Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 261. Віртуальна корпорація
    Другое Менеджмент

    Àëå âèâ÷åííÿ îðãàí³çàö³é (Äæîí Ñòîóíõàóñ) âèâ÷åííÿ îðãàí³çàö³é, ùî âõîäÿòü â ìåðåæ³ ä³ëîâî¿ ñï³âïðàö³, çà êðèòåð³ÿìè, âèêîðèñòîâóâàíèìè äëÿ âèçíà÷åííÿ ¿õ ñòàòóñó, ÿê â³ðòóàëüíî¿ êîðïîðàö³¿ (ö³ êðèòå𳿠ïðèâåäåí³ âèùå), ïîêàçóº, ùî, íåçâàæàþ÷è íà çá³ëüøåíó ñêëàäí³ñòü, ¿õ âñå ùå íå ìîæíà ââàæàòè â³ðòóàëüíèìè êîðïîðàö³ÿìè. ²ñíóº âåëèêå ÷èñëî îðãàí³çàö³é, ÿê³ íå ïëàíóþòü ñòðàòåã³÷íèé ðîçâèòîê ñâî¿õ ³íôîðìàö³éíèõ ñèñòåì, à âïðîâàäæóþòü óäîñêîíàëåííÿ ó âæå ä³þ÷³ ÈÒÒ ó ì³ðó ïîòðåáè. Ó áàãàòüîõ âèïàäêàõ ñïðîáà ñòðàòåã³÷íîãî ïëàíóâàííÿ ó ðàìêàõ ìåðåæ³ ä³ëîâî¿ ñï³âïðàö³ òåðïèòü íåâäà÷ó, îñê³ëüêè ïðè öüîìó ïåðåñòàþòü áðàòèñÿ äî óâàãè ³íäèâ³äóàëüí³ á³çíåñ ìåòè îêðåìèõ ó÷àñíèê³â. Íàâ³òü ó òèõ âèïàäêàõ, êîëè ñòðàòåã³÷íå ïëàíóâàííÿ ìຠì³ñöå, âîíî, ÷àñòåíüêî, âèãëÿäຠÿê íàâ'ÿçóâàííÿ îñíîâíîþ êîìïàí³ºþ ñâ ñòðàòå㳿 ³íøèì ó÷àñíèêàì ìåðåæ³. Øâèäøå çà âñå íàéá³ëüø³é åôåêòèâíîñò³ ïðè ñòðàòåã³÷íîìó ïëàíóâàíí³ ä³ÿëüíîñò³ ìåðåæ³ ìîæíà áóäå äîáèòèñÿ, âðàõîâóþ÷è ³íòåðåñè óñ³õ ó÷àñíèê³â ìåðåæ³. Êð³ì òîãî, ñèëüíà ïðèõèëüí³ñòü îêðåìèõ êîìïàí³é äî âëàñíèõ ëîêàëüíèõ ìåðåæ, óòðóäíÿº ³íòåãðàö³þ ³íôîðìàö³éíèõ ìåðåæ ó÷àñíèê³â ìåðåæ ä³ëîâî¿ ñï³âïðàö³. Õî÷à äîñÿãíåííÿ ïîâ'ÿçàí³ ç Internet ³ ìóëüòèìåä³éíèìè òåõíîëîã³ÿìè ñòâîðþþòü äëÿ öüîãî óñ³ óìîâè.

