Менеджмент

9601. Харизматичное, трансформационное и трансакционное лидерство
Информация пополнение в коллекции 03.10.2011

Жириновский строит свою публичную политику на демонстративно-вызывающих актерски-театральных принципах, даже не пытаясь скрывать то обстоятельство, что делает это сознательно и целенаправленно. Журналисты и политологи, склонные поговорить о харизматическом факторе, в качестве примера приводят чаще всего именно его. Однако, если приглядеться пристальнее к тому, что он делает, то станет ясно, что катастрофическое снижение его рейтинга за последнее время, связано с тем, что он постоянно допускает явные просчеты в том, что касается конкретных параметров, обеспечивающих размеры и качество харизмы. Без сомнения, один из таких просчетов - исключительное однообразие публичных жестов и ораторских интонаций. Если все время кричать во весь голос, то, в конце концов, крик перестают слышать и он превращается в шепот. Еще одна проблема заключается в полном неумении придать своим демонстративным выходкам характер поступка «большого стиля», некий глубинный смысл, обращающий заурядное хулиганство в масштабное патриотическое дело. Крайне невыигрышными являются, безусловно, провалы в том, что касается его бойцовской позиции. Никак нельзя оппозиционному деятелю хоть в чем-то спускать враждебной ему власти. Крайне вредно малейшее проявление соглашательства с людьми, которых по всякому удобному поводу честишь шпионами и предателями. Кроме того, всем бросается в глаза постоянное грубое пренебрежение внешней аскезой, столь необходимой для публичного политика (слуги народа, черт побери!). Повсеместно афишируемое разнузданное барство, да и другие проколы (а вовсе не «антипатриотичное» отчество) сводят на нет более чем очевидный артистически-ораторский дар. Судя по всему, кто-то крупно надул этого человека, внушив ему, что всякое появление на экране или в печати есть безусловное благо.
9602. Хозяйственная ситуация и операция в бухгалтерском учете
Контрольная работа пополнение в коллекции 16.06.2010
По назначению документы можно разделить на:
1. Распорядительные. Это документы, в которых содержатся распоряжения, указания о производстве, выполнении тех или иных хозяйственных операций. К ним относятся распоряжения руководителя и уполномоченных им лиц на совершение хозяйственных операций.
2. Исполнительные. Это документы, удостоверяющие факт совершения хозяйственной операции (например, приходные ордера, акт приемки-выбытия основных средств и т.п.). Такие документы подписывают лица, ответственные за выполнение хозяйственных операций и за правильность их оформления (например, начальник цеха, заведующий складом и т.п.).
3. Комбинированные. Это документы, которые одновременно являются и распорядительными, и исполнительными (например, приходные и расходные кассовые ордера, авансовые отчеты подотчетных лиц и т.п.).
4. Документы бухгалтерского оформления. Это документы, которые составляются в случае, если для записей хозяйственных операций нет других документов либо при обобщении и обработке исполнительных и распорядительных документов (например, расчеты резервов, справки, ведомости распределения и т.п.).
9603. Хозяйственные средства (имущество) предприятия
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Совокупность основных и оборотных средств представляет активы предприятия. Экономическая интерпретация актива баланса заключается в следующем. С одной стороны, актив показывает состав, размещение и фактическое целевое использование средств предприятия. При этом основной упор делается на то, во что вложены финансовые ресурсы предприятия и каково функциональное назначение приобретенных хозяйственных средств. С другой стороны, актив представляет собой величину затрат предприятия, сложившихся в результате предшествующей производственной деятельности, финансовых операций и понесенных расходов ради возможных будущих доходов. То есть в активе отражены экономические ресурсы предприятия, которые способны приносить будущий доход.
