Совершенствование процесса управления проектной деятельностью организации на примере ЗАО "Красноярскгидропроект"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
отивируют своих сотрудников на воплощение стратегии, когда они используют систему сбалансированных показателей в качестве средства коммуникации для обучения каждого сотрудника. Когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, равняющиеся на ССП всей организации, и получают награды и поощрения (как за личные результаты, так и за результаты командной работы), - тогда стратегия становится частью их ежедневной работы.
На четвертом уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, меняют свои системы управления таким образом, чтобы и стратегия и тактика управлялись как процесс двойной петли на непрерывной основе. Они делают это при помощи привязывания стратегии к процессу бюджетирования (составляя как текущие, так и стратегические бюджеты), ко встречам руководства (составляя как текущие, так и стратегические отчеты об эффективности), и к процессу обучения (организуя как оперативные, так и стратегические информационные системы).
В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам, представленным в таблице 2.5, методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта.
=П /Fэф (2.1)
где S - средний коэффициент экономической эффективности сотрудника проектного подразделения:
П - прибыль в проектах, в руб.;
Fэф - общее рабочее время, затраченное в проектах, в часах;
Результаты анализа данных по показателям проектной деятельности показывают, что в компании почти всегда реально существует несоответствие между значениями утилизации рабочего времени и степенью равномерности проектной загрузки внутри каждого проектного подразделения.
Таблица 2.5 - Матрица критериев и факторов успеха функционирования проектной компании
КритерийФактор успехаВозможная норма показателяКомментарийПроект должен уложится в срокПовышение показателя DD > 80%При отсутствии запросов на изменения от Потребителя. При их наличии плановый срок корректируетсяПроект должен уложится в плановую себестоимостьПовышение показателя CC > 85%При отсутствии запросов на изменения от Потребителя. При их наличии плановая себестоимость корректируетсяПотребитель должен быть удовлетворен результатами проектаЧисло клиенто-проектов компании должно растиКП > 10%Однако нужно учитывать, что КП зависит еще и от эффективности маркетинга и продажПрибыль на одного сотрудника проектного подразделения должна растиПовышение показателя SdS > 0Показывает степень оптимизации сквозных БП Компании. Однако нужно учитывать, что S сильно зависит еще и от эффективности продажУтилизация сотрудников проектных департаментов должна достичь установленной нормы (например - 70%)Повышение показателя UU= 70%Показывает эффективность ресурсного планирования проектов. Однако нужно учитывать, что U зависит еще и от проектной загрузки департаментаПрофессионализм сотрудников проектных департаментов должен растиПовышение показателя PP > 50%Показывает эффективность подготовки персонала (обучение и профессиональный рост)
Средний коэффициент утилизации (U) может быть определен по формуле:
= Tп / Тк, (2.2)
где Tп - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, часы;
Тк - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, часы.
Понятно, что значение U мало, что говорит о степени участия всех (и каждого) специалистов в проектах, выполняемых в каждом проекте.
Для ее оценки можно использовать ввести показатель плотность проектной загрузки в каком - либо проектном подразделении (ППЗ) Kп :
п = n / N, (2.3)
где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел.;- общее число сотрудников в проекте, чел.
Поскольку, один сотрудник может участвовать одновременно (в некотором промежутке времени) в нескольких проектах, то значения Kп, естественно, может превышать 1.
В том случае, если значение Kп значительно <1, будет означать, что в данном проектном подразделении существуют сотрудники, в выполняемых проектах не востребованные, если значение Kп значительно <1 из квартала в квартал, то это означает, что в департаменте есть персонал, вообще не участвующий в проектной деятельности.
Участие сотрудника в проекте может быть значительным и нет, поэтому необходимо учесть еще и количество затраченных на проект часов.
Для оценки эффективности ресурсной организации проектов вводится еще один, более чувствительный показатель, - эффективность ресурсной организации проектной деятельности (Э) :
Э = (А)\(П)=(n*Tп)/(N*(Тк-Tп))=Kп*U/(1-U) (2.4)
где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел;п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, час;
Тк - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, час;
N - общее число сотрудников в проекте, чел;- средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%.
Он будет характеризовать степень эффективности организации проектных работ (ОПР) в данном проекте.
Поскольку значение U = 0,70 на практике считается нормой ОПР, то, соответствующее ему значение нормы для показателя Эп, рассчитывается по формуле :
Эп=(Kп=1)*(0,70/0,30)=2,3 (2.5)
Для простоты анализа видоизменим формулу (4) с учетом оптимального значения (5), в виде (проводится нормировка на оптимальное значение):