  • 262. Віртуальні корпорації
    Другое Менеджмент

    Віртуальна корпорація - це організація, яка створюється для виконання будь-якої роботи або реалізації виникає потреби. Це дозволяє уникнути постійних змін організації і в той же час використовувати виникають. Якщо бюрократія має внутрішню спрямованість цілей, органічні організації більше говорять про своє призначення, місії, і цілі спрямовані назовні, то ВК не має мети, вона сама є мета. Вона з'являється в потрібний час у потрібному місці для реалізації можливостей і потім зникає. Така "над швидкість" технологічно вже можлива, питання за організацією, людьми, завданнями, способами і прийомами управління, а тут на перше місце виходять довіру, дисципліна та взаєморозуміння, на чому будуються відносини між людьми. Віртуальна корпорація - це добровільна тимчасова форма кооперації кількох, як правило, незалежних партнерів (підприємств, інститутів, окремих осіб), що забезпечує завдяки оптимізації системи виробництва благ велику вигоду клієнтам. На базі узгоджених уявлень про зміст господарського процесу і явно вираженої культури довіри партнери по кооперації спільно використовують свої ключові компетенції у формі ресурсів і здібностей, щоб домогтися результату краще, дешевше, швидше, гнучкіше і з конкурентною перевагою в міжнародному масштабі. З точки зору клієнта динамічна мережа виступає як єдине підприємство, що використовує можливості найсучасніших інформаційних і комунікаційних технологій.

  • 263. Вклад в теорию развития менеджмента Анри Файоля
    Другое Менеджмент

    Возможно, лучше всех вклад Фаиоля в развитие теории управления охарактеризовал Линделл Урвик: «Уникальный характер работы Фаиоля трудно переоценить. Впервые удачливый и очень опытный предприниматель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда началось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопоставимую с Ф.У.Тейлором. Тейлору принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиции. Файоль же показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или к планированию деятельности подчиненных организационных единиц, - оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зрения одобрял и сам Тейлор, однако его подражатели никогда не выделяли этого момента особо».

  • 264. Власть в организации
    Другое Менеджмент

    Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. Этот баланс представлен на рис.1. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Дж.П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

  • 265. Власть и управление
    Другое Менеджмент

    Встречается немало указаний на то, что руководитель должен быть психологом Б.Г. Ананьев, П.П. Блонский, С.Л. Рубинштейн, Б.М.Теплов и другие отечественные психологи указывали на это. Данные требование адекватно, но точно так же можно утверждать, что руководитель должен быть бухгалтером, финансистом, политиком, экономистом и т.д., что не совсем реально. Предпринимались попытки объяснить личность руководителя при помощи инстинкта власти, который развит у некоторых людей сильнее, чем у остальных. Фактически допускал возможность такого инстинкта М.Вебер, который различал «три вида оснований легитимности»: «традиционное» господство, авторитет личного дара (харизма) и господство, опирающееся на веру в обязательность легального установления и деловой «компетентности», обоснованной рационально созданными правилами (ориентация на подчинение при выполнении установленных правил)». Особый интерес Вебера вызвало «господство, основанное на пре данности тех, кто подчиняется чисто личной «харизме «вождя». Преданность харизме пророка или вождя на войне, или выдающегося демагога в народном собрании или в парламенте как раз и означает, что человек подобного типа считается внутренне «призванным» руководителем людей, что последние подчиняются ему не в силу обычая или установления, но потому, что верят в него. Именно к личности вождя и ее качествам относится преданность его сторонников: апостолов, последователей, только ему преданных партийных приверженцев

  • 266. Власть как механизм управления
    Другое Менеджмент

    Российские ученые рассматривают формы власти через призму источников власти. О.С. Виханский и А.И. Наумов делят источники власти на две большие группы: источники, которые имеют личностную основу, и источники, которые имеют ситуационную основу (или структурно-ситуационную). Личностную основу власти составляют следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Организационную основу составляют следующие источники: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей. Экспертная власть - способность руководителя влиять на подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый использует данное право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Власть информации базируется на возможности доступа к важной и нужной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Потребность во власти - желание иметь влияние на других. Проявляется в даче настойчивых советов и стремлении оказать помощь, вызове эмоций у других, укреплении своей репутации.

