В и добренькова В. Г. Журавлев, Е. В. Добренькова, Е. В. Гурнина Руководство

Вид материала

Руководство

Содержание Скотт. Фицжеральд Определение группы Формальные и неформальные группы Временные группы Неформальные группы (НФГ). Социальный контроль и давление в НФГ Характеристики групп Столкновение интересов и потребностей НФГ с целями орга­низации. 2 Мозговой штурм 82 Роли в группе. Мозговой центр (яйцеголовые) Новаторы (исследователи резерва). В большой группе Внутриорганизационное окружение. Зачем существуют организации? Работники не всегда действуют в одиночку. Прежде чем нани­мать нового человека, менеджеру нужно тщательно исследовать коллектив. Третий - наличие у членов группы общей цели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие. Четвертый

Подобный материал:

• Западно европейская социология XIX века: Тексты /Под ред. В. И. Добренькова. М.: Изд., 4.2kb.
• Ю. Г. Волков И. В. Мостовая социология под редакцией проф. В. И. Добренькова Рекомендовано, 6915.59kb.
• Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 392.21kb.
• Учитель Матвеева Вера Анатольевна программа, 718.36kb.
• М. Сотская, В. Беленький, Ю. Журавлев, Е. Мычко агрессия, 220.81kb.
• Журавлев Даниил Арсеньевич Огневой щит Москвы Проект Военная литература, 2828.2kb.
• Проект "бюджетная система российской федерации" Юдина Т. Н., Журавлев С. В., Карасев, 70.67kb.
• Г. В. Плеханова > П. В. Журавлев м. Н. Кулапов с. А. Сухарев мировой опыт в управлении, 8527.01kb.
• Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 40.37kb.
• Программа по литературе 5-11 классы (базовый уровень) В. Я. Коровина, В. П. Журавлев,, 26.81kb.

Глава 4. ГРУППЫ И КОММУНИКАЦИИ

- Слушать вас интересно и за­бавно. Вы очень молоды.

- Современный опыт еще не су­мел ни развратить, ни запугать ме­ня. И хотя я учился в колледже, я сумел получить хорошее образова­ние.

- Язык у вас неплохо подвешен.

Скотт. Фицжеральд

Члены команды - лидеры зав­трашнего дня.

Стюарт Ливайн, Майкл Крон

Группы и команды

Люди, как правило, не работают поодиночке. Одинокий ученый, писатель, художник - редкие индивидуумы. Чаще все мы - члены команд или групп (и на работе, а часто и вне ее). Мы:

• члены семейной группы,

• учимся в высшем учебном заведении,

• играем в футбол,

• на работе - члены коллектива отдела,

• присутствуем на заседаниях комитетов,

• являемся частью группы, работающей над проектом,

• играем в шахматы за отдел,

• выступаем в группе экспертов при обсуждении важных обще­ственных проблем.

Определение группы Группа состоит из людей, которые:

• взаимодействуют друг с другом,

• воспринимают друг друга как члена группы,

• все вместе считают себя группой.

Изучение здоровья рабочих военной промышленности показало, что служащие любят работать в группах Даже монотонная работа может показаться менее скучной, если ее разделить с другими.

76

Формальные и неформальные группы

Формальные группы учреждаются сознательно для конкретной задачи - достичь цели, которая содействуют выполнению более общей цели организации. Формальные группы (ФГ) - это часть структуры организации, образуются разделением труда между отделами и подразделениями. ФГ определяются организацией с помо­щью документа. В формальных группах фиксируются:

• достижение организационных целей,

• удовлетворение индивидуальных потребностей,

• характер и разделение труда,

• иерархия и правила поведения,

• система вознаграждений.

Формальные группы чаще являются постоянными.

Временные группы Иногда организация учреждает временные команды для выполнения конкретных задач. Например, министерство чрезвычайных ситуаций имеет команды быстрого реагирования, которые могут очень быстро собраться для решения любой пробле­мы в любой части мира. Они специально обучены для решения срочных или временных проблем, выходящих за рамки обязанно-стей служащих отделов.

