Види менеджменту i поСФднання органiзацiйно-управлiнських культур
Дипломная работа - Юриспруденция, право, государство
Другие дипломы по предмету Юриспруденция, право, государство
?уалiзуСФ навколишнСФ середовище, перетворюСФ ii в iнфосферу.
А. Тоффлер аналiзував новий тип спецiалiста, який працюСФ у сферi розробки та використання високих технологiй. Новi iнтелектуальнi працiвники володiють майстернiстю та iнформацiСФю, з яких формуСФться набiр iхнiх духовних iнструментiв. Вони бiльш незалежнi, високоосвiченi, ненавидять рутину, волiють працювати творчо i виконувати свою роботу так, як вони вважають це за потрiбне. Вони хочуть мати право слова. Вони звикли до змiн, невизначених ситуацiй, гнучкоi органiзацii.
Зрозумiло, що такi фахiвцi не будуть працювати в умовах жорсткоi адмiнiстративно-командноi системи.
У 90-i роки спостерiгаСФться все бiльше зближення сфери технологii, сфери органiзацii виробництва та сфери наук про людину. Цей перiод повязаний з японською iдеологiСФю худого виробництва, яке базуСФться на спрощеннi та децентралiзацii його структури, створеннi автономних пiдроздiлiв, заводiв-модулiв. ОновлюСФться, насамперед, культура пiдприСФмства, посилюСФться роль людини як творчоi особистостi.
Основнi принципи худого виробництва: пiдвищення швидкостi перебiгу життСФвого циклу виробу на стадii проектування та виготовлення; забезпечення всiх дiлянок необхiдною iнформацiСФю вчасно i в кожнiй точцi; отримання завдання кожним працiвником на мiii, поза традицiйною вертикальною iСФрархiСФю; одна загальна вiдповiдальнiсть за кожного зокрема; не розподiл працi, а iнтеграцiя задач в умовах виробничого осередку, бригади; абсолютне ресурсозабеспечення; тотальне моделювання i оптимiзацiя; скасування подiлу мiж тими, хто думаСФ, i тими, хто працюСФ; децентралiзацiя виробництва; змiна структури органiзацii з вертикальними звязками на структуру з горизонтальними звязками i т.д. [17].
Вiдповiдно до схеми, запропонованоi Весткемпером, усi рiшення в сучасному виробництвi повиннi прийматися на основi дiалогу керiвника зi спiвробiтником. До цього слiд додати, як зазначаСФ Грабченко, зростаючу роль еволюцiонiзуючих, здатних на самоосвiту iнтелiгентних систем, що, використовуючи моделювання i сучасну обчислювальну технiку, будуть постiйно здiйснювати оптимiзацiю виробництва [17].
Необхiдно сказати про звязок виду менеджменту з питаннями якостi. Контроль якостi продукцii i навiть бiльш загальнi питання - оцiнка якостi продукцii та якостi працi - СФ лише малою частиною проблеми. Уся проблема - це управлiння якiстю. Якщо з усiСФю вiдповiдальнiстю поставитися до цiСФi проблеми, як вона на це заслуговуСФ, то управлiння якiстю продукцii переростаСФ в управлiння якiстю працi, а останнСФ - взагалi в управлiння працею та управлiння органiзацiСФю.
З цих позицiй слiд розглядати систему керування TQM - загальне управлiння якiстю [12]. Заслуга ii створення належить американському вченому Едварду У. Демiнгу та японським фахiвцям. Ця система була вперше реалiзована у Японii, а потiм почала застосовуватися й в iнших краiнах свiту.
Свою iдею Демiнг виклав у 14 постулатах. Вони вимагають уваги до емоцiйноi сфери спiвробiтникiв. Необхiдно усунути страх перед покаранням чи звiльненням, замiнивши його доброзичливими вiдносинами мiж працiвниками i керiвництвом, яке виступаСФ в ролi наставника.
Система передбачаСФ турботу про мотивацiйну сферу спiвробiтникiв. Найважливiшою задачею СФ управлiння людськими ресурсами, органiзацiя освiти та заохочення самоосвiти.
Змiнюються взаСФмовiдносини мiж керiвником i пiдлеглими. Задача керiвника не контролювати, а допомагати працiвникам. РЖнспекцiю потрiбно замiнити iнформацiСФю про якiсть продукцii та робiт, враховуючи яку виконавець сам робить висновки та приймаСФ рiшення. Раз на 3 роки здiйснюСФться ротацiя керiвникiв.
Змiнюються взаСФмовiдносини мiж спiвробiтниками, якi виступають як СФдина команда.
Потрiбно, щоб змiни у компанii здiйснювалися постiйно, а всi спiвробiтники залучалися до цiСФi роботи.
Надзвичайно цiкавою СФ нова концепцiя управлiння людськими ресурсами. Традицiйно на Заходi компанiя розглядаСФться як споживач, а спiвробiтник - як постачальник, який пропонуСФ свою працi. З погляду TQM органiзацiя СФ постачальником, а спiвробiтник - споживачем. ПiдприСФмство, яке використовуСФ TQM, СФ компанiСФю не iнтенсивноi фiзичноi працi, а iнтенсивноi розумовоi працi, яка базуСФться на iнтелектуальних i творчих здiбностях спiвробiтникiв. Останнi - це невидимий ресурс, який належить не пiдприСФмству, а спiвробiтнику. Вiн унiкальний i значною мiрою визначаСФ успiх дiяльностi компанii. Тому TQM розглядаСФ спiвробiтникiв не як робочу силу, а як iнтелектуальний потенцiал, для реалiзацii якого фiрма повинна створити вiдповiдне матерiальне i органiзацiйне середовище. Компанiя також зацiкавлена у спiвробiтнику, особливо в талановитому, як у зовнiшньому споживачi. Тому спiвробiтник вважаСФться внутрiшнiм споживачем. Повинен iснувати внутрiшнiй маркетинг для вивчення цього споживача.
О.П. Глудкiн та iншi автори книги Загальне управлiння якiстю [12] аналiзують потреби внутрiшнього споживача, врахування яких може забезпечити його задоволення своСФю працею (табл. 2).
Таблиця 2. Потреби спiвробiтникiв фiрми, якi працюють при рiзних
видах менеджменту
Потреби внутрiшнього споживача -спiвробiтника, який працюСФ в умовах TQMПотреби спiвробiтника в умовах застарiлоi системи менеджментуДосягнення цiлiВиконання завданняУчасть у прийняттi рiшеньБеззаперечне виконання наказiвЗначима i самостiйно