Geum.ru

Курсовой проект

  • 12421. Московская Русь до проникновения масонов
    История

    “...Россия стонала под татарским игом 250 лет. Куликовская битва (1380) не покончила с ним. Последовали еще два века татарских походов на Москву, сопровождавшихся резней и разгромом всего на пути. Уже в 1382 году из Сарая (Золотая Орда) явился хан Тохтамыш с войском, сжег и опустошил Москву. В 1395 году Тамерлан разорил Россию до самого Ельца. В 1408 году Мурза Егидей разорил Россию, дошел де Москвы, взял выкуп и возобновил уплату дани. В 1439 году хан Улу-Махмет явился из Казани и разгромил Московскую область; в 1445 году он явился вновь, разгромил Московское царство, разбил русских у Суздаля и забрал в плен Великого Князя Василия II Темного. В 1451 году последовало нашествие Мазовши. В 1472 году сарайский Ахмет доходил до Алексина, а в 1480 году до Воротынска. С начала 16 века начинаются набеги крымских татар: они действовали совместно с казанскими татарами, как например, в 1521 году, когда Россия была опустошена двумя братьями Махмет-Гиреем крымским и Саип-Гиреем казанским. В 1537 году казанский хан Сафа-Гирей (крымский царевич) опустошим весь восток и северо-восток Московского царства, а именно Муромскую и Костромскую землю. В 1552 году Казань опять была в союзе с Крымами, крымское войско доходило до Тулы. Так татары громили Московское царство с трех сторон: от Казани, от Сарая и из Крыма. В последний раз Москва была сожжена при Иоанне Грозном в 1571 году Крымским ханом Девлет Гиреем и обложена Казы-Гиреем в 1591 году при Федоре Иоановиче. Татары жгли, громили и грабили, убивали в сражениях храбрейших русских воинов, заставляли платить себе дань и подарки и развращали христианскую Россию страхом, привычкою к грабежу и погрому, жаждой мести, свирепостью и всякими дикими обычаями. После Куликовской битвы, например, тогдашняя Россия была так обескровлена, что в 1382 году Дмитрий Донской не мог даже набрать войско против Тохтамыша.

  • 12422. Московский пожар в войне 1812 года
    История

    День и ночь и следующий день бесконечные людские потоки устремлялись из Москвы через Яузский мост. Бегство населения из столицы продолжалось несколько дней подряд, начиная с первых слухов о результатах Бородинской битвы и об отступлении русской армии к Можайску. Толпы народа, растерянные, потрясенные идущей на них грозой, теснились целыми днями на улицах. Одни считали, что Москва погибла, другие верили до последней минуты, что Кутузов даст еще одно сражение под стенами столицы. Десятки и десятки тысяч людей бежали из Москвы, окружая армию, опережая армию, разливаясь людскими реками по всем дорогам, идя и без дороги, прямиком по пашне. Долгими днями продолжалось это бесконечное бегство. Все дороги к востоку от Москвы по всем направлениям на десятки верст были покрыты беглецами. Население громадной столицы превратилось в скитающихся без пристанища кочевников. Вот что творилось утром 20 сентября в нескольких верстах от Рязани: “Только мы выехали на равнину, то представилось нам зрелище единственное и жалостное: как только мог досягать взор, вся Московская дорога покрыта была в несколько рядов разными экипажами и пешими, бегущими из несчастной столицы жителями; одни других выпереживали и спешили, гонимые страхом, в каретах, колясках, дрожках и телегах, наскоро, кто в чем мог и успел, с глазами заплаканными и пыльными лицами, окладенные детьми различных возрастов. А и того жалостнее: хорошо одетые мужчины и женщины брели пешне, таща за собой детей своих и бедный запас пропитания: мать вела взрослых, а отец в тележке или за плечами тащил тех, которые еще не могли ходить, всяк вышел наскоро, не приготовясь, был застигнут нечаянно, и брели без цели и большей частью без денег и без хлеба. Смотря на эту картину бедствия, невозможно было удержаться от слез. Гул от множества едущих и идущих был слышен весьма издалека и, сливаясь в воздухе, казался каким-то стоном, потрясающим душу... А по другим трактам Владимирскому, Нижегородскому и Ярославскому было то же, если не более...”.

