Анализ результативности системы мотивации деятельности в организации на примере Центра занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
о предложить систему дифференцированной системы оплаты труда сотрудников.
В соответствии с этой системой нужно определить критерии и показатели для оценки труда сотрудников, на основе которых составляется рейтинг по отделам обслуживания, с выявлением лучших отделов и рейтинг персонала учреждения.
Таблица 3.1
Раiет оплаты труда работников отдела по новой системе оплаты труда за 1 квартала
Индивидуальный рейтингОкладОтработанные дниТарифный фонд ЗП за кварталРайонный коэффициент 50%Северная надбавка 80%Итого фонд ЗП с выплатами по районному регулированиюСтимулирующая надбавка за общие результаты работы учрежденияБальные оценкиБальные дниСумма. рубВсего ЗП, рубМонгуш4.4255613.2756.63810.62030.5332.9464,252383.56537.044Саая3.9005010.4465.2238.35724.0262.3184,02002.99629.340Ондар3.500448.2504.1256.60018.9751.8313,51542.30723.113Итого:31.97115.98625.57773.5347.0955928.86889.497
Коэффициент распределен стимулирования надбавки за общие результаты составляет 0,096
Оплата труда в зависимости от объема оказанных услуг - сильнейший стимул трудовой активности сотрудников. Однако при неправильной организации оплаты, при отсутствии экономического обоснования стимулирующая система может приносить убытки.
Одним из основных препятствий создания эффективной системы оплаты труда в социальной iере является господство уравнительно-распределительной психологии. Работники привыкли, что им платят независимо от результатов труда за один только факт выхода на работу. Поэтому попытки введения системы оплаты, предусматривающих не только повышение оплаты за лучший труд, но и ее снижение при снижении производственных показателей часто наталкивается на активное противодействие, обвинения в нарушении прав и т.д.
Уравниловка в оплате труда заключается в том, что, с одной стороны, не платят полностью тому, кто много заработал, а с другой стороны, платят тем, кто этого не заслуживает.
Анализ индивидуальной трудовой деятельности сотрудников следует проводить по следующим основным показателям:
интенсивность нагрузки (объем работы);
сложность;
качество;
результативность;
удовлетворенность потребителей услуг;
соблюдение исполнительской диiиплины.
Вышеприведенная модель позволяет дать следующие рекомендации по совершенствованию организации материального стимулирования сотрудников Центра занятости, показавших наилучшие результаты трудовой деятельности:
необходимо ознакомить персонал Центра занятости с особенностями методики дифференцированной системы оплаты труда;
систему стимулирующей оплаты труда следует включить все отделы и подразделения обслуживания;
стимулирующая надбавка к основной заработной плате должна определяться по величине интегрального показателя индивидуальной трудовой деятельности сотрудника - индивидуального рейтинга;
набор показателей, составляющих индивидуальный трудовой рейтинг, может меняться в зависимости от специфики трудовой деятельности различных категорий персонала;
при распределении средств фонда материального стимулирования целесообразно поощрять работу лучших подразделений и лиц, результаты деятельности которых по оценочным критериям выше по сравнению с другими;
Фонд материального поощрения (ФМП) распределяется среди сотрудников различных категорий, вошедших в группу лидеров, пропорционально величине достигнутого индивидуального рейтинга и фактически отработанному в данном месяце времени.
Как было выявлено, несмотря на детальное регулирование порядка премирования руководителей Центра Занятости, в учреждении не имеется положения о премировании работников.
В целом применение экономических методов управления способствует созданию конкурентной среды, повышает эффективность системы мотивации персонала, результативность деятельности учреждений и побуждает использовать все имеющиеся ресурсы.
Таким образом, нам удалось выяснить, что мотивация выступает в организации как раз тем стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.
3.2 Программа повышения результативности мотивации деятельности в организации
Повышение роли мотивации деятельности в организации на современном этапе продиктовано следующими объективными обстоятельствами:
1. Сегодня существенно изменились условия, вторых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг эффективности производства в условиях финансового кризиса.
2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
3. Реализация перестройки кадровой политики в организации влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается, в основном ?/p>