

• Опасаются, что новые разработки уменьшат их профессио­нальную ценность.

Высшие руководители тоже сопротивляются переменам, даже тем, которые полезны организации, но приносят ущерб их индиви­дуальным возможностям продвижения.

Появляются неудобства. Они грозят сделать жизнь труднее -возникают дополнительные обязанности:

• Я хорошо знаю старую работу, и она почти не требует усилий. Новая — потребует учебы, а это - дополнительный труд.

• Старые приемы станут неприменимыми.

Новое всегда страшит неуверенностью, даже когда оно явно лучше прежнего. Причиной враждебности ко всему, что угрожает безопасности (или статус-кво), является страх. Например, страх управляющего Ему предлагают новую должность с более высокой оплатой.

• Но насколько она трудна?

• Я справлюсь?

• Сколько времени затрачу на обучение?

• Кто будет моими друзьями?

• Возможность хороша, но, может, лучше «не искать добра от добра»?

147

1

Причиной страха часто является недостаток информации. Его можно уменьшить беседами с работником, разъяснениями, ответами на вопросы.

Тревога от новации;

• Я не знаю, как мне реагировать на новацию. Это угроза моему статусу.

• Руководитель создал определенный тип неформальных отно­шений со своими подчиненными. Если появится новый управ­ляющий, буден неизбежный период вхождения. Мы опасаемся, что новичок не будет следовать типу неформальных отношений сложившихся при его предшественнике.

• Возмущение контролем: внезапно рабочие обнаруживают, что кто-то их контролирует и отдает им значительно больше распо­ряжений, чем обычно. Это может вызвать сопротивление. Ра­ботники привыкли к определенному уровню контроля и сопро­тивляются его усилению. Возрастание контроля уменьшает их чувство независимости и уверенности в себе.

Реакцию на перемены можно проанализировать (см. табл. 6).

Реакция персонала на перемены в организации

Таблица 6

Человек оценивает влияние из­менения на себе как:	Его реакция на изменение:
Разрушающие	Противостоит, сопротивляется
Угрожающие	Проявляет терпимость
Неопределенные	Принимает, поддерживает
Позитивные, очень хорошие	Присоединяется

Управление изменениями. Уменьшение сопротивления изменениям

Искусство прогресса: сохрани порядок при изменениях и сохрани изменения среди порядка.

Альфред Норт Уайтхед

Полезные и вредные изменения. Изменения бывают всякие, но поддерживать нужно только такие, которые делают работу:

• более эффективной и целенаправленной, улучшают качество трудовой жизни;

• удовлетворяющей большинство.

Начальная фаза преодоления сопротивления. Лучше нейтра­лизовать сопротивления переменам еще до их возникновения.

Успокоить сильных неформальных лидеров (формальным или неформальным путем), например, пообещать, что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения.

Организовать информационный сервис. Это:

• открытое обсуждение предстоящих перемен;

• индивидуальные беседы и выступления (доклады) перед груп­пой;

• памятные записки (меморандумы) и другие сообщения по ло­кальной сети;

Привлечь подчиненных к принятию решений •

• помнить про эмоциональную поддержку, т.е. внимательно вы­слушать и ободрить сотрудников;

• давать им какое-то время для отдыха после напряженного пе­риода;

• дополнительная, профессиональная подготовка для повышения квалификации сотрудников, чтобы справиться с новыми требо­ваниями;

• привлечь персонал к разработке оптимального плана перемен.

Переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Согласие со­противляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов.

Кооптация — предоставление лицу, которое оказывает наиболее сопротивление переменам, ведущей роли.

148

149

Маневрирование для уменьшения сопротивления переменам -составление индивидуального рабочего графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

Принуждение:

• угроза увольнения или замедления карьерного продвижения;

• задержка повышения профессиональной квалификации (повы­шения заработной платы; назначения на новую должность).

Каждая тактика имеет свои преимущества и свои недостатки. Ее надо выбирать применительно к особенностям характера работника.

Используй изменения. Не считай изменения «неизбежным злом», которое надо победить. Лучшие управляющие используют измене­ния для организационного усовершенствования и роста.

Простого решения нет. Но в основе должно быть уважение к персоналу, забота о своих работниках. Важно убедить персонал в правильности выбранного способа управления переменами. Франк­лин в 1770 г. сформулировал разумный способ убеждения. Он очень

прост:

1. Изложите ваши аргументы сдержанно и тщательно.

2. Почешите затылок и скажите в конце, что это вам так кажет­ся, но, конечно, вы можете ошибаться.

3. Это побудит вашего слушателя принять то, что вы говорите, и, он, вероятно, изменит свое мнение.