  • 12423. Мостовые краны
    Разное

    Аппаратуру и электропроводку кабины крана монтируют в мастерских. Затем кабину доставляют на строительную площадку, устанавливают на кран и подключают к электрической схеме крана. Пускорегулирующие сопротивления, собираемые в виде ящиков сопротивления, промышленность выпускает в открытом и защищенном исполнениях. На кранах их располагают или в кабине управления или на мосту, а в помещениях щитов станций управления вверху у стены с таким расчетом, чтобы сократить по возможности длину соединительных проводов и обеспечить отвод тепла, выделяемого ими при работе, не ухудшая этим условий работы проводов и другой аппаратуры. Ящики сопротивлений устанавливают так, чтобы их элементы располагались «на ребро». Ящики сопротивлений в количестве не более трех могут быть укреплены непосредственно один над другим. При большем количестве (не более шести) для них изготовляют металлический каркас в виде этажерки. При установке следят за тем, чтобы выводы от элементов сопротивлений находились с одной стороны ящиков сопротивлений. Все соединения между ящиками выполняют голыми стальными или медными проводами и шинами. Ошиновку делают максимально короткой.

  • 12424. Мотив дороги и его философское звучание в литературе ХIХ века
    Литература

     

    1. Благой. Д. Д. А. Н. Радищев. Жизнь и творчество [«Путешествие из Петербурга в Москву»] / Д. Д. Благой. - М.: Знание, 1952
    2. Евгеньев. Б. Александр Николаевич Радищев [«Путешествие из Петербурга в Москву»] / Б. Евгеньев. - М.: Молодая гвардия, 1949
    3. Петров. С. М. А. С. Пушкин. Очерк жизни и творчества [Болдинская осень. «Евгений Онегин»]/ С. М. Петров. - М.: Просвещение, 1973
    4. Лотман. Ю. М. Роман А. С. Пушкина «Евгений Онегин» [Очерк дворянского быта онегинской поры]: комментарии/ Ю. М. Лотман. - Ленинград: Просвещение, 1983
    5. Андреев-Кривич. С. А. Всеведенье поэта [Последний год. Последние месяцы]: жизнь и творчество М. Ю. Лермонтова / С. А. Андреев-Кривич. - М.: Советская Россия, 1973
    6. Бугров. Б. С. Русская литература Х?Х - ХХ веков / Б. С. Бугров, М. М. Голубков. - М.: Аспект-Пресс, 2000
    7. Грачева. И. В. Тайнопись поэмы Н. А. Некрасова «Кому на Руси жить хорошо» / И. В. Грачева. - Литература в школе. - 2001. - №1. - стр. 7-10
    8. Манн. Ю. Постигая Гоголя [Что означает гоголевский образ дороги] / Ю. Манн. - М.: Аспект-Пресс, 2005
    9. Тырина. Л. Н. В. Гоголь «Мертвые души» [Образ дороги в поэме «Мертвые души»]: в изложении для школьников / Л. Тырина. - М. Дрофа, 2000
    10. Манн. Ю. Смелость изобретения [Что означает гоголевский образ дороги] / Ю. Манн. - М.: Детская литература, 1985
    11. Манн. Ю. В поисках живой души [Снова в дороге] / Ю. Манн. - М.: Книга, 1987
    12. Дыханова. Б. С. «Запечатленный ангел» и «Очарованный странник» Н. С. Лескова [Пути-дороги «Очарованного странника»] / Б. С. Дыханова. - М. Художественная литература, 1980 - [1]
    13. Барулина. Л. Б. «Очарованный странник» Н. С. Лескова / Л. Б. Барулина. - Литература в школе. - 2007. - №10. - стр. 23-25
    14. Егоров В. Любовные странности… : сборник стихов / В.Егоров. - М.: Некоммерческая издательская группа «Эра», 2000
    15. Гоголь Н. В. Мёртвые души / Н. В. Гоголь. - М.: Правда, 1984
    16. Лермонтов М. Ю. Стихотворения. Поэмы. Герой нашего времени / М. Ю. Лермонтов. - М.: Просвещение, 1984
    17. Лесков Н. С. Очарованный странник: повести и рассказы / Н. С. Лесков. - М.: Художественная литература, 1984
    18. Некрасов Н. А. Стихотворения. Кому на Руси жить хорошо / Н. А. Некрасов. - М.: Детская литература, 1979
    19. Пушкин. А. С. Стихотворения / А. С. Пушкин. - Екатеринбург: Ладъ, 1994
    20. Ступина В. Н. Современная литература Зауралья последнего десятилетия: новые имена: хрестоматия / В. Н. Ступина. - Курган: ИПК и ПРО, 2005
  • 12425. Мотивации в ГУ "Борисовский спортивный комбинат №1"
    Менеджмент