Неформальные группы (НФГ). Возникают стихийно в результате контактов между людьми, имеющими общие интересы. Это способ-ствует развитию интересов и обслуживают определенные потребно-ти людей. Они не являются частью иерархии организации и необя-зательно помогают выполнению целей организации. Иногда они даже противодействуют их достижению. Неформальных групп мно­го Они переплетаются. Это некая сеть. Для образования НФГ осо­бенно важна рабочая среда. Причина объединения в НФГ:

• принадлежность к определенному кругу людей, например, лю­бителей туризма,

• помощь,

• защита,

• тесное общение и симпатия.

Социальный контроль и давление в НФГ НФГ вводит свои нор­мы и наказание за их невыполнение. Они могут оказывать сопротив-иение переменам в организации и часто борются не с реалиями, а со своими представлениями о переменах. Могут воспринимать перемены как угрозу существованию неформальной организации. Их надо готовить к переменам - информировать о переменах (см. гл. 6).

77

Группа	Неформальная	Формальная
Структура
Происхождение	Спонтанное	Запланировано организацией
Основная причина	Эмоции	Достижение цели
Характеристики	Динамичность	Стабильность
Положение	Роль	Работа
Цели	Удовлетворение потребно­стей группы	Достижение цели организации
Источник влияния
Происхождение	Отдельная личность	Положение в организации
Тип	Личная власть	Иерархические полномочия
Направленность	Снизу вверх	Сверху вниз
Средста контроля	Физические или общест­венные санкции	Угроза увольнения или пони­жения в должности
Коммуникация
Каналы передачи ин­формации	Неформальные Чаще в форме виноградной лозы	Официальные каналы
Сети	Плохо определены, пересе­кают постоянные каналы	Хорошо определены, исполь­зуют официальные линии подчинения
Отношения
Включались отдельные лица	Члены только те, кто «при­емлем»	Подходили все члены рабочий группы
Межличностные отно­шения	Возникают спонтанно	Определяются должностной инструкцией
Роль руководства	Результат членства	Назначается организацией
Основа взаимодействия	Личностные черты, статус	Функциональные обязанности или положение
Основа для объедине­ния	Сплоченность	Лояльность

Рис. 19. Различия между неформальными и ,₅,

формальными группами

По книге Грей Дж Л , Старка Ф Поведение работника в организации-концепции и применение, 3-е изд., 1984, Чарльз Мерил, Лондон.

Неформальные лидеры У них две основные функции (иногда их выполняют разные лидеры):

1. Помогать группе в достижении ее целей.

2. Поддерживать (укреплять) ее существование.

78

еформального лидера характеризуют: отзывчивость, возраст,

должностнее положение и профессиональная компетентность, расположение рабочего места и свобода передвижения по тер­ритории,

его влияние на деятельность (в том числе и на формальную ор­ганизацию).

Определите неформальную группу, членом которой вы являе­тесь.

• Почему она возникла?

• На чем она держится?

• Каковы ее «нормы»?

• Кто является ее лидером?

• Почему именно этот человек?

• Как решается вопрос с членством?

Теперь проделайте то же самое с формальной группой.

Характеристики групп Группы, формальные или неформаль­ные, имеют характерные черты:

• состоят, по меньшей мере, из двух челэвек,

• имеют определенную общую цель,

• согласны работать вместе,

• это источник коллективного самосознания (коллективной иден­тификации),

• у них есть коммуникативная сеть. Она помогает им общаться и развиваться,

• есть структура и роли, а также правила и нормы, которые от­дельные члены должны принимать.

Столкновение интересов и потребностей НФГ с целями орга­низации. Интересное исследование (типа хотторнского) было про­ведено в одном из подразделений банка [Л.7].

Оно показало, что интересы и потребности группы могут всту­пать в противоречие с потребностями организации.

79

В группе был введен метод поощрительной оплаты, который ма­ло кто понимал. Но все точно знали суточную норму выработки. Практически все были способны ее превысить. И часто превышали. Тогда сообщалась неверная цифра выработки, не выше установлен­ной нормы. На следующий день работали более медленно. Те, кто продолжал перевыполнять норму, критиковались своими товарища­ми как предатели. Использовались и физические санкции, и общест­венная изоляция (работник, который пожаловался руководству о противозаконных действиях, был подвергнут осуждению).