9604. Хозяйственный контроль в Украине
Курсовой проект пополнение в коллекции 08.07.2010

Внутренний контроль предусматривает проверку соблюдения условий законодательных и нормативных актов по осуществленным хозяйственным операциям и оценку экономичности и эффективности операций, проведенных на предприятии. Он охватывает такие основные направления: контроль политики и метода управления предприятием, организационной структуры предприятия, реальности, полноты, расположения, точности, классификации учетных данных; проверку уровня достижения программных целей предприятия; проверку правильности формирования корреспонденции счета по хозяйственным операциям сопоставлениям всех операций со Справочником соответствия бухгалтерских проводок; проверку соответствия данных инвентаризации фактическим данным выборочной имитацией процесса инвентаризации и сверкой ее результатов с фактическими данными; проверку итоговых данных, установлением взаимосвязей между ними и получением необходимой информации об отклонении; выявление отклонений от установленных нормативных данных сверкам фактических расходов на производство из нормативно справочной информацией; выявление причин и виновников отклонений на основе базы знаний; подтверждение достоверности информации, которая содержится в бухгалтерской отчетности; оценку деятельности предприятия; моделирование учетного процесса с целью получения необходимой информации для управления предприятием; имитацию учетных данных для планирования и прогнозирования финансово хозяйственной деятельности предприятия.
9605. Холдинг, его становление, организация и управление
Дипломная работа пополнение в коллекции 06.02.2012

Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности и отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых значительно превышает активы материнской компании. Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом -правление. Как правило, правление, состоящее из директоров дочерних обществ, направляет политику и контролирует деятельность холдинговой системы в целом в соответствии с теми пакетами акций, которыми оно владеет. Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководством холдинга и действуют в качестве его доверенных лиц. В ведении головной компании холдинга находятся вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании находятся в ведении ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативной деятельности на рынке.
9606. Холдинги: становление, организация, функционирование
Курсовой проект пополнение в коллекции 07.02.2011
Объединяясь в холдинги на добровольной основе или путем агрессивной скупки акций других компаний, предприятия преследуют вполне определенные цели: укрепление позиций на рынке и получение экономического выигрыша. Основными задачами, которые решаются в процессе создания холдингов, являются:
1. создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков. По такому принципу создаются вертикально интегрированные компании, о которых более подробно говорится ниже;
2. диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса;
3. оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм;
4. создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг;
5. обособление лицензируемых видов деятельности - аудиторской, страховой, инвестиционной и др. В целом ряде случаев законодательством предусматривается, что лицензируемый вид деятельности для компании должен быть исключительным. И поскольку его нельзя совмещать ни с какими другими видами бизнеса, для осуществления лицензируемой деятельности головной компании приходится создавать дочерние фирмы;
6. снижение рисков и повышение устойчивости бизнеса. Разрабатывая новые виды продукции и вводя инновации в технологические процессы, компания подвергает себя определенному риску, так как всегда есть вероятность получения отрицательного результата. Наличие в портфеле предприятия большого числа рисковых проектов приводит к тому, что инвесторы рассматривают такое предприятие как высокорисковое, что приводит к падению рыночной цены акций.
9607. Хорошо для бизнеса, хорошо для общества, или этика бизнеса
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Ситуации F и G касаются одной и той же компании. И хотя они отличаются друг от друга, однако обе связаны с руководством бизнесом, поскольку речь идет об этике иерархической организации. Ситуация F связана с Генри Фордом, основателем "Форд мотор корпорейшн". Разумеется, о Форде известно не только хорошее, однако в целом ситуация носит положительный характер и основные ее моменты высвечивают наилучшие возможности рыночного капитализма. Модель "Т" Форда - это первый автомобиль, запущенный в массовое производство, что выдвинуло Форда в первые ряды магнатов автомобильной индустрии. Его позиция сводилась к тому, что он хотел "распространить выгоды промышленной системы на возможно большее число людей", и это не было романтической филантропией. Свои методы массового производства Форд рассматривал как одно из главных преимуществ современной ему промышленной системы. Он хотел, чтобы его рабочие могли покупать его автомобили. Таким образом, можно было бы превратить автомобиль из игрушки для богатых в основное транспортное средство для простых людей. Форд стремился трансформировать автомобильную индустрию, закладывая основу для долговременного успеха его собственной фирмы. Если бы в скором времени большинство американцев стало водить собственные автомобили и многие из них стали бы покупать автомобили у Форда, то кратковременная потеря повышенных корпоративных прибылей оказалась бы с лихвой покрыта за счет долговременных прибылей корпорации. Руководство Генри Форда в этом вопросе было блестящим. Он обнаружил потенциальный рынок для своей продукции и направлял деятельность корпорации таким образом, чтобы способствовать реализации открывшихся возможностей. Благо для бизнеса здесь очевидно.