  • 267. Власть как необходимое условие управления
    Другое Менеджмент

     

    1. Для осуществления управления необходима власть. Без оказания влияния на работников, без направленного воздействия на них, основанного на различных источниках власти, управлять организацией невозможно.
    2. Следует различать формальную и реальную власть. Только по должностным полномочиям, которые определяют формальную власть, трудно судить о степени влияния руководителя. Реальная власть определяется также готовностью работников подчиняться влиянию руководителя.
    3. Власть можно рассматривать как потенциал влияния, то есть она может существовать, но не использоваться. Власть отражает социальные отношения в динамике.
    4. Для того чтобы социальные отношения в организации находились в равновесии, необходимо обеспечить баланс власти, то есть не создавать излишней зависимости и подавленности подчиненных, так как это может плохо отразиться на результатах их труда. Абсолютной власти не существует. В реальной жизни всегда существует баланс власти.
    5. Существуют различные источники власти. Основой для них являются либо знания, умения и способности руководителя, либо ресурсы и полномочия, которые даются организацией. В связи с этим различают личностные и организационные источники власти. К личностным источникам власти относятся: экспертная, власть примера, традиционная, власть информации, власть, основанная на убежденности. К организационным источникам власти относятся: власть, принуждения, вознаграждения, власть над ресурсами, власть связей.
  • 268. Влияние глобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства
    Другое Менеджмент

    Менеджеры по управлению персоналом все больше стали понимать, что каждая организация имеет свою индивидуальную характеристику и находится на разном уровне своего развития, поэтому начали применять разные стратегии управления персоналом. Примечательна модель альтернативных стратегий управления персоналом, предложенная Ватсоном и Литгелджоном. Эта схема оценивает как текущее положение дел в компании, так и показывает направление, по которому она должна двигаться, а также делит организации на три категории: этноцентрические; полицентрические и геоцентрические. Компании, принадлежащие этноцентрическому виду, характеризуются централизованным подходом в управлении. Управление персоналом в полицентрических компаниях децентрализовано на региональном или страновом уровне. И наконец, в геоцентрических компаниях управление персоналом строится на гибкой основе, адаптированной к местным условиям. Многие европейские компании в индустрии гостеприимства более склонны применять этноцентрический подход, а при расширении в глобальном масштабе применяют экспансивно-отечественное управление. В отличие от них японские компании, например, в индустрии гостеприимства, да и вообще в других сферах бизнеса, в начале своей экспансии также применяющие экспансивно-отечественное управление, на последующих этапах своего развития применяют полицентрический подход и меняют команду, состоящую исключительно из собственных, отечественных менеджеров, на местные кадры.

  • 269. Влияние кризиса на кадровую политику
    Другое Менеджмент

    В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий можно охарактеризовать все еще как "переходную". В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры. Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачено лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура.

  • 270. Влияние половой принадлежности на профессиональную успешность
    Другое Менеджмент

    На наш взгляд, социальные условия в настоящее время в России таковы, а опыт совместной работы мужчин и женщин в решении политических, социальных, психологических, экономических и производственных проблем так обширен и длителен, что нужно говорить не о противостоянии мужчин и женщин в деловой сфере. Необходимо искать средства и способы равноправного сотрудничества мужчин и женщин на основе принципа дополнительности: в тех ситуациях, которые «вытягивает» мужчина, он должен взять на себя основную ответственность, а в тех, к которым более «приспособлена» женщина, она. И каждый раз форму и способы сотрудничества следует искать в условиях конкретной ситуации и с учетом индивидуальных особенностей участвующих в ней персоналий, как мужчин, так и женщин.

  • 271. Влияние типа производства на организационную структуру управления
    Другое Менеджмент