Соответствие этим неформальным правилам тщательно выпол­нялось. Определенные лица принимали на себя роли лидера, дипло­мата, защитника групповой морали. Каждый член имел какую-нибудь личностную характеристику внутри группы (часто пере­дающуюся прозвищем), играл определенную роль.

Этот пример показывает, что внутри группы могут сформиро­ваться свои групповые нормы, обладающие большой силой. Они вступают в противоречие с управленческими целями. Группа может воспитать в своих членах сильное чувство солидарности, которое используется для противодействия управленческим предложениям.

Например, для удовлетворения своих потребностей группа мо­жет добиться увеличения продолжительности перерыва для того, чтобы выпить кофе. Это противоречит целям руководства по увели­чению производительности труда. Если группа считает, что предпо­лагаемое изменение может отрицательно повлиять на ее выживание или развитие, то возникает сильное сопротивление. Это показывает, что группы создают.

• свои собственные структуры,

• статус, *

• иерархию,

• мораль, *

• нормы и дисциплинарные системы,

• властные полномочия и стили руководства.












80

Рис. 20. Зоны влияния руководителя и неформального

лидера:

1. Зоны их влияния не пересекаются; 2. Имеют общую зону влияния, за нес конкурируют; 3. Зона НФЛ находится под контролем руководителя организации; 4. НФЛ контролирует всю организацию, зона прямого влияния руководителя сильно ограничена; 5. На организацию оказывают влияние несколько НФЛ, расположенных как в самой организации, так и вне ее (4-й и 5-й случаи наиболее тяжелы для формального руководителя)

Формирование и развитие групп. Существуют этапы создания и развития группы. Выделим 4 этапа:

1. Формирование (организация) группы.

2. Выработка идей и поиск информации (мозговой штурм), опре­деляющих смысл, цели и задачи группы.

3. Нормирование - создание норм подчиненности и норм пове­дения.

4. Функционирование группы.

81

ш!

Рассмотрим это подробнее:

1 Формирование группы (обычно это молчаливый этап):

• ощущается потребность в целях, задачах и методах новой груп­пы;

• беспокойство - кто возьмет на себя лидерство;

• необходимость в структуре - разработка схемы подчиненности в группе;

2 Мозговой штурм Шумное, подчеркнуто независимое поведе­ние, сильная ориентация на свои интересы, идет поиск и сравнение идей, может возникнуть эмоциональное противодействие требова­ниям цели организации, возможен бунтарский настрой против пер­воначальных лидеров, идет выработка идей и информации, поиск точки зрения с помощью формирования пар и вербовки сторонни­ков, создание группировок и взаимозависимостей.

3 Нормирование.

• возникает потребности в уточнении цели, идет более открытый обмен идеями и мнениями;

• формируется стремление сотрудничать, (и с другими группа­ми), прислушиваться к мнению друг друга по выработанным правилами поведения,

• рост чувства групповой сплоченности и общности (мы), созда­ются этические нормы, позиции, табу;

• усиление роли отдельных лиц в согласовании работы и в про­цессах принятия решений.

4 Функционирование - начинается повседневная деятельность группы.

Развитие. Этапы развития группы варьируются: некоторые группы быстро переходят от формирования (от образования группы) к ее функционированию. Группы с тенденцией на сплоченность, тратят больше времени на первоначальную организацию — на мозго­вой штурм и нормирование, на выяснение кто есть кто и что они собираются делать. Эти предварительные этапы способствуют раз­витию социальных отношений.

82

Роли в группе. Эффективная работа зависит от набора ролей, исполняемых членами группы. Выделим 8 характерных ролей:

1 Председатель Осуществляет руководство командой и коор­динирует ее действия. Это не обязательно творчески одаренный человек. Но он должен быть:

• целеустремленным и уравновешенным;

• понимать нужды людей;

• хорошо слушать и говорить;

• правильно судить о людях и вещах;

• быть дисциплинированным и пунктуальным.