9608. Хоторнские исследования: задачи, этапы, результаты
Курсовой проект пополнение в коллекции 24.11.2006

Программа социальной части эксперимента включала исследование влияния условий работы, форм оплаты и организации труда на производительность работников. Было сформировано несколько контрольных и экспериментальных групп на уровне первичных коллективов (бригад и участков), в которых фиксировались все изменения трудового поведения работников по мере изменения условий их деятельности. В ходе эксперимента активно использовались методы наблюдения. В одной из групп в результате улучшений условий труда (введение специальных льгот, медицинские осмотры, бесплатные завтраки, консультации с работниками по поводу устанавливаемых норм, формирование состава коллектива с учетом интересов его членов и т. д.) и гуманизации отношений организаторам за два с половиной года удалось добиться повышения производительности труда до 40%. При этом после отмены льгот полученный прирост практически сохранился. Несмотря на неоднозначность полученных в ходе экспериментов результатов был сделан вывод о том, что наиболее перспективными направлениями в повышении эффективности производства являются формирование отношений коллективизма, гуманизация организационных отношений, удовлетворение социальных потребностей работников, отказ от принципов организации труда, предложенных классической школой. Были также выдвинуты альтернативные принципы организации трудовой деятельности. В современной организационно-управленческой литературе часто ставятся под сомнение чистота Хоторнских экспериментов и правомерность многих выводов, сделанных на его основе. Среди наиболее очевидных просчетов выделяется феномен, получивший позже название "хоторнский эффект" эффект присутствия экспериментаторов, побуждающих работников к изменению поведения. Наиболее интересными и не подлежащими сомнению итогами Хоторнских экспериментов, способствующими развитию теории и практики управления, стали открытие и осмысление феноменов самоорганизации и саморегуляции, неформальных отношений и неформального лидерства в организационных системах, коллективизма, роли малой группы как инстанции, способной осуществлять контроль за поведением и деятельностью работников, устанавливающей нормы и использующей санкции за отклонение от них, а также расширение представлений о природе и механизмах трудовой мотивации, основательная критика "машинной модели" организации, модели "экономического человека".
9609. Хоторнские эксперименты, сетка Томаса-Килменна
Контрольная работа пополнение в коллекции 22.06.2010
Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:
1. Конкуренция (соперничество, соревнование) разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль «выигрыш проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.
2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.
3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.
4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие «не выигрыш выигрыш» окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.
5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу «непроигрыш непроигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.