    Основные (производственные) цехиВспомогательныеОбслуживающие хозяйстваЗаготовительныеОбрабатывающие и сборочныецехиСкладыЭнергетическоеТранспортноеСанитарно-техническоеЗаготовительные: правка и резка металлаДеревообра-батывающиеТарныеИнструменты и абразивов; моделей, масел. Красок и химикатовКислородные и ацетиленовые станции, электросетиЗарядная станция, вагонные и автомобильные весыОчистные сооруженияЛесопильныеОкрасочныеРегенерации (земли, масел. обтирочных материалов)Бензина и керосинаПаропроводы Сборочные (с испытательными станциями)ЭкспериментальныеСжатых газов (кислорода и ацетилена); готовой продукции; металлоотходов; запчастей; оборудования. Строительных материалов и огнеупоровГазопроводы; воздухопроводы; нефте- и бензопроводыЖелезнодорожные и крановые эстакады, подъемно-транcнортные устройства пирсовые устройства (затон моторных судов и барж) Выделение групп однородного оборудования (например, группа токарных станков, группа фрезерных станков, группа сверлильных станков и т. д.), а в пределах каждой группы разбивка станков по размерам или разновидностям (например, токарные крупные, мелкие, средние; фрезерные горизонтальные и вертикальные и т. д.) преимущественно применяются в единичном и мелкосерийном производстве.

  • 272. Внедрение системы управленческого учета с одновременной легализацией торгово-импортного бизнеса
    Другое Менеджмент

    В практике сложились два подхода к реализации учета в этом случае. В рамках первого подхода данные бухгалтерского и налогового учетов являются «экстрактом» из системы управленческого учета, имеют четкую привязку к объектам управленческого учета и находятся, в сущности, в одной учетной базе. Второй подход предполагает, что бухгалтерский и налоговый учет осуществляют совершенно независимо от управленческого и в отдельных учетных базах. Данный подход чрезвычайно трудоемок и требует наличия отдельных бухгалтерских служб, состоящих из высококвалифицированных сотрудников. Применительно к управленческому учету это означает наличие двух направлений деятельности: собственно управленческой и бухгалтерско-налоговой, т.е. введение дополнительного уровня аналитики для разделения потоков объектов учета и нетипового способа формирования управленческих отчетов о доходах-расходах и движении денежных средств. Обратим внимание на то, что если закупки ведутся через цепочку посредников (созданную, например, для сохранения тайны закупок и дистрибуции / логистики или для выделения центров ответственности в независимые юридические лица) в рамках полностью легализованного бизнеса, то управленческий учет потребует тех же дополнительных действий. Другими словами, неважно, от кого скрываешь от государства или конкурентов, результат один усложнение учета. Возвращаясь к нашему холдингу, отметим, что в данном случае легализация означала иную схему юридического оформления сделок, а следовательно, и учета. Предпроектный анализ показал, что ключевую проблему номенклатуры различие наименований в инвойсах поставщиков и в счетах, выставляемых покупателям, в прежней системе дилеры решали в свою пользу: они оформляли счета и накладные клиентам так, как им было удобно, а центральная компания в соответствии с инвойсами поставщиков. Естественно, имея столь разные по составу номенклатуры и учетные документы, построить сквозной управленческий учет по каждой товарной позиции не удавалось, так же как и провести сквозной анализ эффективности продаж от производителя к покупателю по более чем шеститысячной номенклатуре. Чтобы исключить случаи несвоевременной отправки партий с центрального склада и получить дату отсчета дебиторской задолженности дилеров (покупателей), пришлось ввести в практику договоры ответственного хранения на центральном складе.

  • 273. Внедрение стратегии
    Другое Менеджмент

    Характеристики культурыВнутренние характеристикиСтабильный(1)Реагирующий(2)Ожидающий(3)Инициативный(4)(1) Разрешение проблемПри появлении проблем, метод проб и ошибокПри появлении проблем, диагностикаХорошо структурированная организация, направленная на предсказаниеПлохо структурированное, творческое(2) Фокус властиПроизводствоПроизводство/ маркетингМаркетинг/ исследования и разработкиОбщее управление(3) Система менеджментаРуководства по политике и процедурамКонтроль, бюджетыДолгосрочное планирование и бюджетыСтратегическое планирование, совместное руководство, планирование способностей(4) Система управленческой информацииНеформальные прецедентыФормальная, основанная на прошлой деятельностиПотенциальное будущее при сохранении окруженияГлобальный будущий потенциал(5) Наблюдение за средойНетНетЭкстраполированный прогнозАнализ трендов,построение экономических, технологических,социальных и демографических сценариев(6) Технология управленияИнженерное искусствоАнализ показателей, анализ инвестирования капиталаОперативные исследования, компьютерный анализ сделок"Что если…", анализ приобретений, анализ воздействий, множественные сценарии