2 Организаторы — это

• инициативные;

• легко возбудимые;

• мобильные и наиболее влиятельные люди. Их сила - в желании достичь цели;

• они побуждают других членов группы к действиям;

• могут быть сверхчувствительными, раздражительными и не­терпеливыми;

• в отсутствие председателя берут на себя его роль, хотя и не яв­ляются идеальными людьми для этого.

3. Мозговой центр (яйцеголовые) Оказывают большое влияние на других своим интеллектом. Это:

• источник оригинальных идей и предложений, самые умные члены команды;

• обладают большой силой воображения;

• сдержанны, молчаливы, устремлены в себя;

• могут быть невнимательны к деталям;

• обижаются на критику.

4 Контролеры Это скорее аналитический, чем творческий, склад ума"

• скрупулезно анализируют идеи;

• способны увидеть слабые места в аргументах;

• менее общительны, чем другие;

• скрывают свои сведения;

• держатся в стороне от команды;

• необходимы для проверки качества;

83

• они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

5. Новаторы (исследователи резерва). Эти популярные члены команды, приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенство­вания. Они:

• экстраверты;

• общительны и способны к риску;

• не являются творческими людьми;

• не держат бразды правления в своих руках;

• нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие.

6. Трудоголики. Кто-то, в конце концов, и работать должен. Они:

• организаторы практической деятельности компании;

• превращают идеи в выполнимые задания;

• их деятельность - составление графиков, диаграмм, планов;

• умелые и исполнительные работники;

• методичны и эффективны в работе;

• внушают доверие;

• не являются лидерами;

• их никогда не волнуют мечты о будущем.

7. Координаторы. Сплачивают всю команду, поддерживая дру­гих, выслушивают, вникают, понимают, поощряют. Они:

• во все вносят чувство гармонии и согласия;

• популярны и приятны;

• не стремятся к соперничеству;

• их не замечаешь, когда они есть, их вам не хватает, когда их нет рядом.

8. Детерминаторы (возмутители спокойствия) проверяют дета­ли, беспокоятся о графиках выполнения. Они:

• пристают с необходимостью что-то срочно сделать;

• их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна;

• без детерминатора команда не могла бы ничего закончить к на­значенному сроку.

84

полный набор ролей важен при быстрых изменениях:

• трудовых ресурсов,

• технологии, продукции,

• ситуации на рынке.

В большой группе в одной роли может оказаться слишком много

сотрудников. Это приведет к излишним дискуссиями между «роле-

N ос-цами». Стабильные малые группы могут обойтись без полного

комплекта ролей. Но тут одному человеку придется выполнять не-

колько ролей. При пропуске ролей не будут выполняться задания.

Подумайте- Выберите группу, членом которой вы являетесь.

• Определите, кто играет роли, описанные выше.

• Каких ролей не хватает?

• Это имеет значение?

• Что вы можете в этой ситуации сделать?

Часто группы становятся слишком сплоченными, объединенны-

ми скрытым сговором. Это опасно. Например, группа рассматривает

нос собственное выживание как главную цель. Такая группа всегда

готова защищаться, когда ее деятельность ставится под сомнение.

она отвергает любую критику и оказывает давление на тех, кто не разделяет такую линию поведения. Это способствует сплочению группы, но результаты деятельности окажутся неэффективными, потому что конформизм группы приводит к консервативным, про-тинящимся новизне решениям.

Внутриорганизационное окружение. Иногда работник без ин-i I'pcca и «горения» относится к своему труду. Говорят, что он отчу-i дсн от труда. И это очень опасно для организации. Это создает tмарой равнодушия и застоя. Работник не идентифицирует себя с •/кчтизацией, в которой он находится. Он мыслит себя винтиком в "фомной бюрократической машине, которой нет до него никакого и*на. Организация должна помогать человеку достигать своих це-K'ii, удовлетворить потребности и самореализоваться.