    Основными целями деятельности учреждения являются:

    • проведение физкультурно-оздоровительной работы, направленной на улучшение здоровья населения, возрождение спортивных традиций, вовлечение жителей города Борисова и Борисовского района в регулярные занятия спортом и физической культурой
    • осуществление деятельности, приносящей доходы, для удовлетворения экономических и социальных интересов работников учреждения и учредителя.
    • Имущество учреждения составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие материальные ценности и финансовые ресурсы, стоимость которых отражается на балансе учреждения.
    • Источниками формирования имущества спортивного комбината являются:
    • финансирование из местного бюджета;
    • доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг;
    • -безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования юридических и физических лиц.
    • Расходование средств на содержание и иные нужды учреждения из всех источников финансирования производится в соответствии со сметами, утвержденными Борисовским исполкомом.
    • Организационная структура управления ГУ «Борисовский спортивный комбинат № 1» представлена на рисунке 2.1.
    • Руководство деятельностью спортивным комбинатом осуществляет директор. Директор нанимается по контракту исполкомом из числа лиц, обладающих необходимой квалификацией.
    • Директор спортивного комбината:
    • - обеспечивает выполнение планов деятельности учреждения;
    • - нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров (контрактов) и законодательными актами Республики Беларусь;
    • представляет спортивный комбинат без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами;
    • в пределах, установленных Учредителем, распоряжается имуществом, в том числе денежными средствами спортивного комбината;
  • 12426. Мотивационная направленность методов управления
    Менеджмент

    В более общем виде все методы управляющего воздействия можно разделить на две группы: основные и комплексные. К основным относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов (например, социальных, экономических, организационно-технических и др.). Сложными, или комплексными, методами управления являются комбинации основных методов. Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами в современном значении понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики. Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования. Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах: - взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации; дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства; - сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации; - сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. Организационно-административное воздействие осуществляется в следующих основных видах: - прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию; - установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия; - разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному воздействию; - контроль и надзор за деятельностью организаций и отдельных работников. Основной формой реализации и применения организационно-административных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления в целях координации усилий его участников для выполнения поставленных перед ними задач. В целом объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Нередко, и справедливо, критикуются попытки абсолютизации административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы.