4. Он попытается убедить вас в этом, раз вы сомневаетесь.

5. Но если вы приступите к разговору с ним в самоуверенном и заносчивом тоне, вы только сделаете его оппонентом.

Власть доверия. Менеджеру нужна власть, чтобы управлять пс ременами. Здесь особенно эффективна власть доверия. Но эффек тивна, если руководитель честен и заинтересован в настроении ра ботников. Но если рабочих уже обманывали раньше, их трудно убе дить, что изменение пойдет им на пользу. Они не поверят, что управляющий «исправился». Новый руководитель при введении изменений должен больше беспокоиться о своем авторитете, чем тот, кто уже заслужил хорошую репутацию. Власть доверия нельзя передать другому. Ее должен заслужить каждый управляющий Доверие увеличивают:

• распространение честной и полной информации об изменении.

• расширение числа лиц, участвующих в принятии в решении об изменении;

• хорошая репутация главного инициатора изменений; • положительный опыт прежних изменений.

Читателю Вернитесь к разделу Власть. К какому типу власти Принадлежит власть доверия?

Примеры.

Два подхода в эксперименте с домохозяйками по рекламе сухого молока.

1. Логический. В лекциях домохозяйкам объяснили, почему им надо употреблять сухое молоко. Спустя месяц 15% этих женщин использовали больше сухого молока.

2. Психологический. С маленькой группой женщин доверитель­но беседовали о преимуществах сухого молока. Руководитель гово­рил мало — просто направлял разговор на тему молока. Женщины сами решили, что им надо употреблять больше сухого молока. Это было их собственным решением. Месяцем позже 50% этих женщин использовали больше сухого молока.

Манипулирование. Владельцы небольшой фабрики пижам ис­пользовали участие в управлении как форму манипулирования ра­бочим. Рабочим «разрешалось» принимать те решения, которые уже выработало управление. Это не доверие к работникам , а скорее форма манипулирования ими.

Организация не может двигаться вперед без перемен, но и не должна травмироваться изменениями.

Перемены в организации - трудное время для менеджера и для персонала. Надо

• принять изменения,

• восстановить групповое равновесие и личностное приспособ­ление, нарушенное изменением.

Управляющий должен:

• следить за динамикой человеческого поведения в изменяющей­ся ситуации, поддерживать «динамическое равновесие».

Люди должны знать-

150

151

• чего им ожидать от будущего,

• как им поступить по отношению друг к другу,

• как работать.

Помните, что персонал заранее улавливает подготовку к переме­нам. Для менеджера трудно вдвойне - он руководит переменами и должен еще успокоить людей. Встретится с тем, кто лично задет -например собрать тех, у кого появится новый начальник. Дать всем высказаться. Очень опасен менеджер-циник. Он действует формаль­но. Такие перемены и нервируют и деморализуют персонал. Рожда­ют слухи и сплетни, отвлекающие от труда.

Выделим два вида руководства:

• Проактивное или упреждающее. Менеджер не ждет появления болевых точек и событий, а предугадывает их и упреждает..

• Реактивное — руководитель лишь реагирует на реально возник­шие требования ситуации, на реально появившееся сопротив­ление. Менеджер догоняет события.

Первый способ делает жизнь планомерно-предсказуемой. Но ру­ководитель может прореагировать и на те предполагаемые события, которые в реальности и не произойдут сами по себе (эффект - «на­прасные хлопоты»).

Общий алгоритм преодоление сопротивления. Составляется пе­речень факторов, которые:

• содействуют сотрудничеству;

• вызывают сопротивление.

Анализируются и ранжируются силы (факторы) сопротивления. Анализ и ранжирование сил сопротивления выполняется в виде наглядной таблицы, удобной для демонстрации.

Есть три способа добиться устранения (смягчения) сопротивле­ния:

1. Силовой способ - давить до преодоления сопротивления Опасно - факторы сопротивления не обязательно устраняются. В результате усиления давления руководителя, усиливается сила со­противления и сохраняется баланс сил. Возникает эффект сжатой пружины. Может быть взрыв возмущения в коллективе. А можно

152

«додавить» до преодоления отрицательные качества. Правда, факто­ры сопротивления и тут не устраняются. В результате создается большое внутреннее напряжение. При подходящем случае может произойти драматическая вспышка сил сопротивления, конфликт.

К таким же катастрофическим последствиям., может привести немедленная, агрессивная перестройка деятельности компании, например, новым и очень активным антикризисным управляющим. Лучше при появлении очень сильного сопротивления персонала отступить или согласиться на компромиссный вариант

2 Способ постепенного устранения факторов сопротивления. Начинают планомерное устранение факторов противодействия. В первую очередь самых сильных. Этот подход требует меньше уси­лий и создает гораздо более доброжелательное отношение.

