Програма навчального модуля 4 Робоча програма 5
| Вид материала | Конспект |
- Програма навчального модуля 3 Робоча програма, 2385.1kb.
- Програма навчального модуля 3 робоча програма, 7451.19kb.
- Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 138.81kb.
- Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 239.86kb.
- Робоча навчальна програма кредитного модуля з дисципліни "Цифрова обробка сигналів", 410.54kb.
- Робоча навчальна програма для студентів спеціальності видавнича справа та редагування, 600.72kb.
- Робоча програма ( за кредитно-модульною системою) з дисципліни, 353.69kb.
- Робоча навчальна програма з мікробіології, вірусології та імунології на 2008-2009 навчальний, 741.66kb.
- Навчально-методичний комплекс: Програма, Робоча навчальна програма та практикум з дисципліни, 1247.82kb.
- Навчальна програма Інтелектуальна власність програма та робоча програма, 397.58kb.
Опис семінарської, практичної, самостійної та індивідуальної роботи
В рамках навчального модуля не передбачається індивідуальної та самостійної роботи.
Після опанування теми 3 проводиться тест, після тем 5, 6 та 8 проводяться практичні заняття.
ТЕСТ
до практичного зайняття
за темою 3 „Взаємодія особистості і групи в системах керування”
ОРІЄНТАЦІЯ КЕРІВНИКА НА ЗАВДАННЯ І НА ЛЮДЕЙ
Наведені нижче фрази відображають різноманітні форми управлінської поведінки. Відповідайте по кожному пункті так, як Ви, вірогідно би, діяли, якби були керівником робочої групи. Варіанти відповідей: З - завжди, Ч - часто, І - іноді, Р - рідко, Н - ніколи.
- Вірогідніше понад усе, був би дійсно лідером групи.
- Зважився б на понаднормову роботу.
- Надав би членам групи повну свободу дій у роботі.
- Стимулював би ті прийоми роботи, що вважаю оптимальними.
- Дозволив би членам групи використовувати при рішенні проблем свої здібності критично мислити.
- Зробив би все, що від мене що залежить, щоб моя група була краща, ніж конкуруючі.
- Тільки сам презентував би свою групу.
8 Спонукав би членів групи до більшої старанності.
9. Випробовував би свої ідеї в групі.
10. Дозволяв би членам групи працювати таким чином, котрий їм здається найкращим.
11. Багато працював би маючи надію на підвищення. 12 Терпів би відтяжки і непевність.
- В присутності відвідувачів говорив би від імені групи.
- Завжди підтримував би високий ритм роботи.
- Дав би робітникам можливість працювати з "розв'язаними руками".
- У конфліктних ситуаціях в групі діяв би як посередник.
17. Тону в деталях.
18. Презентую групу в її відношеннях із зовнішнім світом.
19.Не хотів би надавати членам групи свободу дій.
- Вирішую, що і як робити.
- Спонукав би до збільшення виробництва.
- Делегував би деяким членам групи повноваження, що міг би лишити собі.
- Справи йдуть так, як я пророкував.
- Дозволяю групі висувати багато ініціатив.
- Даю членам групи визначені завдання.
- Хочу вносити зміни.
- Прошу членів групи працювати інтенсивніше.
- Довірився б тому, що члени групи добре використовують здібності критично мислити.
29. Склав би графік роботи.
30 Відмовився б пояснювати свої дії.
- Переконував би інших у тому, що мої ідеї пішли б їм на користь.
- Дозволяю групі самостійно визначати свій ритм роботи.
З3. Закликав би групу перевищити досягнуті рекордні показники.
34. Діяв би, не радячись спочатку з групою.
35. Припускав би, що всі члени групи додержуються затверджених інструкцій і правил.
Опрацювання відповідей
- Обведіть кружечком такі номери питань: 8,12,17,18,19, 30, 34 і 35.
- Напишіть цифру 1 перед номерами тих відзначених питань, на які відповіли Р або Н.
- Напишіть також цифру 1 перед номерами тих невідмічені питання, на які відповіли З або Ч.
- Обведіть кружечком цифри 1, що стоять перед такими питаннями: 3,5,8,10,15, 18, 19,22,24,26,28,30,32,34,35.