  • 12427. Мотивационная сфера личности в психологии
    Психология

    В этом возрасте, называемом переходным, происходят существенные изменения в организме и психике ребенка, обусловленные половым созреванием. Как отмечал Л.С. Выготский (1984), это существенно изменяет сферу интересов ребенка. При этом, ссылаясь на исследования О. Кро (О. Kroh, 1926), В. Петерса (W. Peters, 1927), Ш, Бюллер (Ch. Buhller, 1926), он пишет, что в переходном периоде можно отчетливо проследить две волны (фазы) в развитии интересов: волну появления новых влечений, создающих органическую основу для новой системы интересов, а затем и волну созревания этой новой системы интересов, надстраивающейся над новым влечением. Фаза влечений длится обычно около двух лет. Она характеризуется В. Петерсом как фаза резких колебаний и столкновений психологических установок, фаза крушения авторитетов. В этой фазе происходит свертывание и отмирание прежде установившейся системы интересов (отсюда ее негативный, протестующий, отрицательный характер), вызревание и появление первых органических влечений, связанных с половым созреванием. Именно сочетание обоих моментов, взятых вместе, пишет Л.С. Выготский, характеризует тот на первый взгляд странный факт, что у подростка наблюдается как будто общее понижение, а иногда даже и полное отсутствие интересов. Эта опустошающая фаза, в продолжение которой подросток окончательно изживает свое детство, дала повод Л. Толстому назвать этот период «пустыней отрочества». Для этой фазы характерны также пессимизм, распад коллективных связей, разрыв сложившихся прежде отношений между детьми, в том числе и дружественных, стремление к одиночеству, резкое изменение отношения кдругим людям, пренебрежение правилами общественного поведения (Л. Вечерка [L, Vecerka, 1926]; П.Л. Загоровский, 1928).

  • 12428. Мотивационные аспекты усыновления ребенка из детского дома
    Социология

    Литература:

    1. Jane Tula. Если вы хотите усыновить ребенка. Поговорим о мотивации. // http://www.u-mama.ru/read/article.php?id=4954 (дата обращения: 26.03.2010).
    2. До того как усыновлять…// http://www.7ya.ru/ (дата обращения: 25.03.2010).
    3. Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc "Что такое мотивация. Процесс мотивации" // http://www.inventech.ru/lib/management/management-0027/ (дата обращения: 21.03.2010).
    4. Критерии подбора приемной семьи (родителя) // http://reihorn.narod.ru/KPPS.html (дата обращения: 18.04.2010).
    5. Лариса Драч. Любой ребенок ждет папу и маму. // Северный край от 26.02.2010.
    6. Магура М., Курбатова М. Процессуальные теории трудовой мотивации // Управление персоналом. - 2007. - N 13-14.
    7. Мотивация - Деструктивные и конструктивные мотивы. Основные этапы // http://opeka.omskedu.ru/ (дата обращения: 25.03.2010).
    8. Мотивация. Эволюция понятия мотивации// http://besonus.narod.ru/Motivation.htm (дата обращения: 23.03.2010).
    9. Наталья Шех Желания и ожидания // http://www.child.of.by/ (дата обращения: 26.03.2010).
    10. О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент: Учебник. Изд. 4-е. - М.: Экономистъ, 2005.
    11. Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях// Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2.
  • 12429. Мотивация в западных теориях и отечественной практике
    Разное

    Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. С его точки зрения, людям присущи три потребности: успеха (достижения), причастности (соучастия), и власти. Перечисленные потребности с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребности подробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, может быть удовлетворена не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребности успеха, как правило, самостоятельно ставят свои цели, причем умеренно сложные, им по силам, действуют они с умеренной степенью риска. Людям такого типа нравится принимать решения и быть ответственными за решение задачи. МакКлелланд говорил: «Неважно сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким образом, для мотивации людей с потребностью успеха следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им достаточно полномочий для развития инициативы, а также регулярно и конкретно поощрять их достигнутые результаты. Интересно то, что на основе проведенных исследований МакКлелланд пришел к выводу о том, что потребность в успехе может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, отличающиеся высокой потребностью успеха, как правило имеют хорошо развивающуюся экономику. В противном случае, если у общества низкая потребность в успехе, то и экономика развивается медленно, либо вообще стоит на месте. В организации очень полезно проводить оценку уровня потребностей успеха сотрудников, нужно учитывать, что работники с высокой потребностью успеха очень активны и результативны. Оценка уровня потребности успеха помогает привести характер и содержание работы в соответствие с потребностями успеха работников. Очень важно регулировать уровень данной потребности, обучая членов организации, правильно организовывая их работу, включая в работу наличие постоянной обратной связи, разбирая примеры успешного достижения целей. Также следует корректировать самооценку людей данного типа, так как в большинстве случаев она у них завышена.