9610. Целевая направленность сводной отчетности
Курсовой проект пополнение в коллекции 10.01.2011
Консолидированная бухгалтерская отчетность формируется на основе следующих принципов (при условии принятия участниками финансово-промышленной группы единой учетной политики):
1. показатели активов и пассивов бухгалтерских балансов участников финансово-промышленной группы суммируются;
2. в отчетности отражается инвестиционная деятельность финансово-промышленной группы в целом. Инвестиции, направленные участниками финансово-промышленной группы в центральную компанию, и средства, внесенные ими в ее уставный капитал, в отчетности не показываются;
3. показатели бухгалтерского баланса и финансовые результаты, отражающие объемы реализации товаров (работ, услуг), обязательства и расчеты между центральной компанией и участниками в отчетность не включаются;
4. прибыль и убытки каждого участника финансово-промышленной группы показываются в отчетности в развернутом виде;
5. показатели бухгалтерской отчетности участников финансово-промышленной группы включаются в отчетность с даты регистрации финансово-промышленной группы;
6. показатели финансово-хозяйственной деятельности банков и иных кредитных и страховых организаций, а также инвестиционных институтов (за исключением центральной компании) в отчетность не включаются. При наличии в составе финансово-промышленной группы двух или более банковских или страховых организаций либо инвестиционных институтов составляется отдельная консолидированная отчетность по видам деятельности этих организаций;
7. в пояснительной записке к консолидированной отчетности центральная компания указывает наименования участников финансово-промышленной группы, их юридические адреса, величину их уставного капитала, долю каждого участника при объединении активов;
8. центральная компания не позднее 90 дней после окончания финансового года представляет всем участникам финансово-промышленной группы годовой отчет о деятельности финансово-промышленной группы по установленной форме;
9. центральная компания как юридическое лицо не освобождается от обязанности составления и представления бухгалтерской отчетности о финансово-хозяйственной деятельности центральной компании по формам, утвержденным Минфином России.
9611. Целевая ориентация управленческих решений. Процессорные технологии разработки управленческих решений
Курсовой проект пополнение в коллекции 17.06.2010

Исключительный случай это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям. Например, болезнь или увольнение сотрудников, отключение электроэнергии в производственных помещениях, брак при производстве изделий. Обычно интеллектуальный уровень исключительной ситуации значительно ниже, чем уровень предмета деятельности специалистов. Поэтому данная технология полезна для руководителя менее квалифицированного, чем его ключевые работники. Например, руководителем физической лаборатории назначен хозяйственник, недостаточно профессионально разбирающийся в предмете ее деятельности. Если он будет придерживаться этой технологии, то дела лаборатории пойдут успешно, так как основной сферой его деятельности будет создание нормальных условий работы сотрудникам. Если же он будет работать по другой технологии, например, по результатам, то возникнут устойчивые конфликты. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо для организаций с доверительной (функциональной) структурой управления. Жестко регламентированная технология предусматривает четкое распределение всех управленческих и производственных функций среди персонала, создание отлаженного взаимодействия с поставщиками и потребителями. Доверительная структура управления это феномен рыночной экономики. Она обычно формируется при создании новой организации (ООО, артель, ОАО, ЗАО и др.), в которой:
9612. Целевое управление
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям:
1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программ УПЦ необходима полная поддержка высшего руководства.
2. Искажение концепции. Программам УПЦ обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.
3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.
4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.
5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу УПЦ, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.
6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.
7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.
8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.
9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы УПЦ должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.
9613. Целеполагание в управлении
Курсовой проект пополнение в коллекции 03.10.2010
Целевые элементы
1. Клиенты
Какими нас видят клиенты?Стратегические цели
- Клиенты отдают предпочтение нашей продукции, а не конкурентам
- Удовлетворенность клиента
- Долгосрочные отношения с клиентамиВеличина измеренияЧастота повторных обращенийМероприятия по реализацииСрок: апрель 2006/октябрь 2006, четкий учет заказов + скидки постоянным клиентам, специальные предложения, акцииЦелевые элементы
- Действия
- Постоянные клиенты
- Новые клиенты
- Жалобы и претензии клиентов (их наличие или отсутствие)Стратегические цели
- Увеличение оборота от постоянных клиентов
- Увеличение оборота от новых клиентов
- Рост доли оборота относительно конкурентовВеличина измеренияОборотОперативные цели
- С 01.07.2006 по 01.11.2006 увеличение производственных помещений
- Увеличение потока денежных средств
- С 01.07.2006 по 01.10.2006 модернизация оборудованияМероприятия по реализацииЕжеквартальные отчеты по проделанной работе, полугодовые собрания по разработке дальнейших действий развития предприятия, на основе полученной информации о состоянии внешней среды (конкуренты, поставщики, клиенты) и внутренней (состояние оборудования, помещений, наличие/ нехватка материалов, и т.д.). Сопоставление запланированного и фактического оборотов, корректировка плана и определение дальнейшего направления уже с учетом исправлений и новых клиентов.Целевые элементы
- Качество
- Производственного процесса
- Продуктов
- Сервисных услугСтратегические цели
- Оптимизация производственного процесса /операций
- Проведение качественного и своевременного послепродажного обслуживания
- РекламацияВеличина измерения
- Длительность производственного цикла
- Качество и скорость
- Сокращение рекламацийОперативные цели
- Новое современное оборудование
- Лучшие поставщики
- Квалифицированный персонал
- Планирование работМероприятия по реализацииСоздание отдельного подразделения по контролю качества. Покупка нового программного обеспечения, которое позволит точно и своевременно отслеживать сроки выполнения работ, что позволит без задержек выполнять заказы клиентов. Создание сайта для размещения подробной информации о предприятии и роста контактов с потенциальными клиентамиЦелевые элементы
- Продукты
- Удовлетворяет ли существующая гамма продукции предприятия потребности клиентов?