  • 274. Внешнее окружение фирмы
    Другое Менеджмент

    Розвиток науково технічного прогресу має складний і всебічний вплив на діяльність організацій. Науково технічний прогрес має такі наслідки економічного і соціального характеру.

    1. Відбувається структурна перебудова всіх сфер застосування техніки, що супроводжується поетапним докорінним технічним переозброєн-ням галузей виробничих і невиробничих сфер, особистого споживання і домашнього госпо-дарства. Від організацій вимагається велике капіталовкладення.
    2. Значно поширюються і оновлюються виробничі споживацькі вартості, підвищується їхня якість. Це відбувається під впливом диференційованого і швидко змінюючегося попиту, що міняється широким колом споживачів і підвищенням гнучкості виробництва. Сильний розвиток одержує мале і середнє підприємництво, здатне швидко реагувати на зміни попиту.
    3. Змінюється екологічний бік виробництва. Для організацій різко зменшується можливість вико-ристання доступних для традиційної техніки і технологій природних ресурсів. При цьому з'являється можливість втягувати в виробництво нові природні ресурси і забезпечувати їхню глибоку переробку. Організації мають можливість отримати з кожної одиниці ресурсів більше кінцевого продукту і в той же час зменшити обсяг негативного впливу на зовнішнє середовище.
    4. Значно зростають темпи економічного зростання, підвищення продуктивності праці, зниження вартості готової продукції.
    5. Подаються нові вимоги до робітників організації. Вимагаються якісні зміни в утриманні знань і навиків всіх робітників, причому робити це потрібно в стислі терміни, інакше досягнення НТП не будуть спроможні реалізуватися повною мірою.
    6. Зазнають якісної перебудови форми орагінізації виробництва і управління.
    7. Відбувається постійна заміна старих технологій на більш сучасні і досконалі технології. Вироб-ництво транзисторів навіть в занепад індустрії електронних ламп; винахід ксерокопіювання завдав шкоди випуску копіювального паперу; зростання автомобільної промисловості уповіль-нило зростання залізничної мережі і т. і. Коли стара індустрія не помічає нових технологій або вступає із ними в боротьбу, вона неминучо зазнає поразки.
  • 275. Внешний облик деловой женщины, требования этикета к рабочему месту, сувениры и подарки в деловой сфере
    Другое Менеджмент

    Что касается деловых приёмов, то на дневные приёмы деловая женщина явится в обычном повседневном костюме, на приёмах типа "коктейль", "бокал шампанского" допускается использование более нарядных костюмов, более дорогие и яркие украшения. Что касается вечерних приёмов, надо руководствоваться тем, что указано в приглашении на банкет и другие виды вечерних приёмов; если есть упоминание о вечернем платье следует выполнить это указание. В подобных случаях деловой женщине лучше всего остановиться опять же на классическом из "парадных" тканей атласа, кружева на чехле, шёлкового бархата, парчи; весьма уместна ткань с добавлением блестящей нити, которая даёт эффект мерцания, поддерживающий общую праздничную направленность костюма. Строгость классического фасона костюма покажет, что носительница его помнит, что она находится на деловом приёме, а мерцание и свечение нестандартной ткани, из которой костюм изготовлен, укажет на то, что обладательница полна должного уважения к празднованию фирмой знаменательного события.

  • 276. Внешняя среда организации
    Другое Менеджмент
  • 277. Внешняя среда организации
    Другое Менеджмент

    Выбор сферы деятельности. Самой распространенной ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к среде с меньшей неопределенностью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды и стать в основном неспециализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможности, которые дают эти изменения.