  • 12430. Мотивация в системе менеджмента
    Менеджмент

    - Завершение испытательного срока.Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды.2Совершенствование организации расстановки персонала- Аттестация персонала. - Регулярное тестирование на выявление тех или иных способностей сотрудников. - Анализ анкет.Дополнительные стимулы к профессиональному росту, повышение качества работы, а значит увеличение объемов прибыли предприятия3Совершенствование мотивации и стимулирования труда.- Выезд на природу. - Проведение спортивных мероприятий. - Проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая смена». - Участие работников в доли прибыли предприятия. - Ценные именные подарки, грамоты, благодарности за хорошую работу.Данные мероприятия позволят повысить заинтересованность персонала в работе на данном предприятии.4Контроль результатов деятельности- Ужесточение дисциплины. - Поощрения за эффективную, плодотворную работу.Позволят персоналу предприятия отслеживать свои трудовые успехи и возможности5Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.- Сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени. - Установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта. - Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров. - Участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях - Конкретное продвижение по службеЭто позволить снизить перебор персонала который влечет за собой его сокращение и набор персонала соответствующих для определенной должности квалификаций6Повысить информированность сотрудников организации.- Еженедельные летучки с ознакомлением сотрудников с планами на дальнейшее развитие. - Доска объявлений.Цель этого мероприятия в повышению информации персонала о положении дел на предприятии3.2 Совершенствование механизма мотивации работников ООО «Трейд-Сервис»

  • 12431. Мотивация в экономической системе
    Менеджмент

    Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

    1. труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;
    2. низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;
    3. многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;
    4. отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;
    5. внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.
  • 12432. Мотивация деятельности в менеджменте
    Менеджмент

    На западе продолжается разработка теоретических и практических подходов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека.

    1. Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.
    2. Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
    3. Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
    4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
    5. Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
    6. Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
    7. Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.
    8. Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
    9. Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины.
    10. Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытых для новых идей.
    11. Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.
    12. Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.
  • 12433. Мотивация деятельности персонала предпринимательской организации
    Маркетинг

    II. Специальная литература

    1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. М.: Дело и сервис, 2009. 265 с.
    2. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: 2008. 425 с.
    3. Беристай, А.П. Анализ финансовой отчетности: пер. с английского. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 615 с.
    4. Викерстафф, С. Управление персоналом: Учебное пособие. Новосибирск: 2009. - 378 с.
    5. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учебное пособие. - М.: Дело, 2009.- 260 с.
    6. Губанов, С. Система организации и поощрения труда: Методические разработки / Губанов, С. // Экономист. - 2008. - №4. - С.36-40.
    7. Калина, А.В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие. К.: МАУП, 2009. 486 с.
    8. Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. 2010. - №1. С.37-55.
    9. Комаров, Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. - 2006. - №23. - С.19-32.
    10. Меликьян, Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебное пособие. - М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2008. - 623 с.
    11. Пошерстник, Е.Б. Заработная плата в современных условиях / Пошерстник Е.Б., Пошерстник Н.В. М.: С-Пб., 2009. 518 с.
    12. Прошкин, Б. О. некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала / Прошкин Б. // Управление персоналом. 2008. - №11. С.55-67.
    13. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник для ХХI века. М.: ЮНИТИ, 2010. 676 с.
    14. Самуйлова Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня квалификации персонала: Сб. науч. тр. Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2009. С.151 158.
    15. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.
    16. Черняева, Д. Мировой кризис и трудовые отношения / Черняева Д. // управление персоналом. 2009. - №23. С.78-92.
    17. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учебное пособие. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. - 527 с.
  • 12434. Мотивация достижения успеха у спортсменов
    Медицина, физкультура, здравоохранение