Переменными могут быть:

• изменения организационной структуры (системы коммуника­ций, новые распределения полномочий и др.);

• новая продукция;

• коренное изменение технологий;

• целей организации, ее задач;

• новый подход к руководству персоналом (изменение численно­сти, квалификационного уровня, отношения к работе);

• новый подход к качеству выполнения работы;

• внедрение информационной технологии, выявление новых (обычно оптимизационных) задач, которые можно выполнены только с применением компьютера;

• организация свободного графика работы, организация работы на дому.

Нужно решить - изменить только одну или несколько внутрен­них переменных сразу? Все управляемые переменные взаимосвяза­ны. Изменение одной неизбежно скажется на других. Нововведения только по одной переменной не так эффективны, как одновременное изменение нескольких переменных. Но изменение сразу многих переменных может вызвать дополнительное сопротивление.

Примеры управления переменами

Пример 1 [Л.54]. Фабричные рабочие должны были носить на предприятии защитные шлемы. Но не любили их носить. Была раз-

153

работана аналитическая карта факторов сопротивления ношению

шлема.

Таблица 7

Факторы сопротивления ношению защитного головного убора

Если носить:	Если не носить:
Она защищает голову и глаза	Она тяжелая
Демонстрирует сотрудничество с компанией	Демонстрирует мою независи­мость
Показывает, что я следую пра­вилам фирмы - я дисциплини­рован	Она непривлекательная

На основании анализа этих факторов:

• Шлемы заменили более легкими и удобными шляпами;

• Объявили соревнование по украшению шляп любым способом. Это сделало шляпы более привлекательными, дало каждому повод для самовыражения его индивидуального вкуса.

Факторы сопротивления были устранены, ношение жестких шляп приобрело позитивную поддержку, и негативное давление было ослаблено устойчиво и конструктивно.

При преодолении сопротивления символические сигналы бывают эффективнее речевых. Для работников письменные документы -только «очередные ничего не значащие бумажки». Но молчаливые символические жесты (невербальные коммуникации) могут обла­дать убеждающей силой. Восприимчивым управляющим это извест­но, и они уделяют этому особое внимание.

Так во время войны один из высоких воинских начальников СССР носил сам и заставлял носить генералов и высших офицеров боевые каски (каски, а не шляпы!). Солдаты легко и даже с удоволь­ствием следовали примеру своих начальников

Пример 2. Эд Хеннесси взял управление «Эл-лайд Корпорейшн» в свои руки. Он составил график встреч рано утром с представите­лями высшего уровня управления. Многие из них привыкли прихо-

154

дить на работу в девять часов или позже и не хотели менять свои привычки. Пока не нашли на своих дверях записки от Хеннесси:

- Мне необходимо было видеть вас сегодня в восемь утра, но вас не было.

И все поняли, что наступают более строгие рабочие порядки.

Было оборудовано помещение для научных исследований и раз­работок. Хеннесси заявил, что он хотел бы, чтобы лаборатория раз­мещалась так, чтобы он мог видеть ее из окна своего офиса. Это символически подкрепляло большую заинтересованность первого руководителя к программе исследований и разработок.

Пример 3. Джек Уэлч, став генеральным директором «Дженерал Электрик», объявил что хочет потратить 40 млн. долларов на новое помещение для обучения высших административных руководите­лей. И это будет предмет зависти для всей отрасли. Этим он под­черкнул свои намерения создать хорошо подготовленный, высоко мотивированный административный управленческий персонал в организации.

Изменение — не обязательно улучшение. Делать нужно только необходимые изменения. Управляющие должны заботиться об обос­нованности и необходимости проводимых ими изменений: «Можно трижды отпиливать доску, но она все равно будет слишком корот­кой».

Обучение персонала при изменениях в организации

Модель обучения Эдгара X. Шейна (психолог Массачусетского технологического института) состоит из трех стадий:

1) разблокирования (размораживания),

2) изменения,

3) заблокирована (замораживания).

1. Разблокирование. Обучение зависит от желания обучаемого. предполагается, что работник готов учиться. Но это не всегда так. Он должен быть подготовлен, и мотивирован для приобретения нового опыта. Нужно разблокировать его уже существующие трудо-вые установки так, чтобы создать пустое пространство для новых знаний. Может использоваться и принуждение.