- Підрахуйте число відзначених кружечком цифр 1. Ця кількість очок показує ступінь Вашої спрямованості на людей. Відзначте цю кількість очок на стрілку, що відображує орієнтацію на людину (див. нижченаведену схему).
6. Підрахуйте число невідмічених цифр 1. Це відбиває ступінь Вашої спрямованості на справу. Відзначте цю кількість очок на стрілку, що відбиває орієнтацію на завдання.
Результати:
Щоб визначити свій стиль керівництва, відзначте кількість очок, отриманих за спрямованість за завдання, на шкалі лівої стрілки, а кількість очок за спрямованість на людину - на шкалі правої стрілки. З'єднаєте ці точки прямою лінією. Точка, у котрої пряма перетинає стрілку стилю керівництва, показує Вашу кількість очок на шкалі і ступінь збалансованості орієнтації на завдання і на людину.
ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ
Делегування повноважень є одним із найважливіших засобів вирішення управлінських можливостей керівника, підвищення якості керування. А при розширенні обсягу управлінських обов'язків керівника воно стає першим із кардинальних заходів, що дозволяють керівнику справитися з різко зростаючим обсягом роботи.
Відповісти "так" або "ні" на такі питання:
1. Чи продовжуєте Ви працювати після закінчення робочого дня?
- Чи працюєте Ви довше, ніж Ваші співробітники?
- Чи часто Ви виконуєте за інших роботу, з якою вони цілком могли б справитися самі?
- Чи вдається Вам знайти у випадку потреби підлеглого або колегу, що допоміг би Вам?
- Чи знають Ваш колега, підпорядкований (або Ваш шеф) Ваші задачі і сферу діяльності достатньо добре, щоб замінити Вас, якщо Ви залишите свою роботу?
- Чи вистачає Вам часу на планування Ваших задач і діяльності?
- Чи буває "завалений" Ваш робочий стіл, коли Ви повертаєтеся з відрядження?
- Чи займаєтеся Ви ще справами і проблемами з тієї сфери відповідальності, що була закріплена за Вами до останнього підвищення по службі?
- Чи часто Ви буваєте змушені відкладати важливу задачу, щоб виконати інші?
- Чи часто Вам припадає «поспішати», щоб витримати важливі терміни?
- Чи витрачаєте Ви час на рутинну роботу, що можуть зробити інші?
- Чи самі Ви диктуєте велику частину своїх пам'ятних записок, кореспонденції і звітів?
13. Чи часто до Вас звертаються з приводу задач, не виконаних Вашими підпорядкованими?
- Чи вистачає Вам часу на суспільну і представницьку діяльність?
- Чи ринетеся Ви до того, щоб усюди бути в курсі справ і мати інформацію про все?
16. Чи коштує Вам великих зусиль дотримуватися списку пріоритетних справ?
Підрахуйте тепер, скільки разів Ви відповіли ствердно:
0-3 відповіді "так": Ви делегуєте відмінно!
4-7 відповідей "так": у Вас ще є резерви для поліпшення делегування.
8 і більш відповідей "так": схоже, що делегування представляє для Вас серйозну проблему. її рішенню Ви повинні приділити першорядну увагу.
Який Ви керівник
Відповісти "так" або "ні" на приведені нижче питання:
1. Чи охоче Ви беретеся за управлінські задачі, що не мають типових схем рішення?
2. Чи важко Вам було відмовитися від тих прийомів керування, якими Ви користувалися, працюючи на більш низькій посаді?
3. Чи довго Ви віддавали перевагу підрозділу, яким Ви керували раніше, коли пішли на підвищення?
4. Чи є у Вас потяг до того, щоб виробити універсальний стиль керування, що підходить для більшості ситуацій?
5. Чи умієте Ви (в основному безпомилково) дати цілісну оцінку своїм підпорядкованим (керівникам більш низького рангу), кваліфікуючи їх як сильних, середніх або слабких керівників?
5. Чи легко Вам вийти за рамки особистих симпатій або антипатій у кадрових призначеннях?
7. Чи вважаєте Ви, що універсального стилю керування немає і потрібно вміти об'єднати різноманітні стилі в залежності від специфіки управлінських ситуацій?
8. Чи вважаєте Ви, що Вам легше уникнути конфлікту з вищестоящим керівництвом, чим із підпорядкованими?
9. Чи хочеться Вам зламати стереотипи керування, що склалися в очолюваному Вами підрозділі?