    3)эмоциональный контроль, направленный на релаксацию ( успокоение, самоуверенность и т.п.) Мотив достижения как устойчивая характеристика личности впервые был выделен Г. Мюрреем и понимался как устойчивое стремление сделать что-то быстро и хорошо, достичь определенного уровня в каком-либо деле. В процессе дальнейших исследований этого мотива такими учеными как Д. Мак-Клелланд и Х. Хекхаузен были выявлены две независимые мотивационные тенденции: стремление к успеху и стремление избежать неудачи. Мотив достижения в данном случае показывает, насколько человек стремится к повышению уровня своих возможностей. В отечественной психологии мотивация достижения, а также тесно связанная с ней тема уровня притязаний исследовалась такими специалистами, как М.Ш. Магомед-Эминов, Т.В. Корнилова, И.М. Палей и многими другими. Данные исследований, посвященных изучению мотивации человеческой деятельности, а также данные исследований личности показывают, что успешность человеческой деятельности определяется тремя факторами: силой мотивации (стремлением к успеху), наличием в ценностной системе человека ценностей достижения, а также освоением необходимых навыков и умений. Многообразие мотивов человеческой деятельности определяется многообразием комбинаций, которые образуются различными мыслями и чувствами человека. «Чем больший интерес Вы испытываете к какому-то делу, тем сильнее Ваше стремление сделать это дело хорошо». У человека есть два разных мотива, функционально связанных с деятельностью, направленной на достижение успеха. Это мотив достижения успеха и мотив избегания неудачи. Судьба человека и его положение в обществе во многом зависят от того, доминирует у него мотивация достижения успеха или мотивация избегания неудач. Замечено, что люди, у которых сильнее выражено стремление к достижению успехов добиваются в жизни большего, чем те, у кого оно выражено слабо или отсутствует. Н.И. Конюхов определяет мотивацию достижения как выработанный в психике механизм достижения, действующий по формуле: мотив «жажда успеха» активность цель «достижение успеха». Мотив достижения отражает потребность личности всеми доступными средствами избежать неудачи и достичь желаемого результата. Мотивация избегания неудачи рассматривается как выработанный в психике механизм избегания ошибок, неудач, нередко любыми путями и средствами. Для личности, с преобладанием мотивации избегания неудач, главное не допустить ошибки, избежать неудачи, даже ценой сильной трансформации первоначальной, главной цели, её полного или частичного недостижения. Согласно Х. Хекхаузену, мотивация достижения может быть определена как попытка увеличить или сохранить максимально высокими способности человека ко всем видам деятельности, к которым могут быть применены критерии успешности и где выполнение подобной деятельности может, следовательно, привести или к успеху, или к неудаче. Мотивация достижения направлена на определенный конечный результат, получаемый благодаря собственным особенностям человека, а именно: на достижение успеха или избегание неудачи. Она подталкивает человека к «естественному» результату ряда связанных друг с другом действий. Предполагается четкая последовательность серии действий, производимых одно за другим. Для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Согласно Г. Мюррею, потребность в достижении характеризуется следующими понятиями: выполнять нечто трудное; управлять, манипулировать, организовывать в отношении физических объектов, людей или идей; делать это по возможности быстро и самостоятельно; преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей; совершенствоваться; соперничать и опережать других; реализовывать таланты и тем повышать самоуважение.[1, c. 65-67]