155

Если работники увидят, что изменение полезно для них, они ста­нут восприимчивее к новациям (их первоначальная позиция начнет «таять»). Очень трудно тают установки и способы действия, приоб­ретенные в раннем детстве или использовавшихся в течение дли­тельного периода времени Опыт ранних периодов жизни во многом определяет поведение взрослого. Жизнь опирается на множество взаимосвязанных убеждений, запечатленных в нас, когда мы были детьми. То, что мы узнали в детстве, священно для нас.

2 Агент перемен и изменение установок работника. Разблокиро­вание (изменение стереотипов работы) эффективно происходит под действием наглядного примера. Человек приглядывается и как бы идентифицирует себя с другим хорошим работником, который ус­пешно и полезно применяет эту новацию. Возникает желанию изме­ниться. Управляющим нужно привлекать лидеров для примера, из числа лиц, уже освоивших полезные изменения. Такие лица получи­ли название Агенты перемен. О его функциях более подробно ука­зано ниже.

Опробование, адаптация и использование После появления же­лания освоить идет процесс освоения новых установок или методов. Человек хочет сам испытать новый подход Если он увидит пользу и ему понравиться он примет изменение. Но пробы должны быть дос­таточно хорошими и точными. Лучше их методически направить.

3 Заблокирование Освоенное нововведение становится постоян­ной частью личности человека или процедуры деятельности. Выра­батывается привычный автоматизм работы. Тут необходимо время и поддержка (и немедленное и постоянное вознаграждение). Посте­пенно новаторское поведение становится частью обычного поведе­ния.

Возможно, в ближайшем будущем люди привыкнут изменяться, и разблокирование станет легким. Но сегодня мудрые управляющие должны бережно вносить изменения в привычные, а потому драго­ценные и удобные убеждения и способы действия своих сотрудни­ков

156



Рис. 25. Общий алгоритм управления переменами в организации

Представленный алгоритм рис. 25 показывает последователь­ность мероприятий по эффективному управлению переменами в организации. Он отвечает на вопрос, что именно надо делать и в какой последовательности надо управлять переменами в организа­ции.

157

Методы управления изменениями в организации

Выделяют четыре этапа модели процесса успешного управления организационными изменениями:

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг - руководство должно осознать необходимость изменений и готовиться к их про­ведению. Давление оказывается внешними факторами:

• рост конкуренции;

• изменения в экономике;

• появление новых законодательных актов. Внутренними факторами:

• снижение производительности;

• возросшие затраты;

• большая текучесть кадров;

• дисфункциональный конфликт;

• большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация. Руководство может почувствовать необходимость перемен. Но не сумеет (не захочет) дать добросовестный анализ проблем и провести необходимые из­менения. Появляется нужда в посредниках, в услугах внешнего кон­сультанта.

Этап 3. Диагностика и понимание. Руководство собирает соот­ветствующую информацию, определяет истинные источники воз­никновения проблем, которые требуют изменения. Процесс измене­ния начинается наверху и спускается к нижнему уровню:

• Использовать участие работников в управлении переменами;

• Выявить скрытые трудности (еще до масштабного внедрения новшества);

• Поправят ли планируемые изменения положение вещей?

• Как воспринимают перемены и как можно улучшить их осуще­ствление?

• Одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововве­дениям. Что предпринять?

158

• Возможно, некоторым людям необходимо дать дополнитель-г ные полномочия, дополнительную подготовку;

• Или создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы?

Этап 4. Подкрепление и согласие. Руководство мотивирует лю­дей, чтобы они приняли планируемые изменения, убеждает подчи­ненных в том, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

Способы подкрепить согласие на новшество:

• похвала, признание, продвижение по службе;

• повышение оплаты труда за более высокую производитель­ность;

• использование участия работников в управлении организаци­онными изменениями;

• как проходит этот процесс;

• какие возникают проблемы;

• какие поправки должны быть внесены и т.д.

Руководители и штабисты российских предприятий обычно не Привлекают персонал низких уровней к принятию решений, как людей, не приносящих большой пользы, они увлекаются техниче­скими аспектами новшеств, часто забывая об общечеловеческих ценностях.

Детализированный алгоритм управления

переменами в организации


Объединим намеченную в схеме рис. 25 последовательность опе­раций и только что изложенные методы решения в детализирован­ный алгоритм управления переменами (рис. 26).


159

1. Источники изменения: внешняя среда как:

• законодательные изменения - правительственные (политические) предписания, касающиеся конкуренции,

• технологические достижения,

• способности и слабые места имеющихся рабочих,

• неустойчивое общественное мнение,

• одобрение рынком продукта или услуги организации,

• появление конструктивных идей новации.____________________

4