- Насколько она отлична от гаммы конкурентов?Стратегические цели
- Увеличение разнообразия материалов, позволяющих расширить ассортимент и виды продукции
- Следить за развитием технологий, быть всегда на шаг впереди конкурентов
- Создание филиалов/ представительств
- Рост доли рынкаВеличина измерения
- Ассортимент цветов и покрытий предприятия
- Количество видов продукции конкурентов
- Количество филиалов/ представительствОперативные цели
- Поиск новых поставщиков
- Увеличение потока денежных средств
- Повышение цены акций
- Опережение конкурентов в некоторых областяхМероприятия по реализацииПроведение мониторинга внешней среды, поиск инвесторов, игра на биржевом рынке, постоянные опросы клиентов, определяющие их удовлетворенность и заинтересованность в нашем продуктеЦелевые элементы
- Готовность поставок
- Постоянная готовность складской продукции к реализации (в случае нехватки основной продукции отправленной на сбыт, невыполнение производством необходимого объема продукции и других непредвиденных ситуаций)
- Постоянное наличие на складе дополнительных материалов, комплектующих, инструментов, полуфабрикатов и т.д. для непрерывного процесса производстваВеличина измерения
- Количество продукции на сладе по ассортиментным группам
- Количество дополнительных ресурсов
- ОборачиваемостьОперативные целиСвоевременное пополнение складских запасовМероприятия по реализацииПостоянный контроль, тщательная инвентаризация продукции и материалов, проверка состояния складских помещений.
Завод имеет два производственных цеха: цех нанесения полимерного покрытия (к нему присоединен цех подготовки), и цех металлосайдинга. На данный момент предприятие достаточно успешно функционирует и имеет чистую прибыль в размере 70 000 руб. в месяц.
9614. Целеполагание и управленческая деятельность
Контрольная работа пополнение в коллекции 19.06.2010
Из курса менеджмента мы, конечно, знаем, что для решения задач первого вида наиболее подходит стратегия использования не упущенных шансов. Ее суть: речь идет об анализе рынка товаров и услуг с точки зрения реальных и потенциальных возможностей предприятия в выборе и использовании наиболее благоприятных из имеющихся возможностей. Для достижения целей второго типа рекомендуется стратегия поиска и устранения «узких мест», сдерживающих развитие организации. Не раскрывая подробно содержание этих стратегий, я хотел бы остановиться на некоторых психологических аспектах, касающихся профессиональных целей менеджера:
1. Обсуждайте цели с подчиненными. С психологической точки зрения, это очень важно. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и мотивом. Чем больше подчиненных имеют возможность участвовать в выборе и постановке целей, тем меньше времени и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем! Цели, продиктованные сверху, - это плохие цели, хотя
2. бы потому, что они «чужие», а каждый человек заинтересован в своих. Привлечение сотрудников к постановке целей создает у них чувство причастности к делам фирмы, значимость которого трудно переоценить, не говоря уже об экономии времени и сил руководителя.