  • 278. Внешняя среда организации, ее характеристика
    Другое Менеджмент

    Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся следующие:

    • Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
    • Объём закупок, осуществляемых покупателями;
    • Уровень информированности покупателя;
    • Наличие замещаемых продуктов;
    • Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
    • Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определённую марку, наличие определённых требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
  • 279. Внутренние угрозы экономической безопасности
    Другое Менеджмент

    Разнесение признаков по уровням, разумеется, достаточно условное.

    1. Уровень наёмных работников. Признаки совершения действий, инициаторами и/или исполнителями которых они являются:
    2. Отклонение в первичном бухгалтерском учёте:
    3. просроченные проводки, двойные оплаты;
    4. совпадение платёжных реквизитов заказчиков и получателей платежей;
    5. не представляющие смысла последовательности документов;
    6. сомнительные надписи на документах от руки;
    7. представление копий, а не оригиналов документов;
    8. слишком много дебиторских или кредиторских напоминаний;
    9. недостачи или превышение по кассе;
    10. осуществление платежей с существенным запаздыванием;
    11. другие признаки, возможность разобраться в которых лучше представить квалифицированным аудиторам.
    12. Отклонение от средних (нормальных) значений величин каких-либо показателей:
    13. неожиданные недостатки или излишки;
    14. увеличение остатков;
    15. отклонение от спецификации;
    16. непонятные расхождения в физических характеристиках;
    17. избыточные закупки;
    18. многие другие признаки, относящиеся или к несоответствию данных в учетных документах по сравнению с фактическим положением, или к каким-либо нестандартным тенденциям.
    19. Уровень ЛПР:
    20. Отклонения каких-либо итоговых финансовых показателей от средних (нормальных) величин (тенденций):
    21. увеличение доходов при уменьшении материально-производственных запасов;
    22. увеличение доходов при уменьшении оборота по кассе;
    23. увеличение запасов при уменьшении кредиторской задолженности;
    24. увеличение числа продаж при увеличении цены за единицу продукции;
    25. увеличение оборота при сокращении остатков;
    26. увеличение запасов при уменьшении затрат на обслуживание складов;
    27. необъяснимые изменения в балансовой отчётности;
    28. ухудшение качества прибыли (по эффективности);
    29. недостаточность основного капитала;
    30. высокая задолженность, большой удельный вес накладных расходов;
    31. более быстрый рост расходов по сравнению с ростом доходов;
    32. трудности во взимании дебиторской задолженности и прочие проблемы, связанные с движением финансов;
    33. многие другие, связанные с отслеживанием динамики итоговых величин, как правило, сторонними аудиторскими бюро.
  • 280. Внутренний имидж компании
    Другое Менеджмент

    информировать работников об истории создания компании, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе. Так, директор Нижегородского имидж-центра Е. Курепина отмечает, что ни в одной из фирм, интервьюированных в процессе исследования по имиджу компании, не было соблюдено правил делового этикета «Все максимально раздеты, плечи, колени оголены до предела, сарафаны, шорты т.е. совершенно недопустимая для делового человека, особенно для руководителя фирмы, одежда. Существуют определенные правила, как одеваться летом». Во избежание конфликтных ситуаций и ситуаций неблагоприятного влияния внешнего вида сотрудников или этикета их поведения на имидж компании подобные моменты необходимо учитывать и четко определить в предписаниях сотрудникам компании. Для компаний, предоставляющих униформу для своих работников, необходимо определить стандарты поведения служащих в униформе даже за пределами компании. Деловой этикет важнейшая сторона морали профессионального поведения. Международные специалисты в этой области считают, что 70 процентов выгодных сделок срывается из-за того, что многие не соблюдают этих правил и не владеют культурой поведения. Принадлежность к компании с высокими стандартами внешнего вида и поведения поднимает моральный настрой сотрудников и дает им чувство большей самооценки, повышая их личностный имидж, как элемент внутреннего имиджа компании;