  • 12435. Мотивация и вознаграждение
    Разное

    Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

  • 12436. Мотивация и её роль в управлении персоналом
    Менеджмент

    Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

    1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Удовлетворение этой потребности чаще всего происходит через создание легко доступных систем питания.
    2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем (покупка страхового полиса или поиск хорошей работы с хорошими видами на пенсию).
    3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Актуальность этой потребности уходит на второй план, если в организации есть простые способы создания неформальных групп.
    4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Присвоение рангов или званий удовлетворяет эту потребность.
    5. Потребности самовыражения потребность в реализации своих потенциальных возможностей и рост как личности. Для удовлетворения этой потребности предоставление творческой работы почти всегда расценивается подчиненными положительно.
  • 12437. Мотивация и личность
    Психология

    Когда мы говорим о развитии человека в компании, очень часто сталкиваемся с тем, что какая-то компетенция, то есть навыки или особенности поведения или тип реакции на стресс, развита недостаточно, и нам необходимо об этом сообщить сотруднику. Одна из типичных ошибок руководителя, особенно руководителя начинающего, состоит в избегании неприятных тем. В конечном счете недовольство накапливается, человек не получает сигналов о том, что он должен скорректировать в своем поведении и действиях, в результате, к сожалению, все часто заканчивается большими неприятностями на работе и нередко увольнением сотрудника. Другая крайность - жесткая, резкая критика, критика, которая может сильно демотивировать человека, ввести его в состояние стресса, Настоящее искусство критики состоит в том, чтобы, с одной стороны, донести до человека, что именно ему стоит развивать и исправлять, а с другой - сохранить или даже повысить его мотивацию. Несколько правил и приемов помогут нам добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на изменения.

    1. Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, повысить твою эффективность, как избежать в будущем ошибок. Поэтому мы не будем разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее».
    2. Критика должна предполагать возможность сотрудника высказаться по поводу ситуации и ее возможного исправления: «Как ты видишь ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?» Именно это позволяет нам добиться большего чувства ответственности сотрудника за последующие действия и решение ситуации в будущем.
    3. Критикуя, необходимо отметить и позитив (еще лучше - с него начать): «Я вижу, что ты очень старался, часть проекта получилась отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в ...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте - ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.
    4. Критиковать Можно действия, но никак не качества человека и черты личности. То есть мы можем сказать человеку, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он вообще рассеянный. Применительно к данному правилу вспомните, как критиковали многие школьные учителя, и сделайте наоборот.
    5. Критика должна быть конкретна, избегайте формулировок «всегда» и «никогда»: это не может быть правдой, при этом дает возможность сотруднику чувствовать, что вы придираетесь, а он морально прав. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимо улучшить или исправить.
    6. Очень хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда я не мог самостоятельно решить сложную ситуацию с клиентами. Это нормально, когда работаешь недавно. А как ты видишь, какие могут быть пути выхода из этой ситуации...» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, а с другой морально поддержать человека, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
    7. Бывает полезна метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. Мы рассказываем о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми и привела к не очень позитивным последствиям. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод: «Ты знаешь, несколько лет назад: нас довольно часто случались ситуации, когда сотрудник вместо того, чтобы предложить выход из сложной ситуации, сразу сдавался и ожидал решения от руководителя. В итоге это приводило к потере отношений с клиентом для этого сотрудника и, как следствие, к снижению заработка...» В целом, надо отметить, что метафорическое влияние - очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только эффективно осуществлять критику, но и формировать определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения.
    8. Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна до вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь и упущенных возможностей. Как говорят: «Умный учится на чужих ошибках».
    9. Критика должна как можно больше опираться на факты как можно меньше - на эмоции. Поэтому старайтесь избегать критики тогда, когда вы находитесь в состоянии гнева, раздражены, расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать и заранее готовить структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора.
    10. Важно придерживаться темы и переходить к последующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, - одна из самых типичных ошибок при проведении критики. Иногда руководитель сам увлекается и уходит от темы, иногда подчиненный старается переключить внимание на что-то более для него позитивное. Четко помните, с чего вы начали и какую цель преследуете в итоге, возвращайте собеседника к теме, которая должна быть полностью обсуждена.
    11. Один проступок - одно наказание, то есть надо осуществлять критику за одно нарушение один раз. Постоянное возвращение к ошибке, совершенной один раз, существенно демотивирует сотрудника и снижает значимость критики как таковой. Поэтому следует один раз покритиковать и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторяется.
    12. Закончить критику всегда лучше позитивом и подведением итогов по планам действия, направленным на улучшение ситуации: «Я думаю, что мы сможем убедить клиента продолжить с нами сотрудничество, для этого мы делаем такие-то шаги».
    13. Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление, за бурей эмоций человек уже не видит фактов. Кроме того, публичная критика может существенно ухудшать отношения и микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.
    14. Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других начальников в присутствии подчиненных. И та и другая ситуации приводят к подрыву доверия к менеджменту компании в целом и снижают уровень управляемости внутри компании.
  • 12438. Мотивация и особенности восприятия начальства
    Менеджмент