3. Такие цели, степень реализации которых можно измерить количественными и качественными критериями, называются операционными. Помните, что в управлении имеют смысл лишь операционные цели. Только они дают управленцу представление о реальном положении дел. Ни планирование, ни контроль, ни самоуправление невозможны без опоры на операционные цели.
4. При проработке целей следует учитывать следующее обстоятельство: краткосрочные цели в гораздо большей степени способствуют внутренней мобилизации, чем долгосрочные. Подумайте сами: одно дело, когда до экзамена две недели, другое когда до него всего одна ночь. Поэтому специалисты рекомендуют разбивать краткосрочные цели на промежуточные (например, годовые, квартальные, месячные и даже недельные).
5. Не следует ставить слишком много целей. Кто берется за все, чаще не делает ничего. Следует соизмерять объем работы с возможностями коллектива и своими собственными. Тогда цели будут вполне реалистичны как по количеству, так и по объему. Лучше концентрироваться на немногих целях: в этом смысле синица в руках предпочтительнее журавля в небе. Продолжая эту аналогию, замечу, что в менеджменте несколько синиц в руках через некоторое время превращаются в журавля.
6. Понятно и естественно, что в работе возникает не одна, а несколько целей. Для того чтобы совокупность целей превратилась в систему, нужно некое структурное построение. Общие цели предприятия должны делиться на более мелкие, частные и, следовательно, еще более конкретные. Дробление мы советуем проводить в несколько приемов: сверху вниз (по управленческим этажам) и по горизонтали (по подразделениям). В результате дробления мы получаем «дерево целей». Существует одно очень важное правило, которое нужно соблюдать при создании структуры: цели должны определяться так, чтобы с помощью нижнего уровня можно было собрать, «сложить» верхний. Это значит, что «дерево целей» не должно иметь лишних деталей - целей, которые, входят в нижний уровень, и не входят в верхний.
9615. Цели в системе управления
Курсовой проект пополнение в коллекции 07.04.2012

Определение целей является одним из наиболее важных этапов проектирования системы управления. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности. Неправильное или нечеткое формулирование цели функционирования приведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, не эффективно, так как усилия аппарата управления расходуются не целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с целой совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня - суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выработать оптимальные решения. Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических - стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами менеджеры должны принимать решения по непредвиденным ситуациям. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.
9616. Цели и задачи управления профотбором персонала в России и изучение методов отбора в подразделения пр...
Курсовой проект пополнение в коллекции 15.12.2007
1. Волковицкий Г.А. Мотивация военно-профессионального самосовершенствования. ВВТ - М, 1994. 218с.
2. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении.-М.:МНИИПУ,1998.-176с.
3. Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием: Учебник.-М.:Тандем, ЭКМОС, 1998.-336с.
4. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пос.- СПб.: Изд-во "Северо-Запад",1998.-310с.
5. Катульский Е. Мотивация на рынке труда.// Вопросы экономики, №2, 1997, с.93
6. Кибанов А.Я. И.Б. Дуракова. Управление персоналом. - М., 2003.- 382с.
7. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Уч. пос. для вузов.-М.:ДеКА,1998.-304с.
8. Краткий психологический словарь. М. Политиздат, 1985. 372с.
9. Лютенс Фред. Организационное поведение: Учеб. для студ. эконом. спец. высших уч. зав./Пер. с англ.-7-е изд.-М.:ИНФРА-М,1999.-692с.
10. Медицинская психология. "Психодиагностика", Собчик Л.Н., Лапин В.А., Медучпособие, 1989. 410с.
11. Менеджмент. Конспект лекций в схемах :Пос. для подготовки к экзаменам/Ред.-сост. Д.И.Платонов.-М.:ПРИОР,1999.-192с.