10. Чи часто здається правильним Ваше перше інтуїтивне враження про якості людини як керівника?
11. Чи часто Вам припадає пояснювати невдачі в керуванні об'єктивними несприятливими чинниками (недостачею житла, перебоями в матеріально - технічному постачанні і т.п.)?
12. Чи часто Ви відчуваєте, що для ефективної роботи Вам бракує часу?
13. Чи вважаєте Ви, що, якби мали можливість частіше бувати на об'єктах, ефективність Вашого керівництва значно підвищилася б?
14. Чи надаєте Ви підпорядкованим Вам сильним керівникам значно більше повноважень і самостійності в рішенні питань, ніж слабким, хоча і ті й інші мають той самий посадовий статус?
Максимально можлива кількість балів - 20.
Від 0 до 5. По складу Ви більше спеціаліст, чим керівник, і якщо представиться можливість перейти на таку посаду, як, наприклад, головний спеціаліст, головний інженер і т.п., - не треба коливатися!
Від 6 до 10. Не можна сказати, що Ви сильний керівник, але якщо в очолюваному Вами колективі справи йдуть непогано, то краще не починати корінних реорганізацій. Не потрібно також погоджуватися перейти в інший колектив. Вам належить більше прислухатися до думки вищестоящих керівників і до думки колективу, більше уваги приділяти кадровим і перспективним питанням, ширше використовувати колективні форми прийняття рішень, прагнути створити і зміцнити традиції в колективі.
Від 11 до 15. Ви відноситеся до типу "керівника-організатора", умієте сконцентрувати сили на найбільше важливих проблемах. До них прираховуєте проблему ефективного добору і розставляння кадрів, проблему розробки й узгодження оптимального (реально виконуваного) плану, проблему матеріально-технічного постачання. Ваша сила в тому, що Ви ніколи не йдете за течією поточних справ, відокремлюєте головне від другорядного, умієте будь-що-будь домогтися рішення принципових проблем, не зупиняючись перед конфліктами і доганами. Справи в очолюваному Вами підрозділі, як правило, йдуть успішно. Вам можна дати одну пораду: не запускайте поточні справи. Передоручаючи їх заступникам, час від часу контролюйте виконання.
Від 16 до 20. Ви можете вивести з прориву відстаючий підрозділ, але Вам важко працювати в "текучці". Ви шукаєте гострих ситуацій, прагнете до перебудов і перетворень, орієнтовані на ділову кар'єру. Володіючи необхідними управлінськими можливостями, не завжди успішно адаптуєтеся в колективі, тому що Вам заважає зайва категоричність в оцінках і судженнях, а також зайва різкість у відношеннях із вищестоящими керівниками.
"Ключ" тест
Визначите кількість набраних Вами балів по такій таблиці:
| № питання | Так | Немає |
| 1 | 1 | 0 |
| 2 | 0 | 1 |
| 3 | 0 | 1 |
| 4 | 0 | 2 |
| 5 | 2 | 0 |
| 6 | 1 | 0 |
| 7 | 1 | 0 |
| 8 | 0 | 2 |
| 9 | 1 | 0 |
| 10 | 1 | 0 |
| 11 | 0 | 2 |
| 12 | 0 | 1 |
| 13 | 0 | 2 |
| 14 | 2 | 0 |
РЕКОМЕНДАЦІЇ
до практичних занять за темою 5 „Конфлікти. Механізми вирішення конфліктних ситуацій.”
Під час практичних занять розібрати конфліктні ситуації, які виникають у повсякденному житті в робочій ситуації, знайти шляхи їх вирішення із застосуванням теоретичних знань, які отримані під час занять. Застосовувати метод „рольові ігри”.
Питання до практичного заняття після теми 6 «Управління якістю роботи»
1. Визначите одну-дві основні цілі проведення оцінки результативності у вашому підрозділі.
- Розробіть критерії для проведення оцінки ваших підлеглих. Як відправна крапка використайте посадові інструкції співробітників.
- Визначите можливі наслідки застосування оцінювання. Як ви плануєте використати результати, отримані в ході оцінки?
РЕКОМЕНДАЦІЇ
до практичних занять за темою 8 „Співбесіда”
Під час практичних занять провести тренування щодо проведення співбесіди, як в ролі інтерв’юера, так і в ролі претендента на посаду.