    Предметом деятельности Общества является:

    • организация общественного питания и ресторанного обслуживания;
    • торгово-закупочная деятельность, торгово-посредническая деятельность, в том числе торговля продуктами питания, алкогольными и безалкогольными напитками, табачными изделиями и др.;
    • изготовление, монтаж, наладка и техническое обслуживание средств автоматики;
    • изготовление товаров народного потребления, изделий и материалов;
    • производство, переработка, сортировка, хранение сельскохозяйственной продукции, продукции животноводства, включая выращивание цветов и производства меда, рыболовство и рыбоводство;
    • оказание транспортных, экспедиционных и складских услуг ;
    • организация строительства и ремонта гражданских и промышленных объектов изготовление строительных материалов, конструкций;
    • оборудование и эксплуатация автостоянок и бензозаправок;
    • переработка и изготовление изделий из древесины;
    • осуществление международных, грузовых и пассажирских перевозок;
    • организация аукционов, выставок, участие в отечественных и международных ярмарках;
    • организация лотерей, тотализаторов (взаимных пари) и других основанных на риске игр;
    • внешнеэкономическая деятельность: экспорт товаров народного потребления, сырья, материалов, продукции производственно-технического назначения и услуг для любых иностранных фирм, компаний и физических лиц а равно импорт любых товаров, продукции, сырья, материалов и услуг не запрещенных к ввозу па территорию РФ.
  • 12439. Мотивация и результативность организации
    Менеджмент

    "Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах." Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. Так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет работникам, почему и для чего. К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, - существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

  • 12440. Мотивация и стимулирование деятельности в процессах менеджмента. Проектирование системы мотивации в Издательском доме "СК Пресс"
    Менеджмент

    Процесс мотивации складывается из трех блоков:1)усилия; 2)исполнение; 3) результат. Теория ожидания описывает и изучает взаимодействие этих трех блоков. Рассмотрим ключевые категории, которыми оперирует теория ожидания. Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня это результаты выполнения работы, осуществления действий, например, качество произведенного продукта, величина затраченного времени ид р. Результаты второго уровня это последствия для человека, вытекающие из результатов первого уровня, например, возможное вознаграждение или наказание, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результат равна 0, если человек безразличен к этому результату.[2, стр.160] Ожидание представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Оценка ожиданий варьируется в диапазоне от 0 до 1. Если человек считает, что от его усилий результат и исполнение не зависят, ожидание равно 0, если же наоборот, то ожидание принимает значение, равное 1. Выделяются две группы ожиданий: ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания с уровнем исполнения своей работы. Ключевыми точками концентрации внимания данной теории являются: ожидания по цепочке "усилия - исполнение", ожидания по цепочке "исполнение - результаты второго уровня", валентность результатов. Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации. Во-вторых, мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. В-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек будет выбирать ту альтернативу, где будет выше мотивация. [2] Итак, в теории ожидания считается, что для осуществления процесса мотивирования необходимо наличие следующих условий: работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, из результатов труда вытекают для него определенные последствия, а также, результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность.