Оценка эффективности системы развития персонала ОАО "ЛОМО"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
i>й подход (первичны выгоды и возможности, при этом предполагается, что удастся поiитать экономическую эффективность от вложений).
В рамках теории человеческого капитала инвестициями могут быть вложения, связанные с образованием, накоплением производственного опыта и пр. Инвестор, вкладывая деньги в обучение, жертвует частью своего дохода в настоящем ради более высокого дохода в будущем.
Каждая программа развития человеческого потенциала связана с определенным денежным потоком, состоящим из чистых притоков и чистых оттоков денежных средств. [19, стр. 51].
Фактическую эффективность можно расiитать по формуле чистой приведенной стоимости (Net Present Value) (1.1, 1.2):
Чистая приведенная стоимость:
(1.1)
(1.2)
Где, F - оплата преподавателей, R - аренда помещения, TrM - учебные материалы и оборудование, M - питание, T - транспортные расходы, P - з/пл участников, МР - непроизведенный за время обучения предельный продукт, n - общее число участников, r - коэффициент дисконтирования; m- число лет, в течение которых производились вложения; n- число лет, в течение которых должна поступать отдача от вложений в обучение, когда имеет место последовательное вложение ресурсов в течение нескольких лет [18, стр. 38].
Эффективность любых вложений следует расiитывать исходя не из общей суммы прироста прибыли предприятия за год, а из той суммы прибыли, которая вызвана конкретными инвестициями (в данном случае в обучение). На практике это представляет существенные трудности.
Многие эксперты подвергают сомнению саму возможность измерять эффект обучения только по сокращению расходов и увеличению доходов для того, чтобы обосновать эффективность обучения. Для выхода из этой ситуации предлагается используется способ контрольной группы [25, p. 68], т.е. рекомендуется выбирать две группы людей для сравнения результатов - одна группа прошла обучение, другая - нет, и определить разницу в выполнении работы между ними. Но большинство организаций не может позволить себе такой роскоши, как иметь две одинаковые группы людей, занимающихся одним делом, но в то же время достаточно изолированных, но это можно проделать с отдельными личностями (пилотный проект).
Все, кто пытался каким-то образом доказать эффект обучения в терминах отдача от инвестиций или других количественных показателях, сталкивался с тем, что их подiет и анализ обходился почти так же дорого, как и само обучение.
Целесообразно проводить такой анализ в следующих случаях:
тесно связанных с улучшением производства (новые техники контроля качества),
обусловленных долговременной политикой компании,
очень дорогих программах,
- программах, где легко подiитать эффект (техника безопасности),
- постоянно действующих программ.
Оценка должна начинаться до проведения обучения, а не после него. Если перед организацией сначала ставится бизнес-цель, изучаются пути ее достижения, а обучение (в комплексе других необходимых мероприятий) рассматривается как инструмент реализации поставленной цели, - это управленческий подход (первичны цели бизнеса). Управленческий подход тесно перекликается со стратегической направленностью вложений в персонал. Стратегическая парадигма такова: рассматривать стоимость обучения не как затраты или вложения, а как необходимые издержки реализации стратегии. Тогда задача организации - правильно сформировать программу обучения под потребности бизнеса, а эффективное обучение - это обучение, соответствующее стратегическим целям бизнеса. При этом стоимость обучения не рассматривается как самостоятельное явление: есть стратегия бизнеса, и стоимость обучения - элемент, часть этой себестоимости.
Управленческая модель может остаться незадействованной либо не даст эффекта в тех компаниях, где:
нет четкой стратегии развития бизнеса, из которой вытекали бы цели обучения,
отсутствует необходимое планирование деятельности,
предпочтения и представления первых лиц преобладают над интересами бизнеса
невозможно или не принято устанавливать персональную ответственность (управленческая бессубъектность в организации)
компания слишком крупная, и каждый может лишь отвечать за свой участок,
1.6 Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика
Как уже неоднократно упоминалось выше, проблема оценки эффективности обучения все еще остается актуальной для многих компаний, занимающихся развитием своего персонала.
Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, еще в конце 1950-х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня оценки эффективности, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги - наиболее цитируемыми. Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:
1.Определение потребностей.
2.Постановка целей.
.Определение предметного содержания.
.Выбор участников обучения.
.Формирование оптимального расписания.
.Подбор соответствующего помещения.
.Подбор соответствующих преподавателей.
.Подготовка аудиовизуальных средств.
.Координация программы.
.Оценка программы.
Киркпатрик iитает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты "листами для улыбки" (smile-sheets), имея