Зачем существуют организации? Люди объединяют усилия и

< >pi анизуются для достижения каких-либо физических, личных или 'кономических преимуществ. Люди организуются под влиянием , иеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. • >|нанизация - это система скоординированного поведения. Была иi.iявлена зависимость производительности от идеологии, которой

85

придерживалась группа. В ней устанавливались собственные нормы производительности, и каждый ее участник придерживался их, а не официально принятых норм. При этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и ниже официальных. Это позволило сделать следующие выводы:

1. Организация — это нечто большее, чем просто собрание инди­видуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и врагов, свои надежды, страхи и стремления.

2. Уровень производительности зависит не только от управлен­ческих стандартов, но и от общественных норм, традиций и обыча­ев, установленных в группе.

3. Неэкономические поощрения часто являются не менее важ­ными, чем экономические. Друзья и межличностные отношения -это важная часть работы индивидуума.

4. Работники не всегда действуют в одиночку. Часто решения принимают группы даже, если они не являются признанными частя­ми формальной организации.

Отсюда вывод: человек с момента вхождения в организацию на­чинает испытывать на себе групповое давление. Прежде чем нани­мать нового человека, менеджеру нужно тщательно исследовать коллектив. Вот почему иногда по результатам тестирования при приеме на работу выявляются одни способности и качества будуще­го работника, необходимые организации, а в процессе работы выяс­няется, что человек им не соответствует (из-за группового давле­ния).

По мере адаптации к окружающей среде, работник осознает свое предназначение, вливается в коллектив и занимает определенную нишу. Принципы работы на предприятии становятся его принципа­ми и необходимо подчинение конформности группы, ее энтузиазму. Только сильные личности могут отстаивать свои интересы и прин­ципы в фирме. Чаще люди опираются на мнение лидера и чаще им становится не официальный руководитель, а неформальный лидер.

Может показаться, что управлять людьми очень легко. Но это не так. Проблема в том, что организации являются общественными сущностями. Когда мы работаем в организации, мы работаем не одни, мы работаем с другими людьми. А они могут серьезно подей­ствовать на наше поведение. И это воздействие очень значительно.

86

Таким образом, одним из методов эффективного управления по-ш-цением работника является управление через группу, или через ipynnoBoe влияние.

I рупповое влияние может быть как положительным, так и отри-п цельным. Оно может вдохновлять человека, но с другой стороны, тжет подавить в нем инициативу и развить чувство покорности и "■• (различия к труду. Когда люди работают в группах, в которых индивидуальные вклады не могут быть оценены, они работают ме-ш'с усердно, чем работали бы индивидуально. Если размер группы исличивается, производительность каждого из ее участников сни-* не гея. В больших группах люди перестают чувствовать связь меж-IV своими личными усилиями и ответной реакцией организации, и многие начинают становиться «вольными всадниками». Или работ­ник заведомо занижает свои показатели, снижает производитель­ность труда. Это происходит потому, что во многих современных фирмах не существует дифференцированной оплаты труда работни-т одной категории.

I [одобное явление получило название - рестрикционизм (созна-пчп.ное ограничение нормы выработки). Он может проявляться и в юм, чтобы не допускать в своей среде (группе) передовика, чтобы i 1министрация не узнала об истинном потенциале группы (бригады, подразделения и т.д.).

Но групповая сплоченность может положительно влиять на про-н шодительность отдельного работника. Такое явление встречается редко: обычно в творческих союзах. Существует несколько факто­ров развития сплоченности в группе:

Первый — тип выполняемого задания. Чем выше уровень взаимо­действия, требуемый заданием, тем выше потенциальная сплочен­ность группы.

Второй - групповая история успеха в выполнении прошлых за­даний. Чем больше было таких успехов, тем выше сплоченность.

Третий - наличие у членов группы общей цели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие.

Четвертый - личностные характеристики членов группы. Мы знаем, что люди больше любят тех из своих знакомых, чьи взгляды ближе к их собственным. Чем больше в группе таких людей, тем она сплоченнее.

Перечислим еще раз факторы развития сплоченности в группе. )ю групповое взаимодействие, групповые успехи, общие цели и таимная симпатия между членами группы.