12. Менеджмент: Конспект лекций/Авт.-сост. М.Колесник.-М.:Изд-во ПРИОР,1998.-192с.
13. Особенности управления коммерческими и некоммерческими предприятиями и организациями: Законодательные акты. Комментарии и разъяснения специалистов. Вып.4.- М.:Воскресенье, 1999.-176с.
14. Петровский А.В. О некоторых новых подходах к феноменам межличностных отношений // Психологический журнал, 1981 - Т2, №2 с. 37-44
15. Психология и педагогика управленческой деятельности командира М. РВСН. 1995. 193с.
16. Рабочая книга войскового психолога. М. МО РФ, 1995. 213с.
17. Рогожин М.Ю. Документационное обеспечение управления: Практич. пос.-М.: РДЛ, 2000.-400с.
18. Рожанец Р.В., Психология личности и психодиагностика, - М. - 1997 с.295
19. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.- 492с.
20. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.- 323с.
21. Управление организацией: Учеб. для высших уч. зав./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,Н.А.Саломатина.-2-е изд.,перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,1999.-669с.
22. Управление персоналом организации: Учеб./Под ред. проф. А.Я.Кибанова.-М.:ИНФРА-М,2000.-512с.
23. Управление персоналом:Уч.пос. для высш. уч. зав./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И.Самыгина.-М.:Изд-во ПРИОР,1999.-432с.
24. Управление персоналом:Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б. Л.Еремина.- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1998.-423с.
25. Чижов Н.А. Кадровые технологии.-М.:Экзамен,2000.- 351с.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации:Учеб.-практич. пос.-3-е, перераб. и доп.-М.:Бизнес-школа "Интел-Синтез",1998.-352с.
27. Ярошевский М.Г., Анциферова Л.И., Развитие и современное состояние психологии. М. Педагогика, 1978 423с.
9617. Цели и миссии организации
Дипломная работа пополнение в коллекции 06.01.2012

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз: 1. Первая фаза: выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение. 2. Вторая фаза: установление целей для организации в целом. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация. 3. Третья фаза: построение иерархии целей. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям. 4. Четвертая фаза: установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
9618. Цели и приемы аудиторской деятельности
Курсовой проект пополнение в коллекции 16.11.2009

Аудиторский контроль широко применяется в мировой практике. В его основе лежит взаимная заинтересованность государства, администрации предприятий и их владельцев в достоверности учета и отчетности. В условиях плановой, централизованно управляемой экономики потребность в независимом финансовом контроле в РФ не возникала. Его вполне заменяла система ведомственного и вневедомственного контроля, направленная на выявление нарушений и злоупотреблений в финансово-хозяйственной деятельности предприятий, ошибок и отступлений в отчетности, нахождение и наказание виновных. Развитие рыночных отношений обуславливает необходимость принятия большого количества новых нормативных документов, регламентирующих новые вопросы деятельности предприятий; бухгалтерского учета и отчетности; налогообложение и порядок формирования себестоимости продукции. В связи с этим появились первые нарушения (порой неумышленные) в соблюдении требований нормативных документов, относящихся к хозяйственной деятельности предприятия. Органы, на которые возлагались обязанности по оказанию помощи предприятиям в правильности применения тех или иных законодательных актов, сами, в силу их малочисленности и перегруженности работой, оказались не готовы к такой работе. В связи с этим возникает необходимость создания новой формы контроля за деятельностью предприятий, который включал бы в себя консультирование по вопросам организации и ведения бухгалтерского учета, правильность исчисления налогов, правовой позиции и другие виды услуг. Собственники и, прежде всего коллективные собственники, а также кредиторы лишены возможности самостоятельно убедиться в том, что все многочисленные операции предприятия, зачастую очень сложные, законны и правильно отражены в отчетности. Т.к. обычно они не имеют доступа к учетным записям, соответствующего опыта, поэтому нуждаются в услугах аудиторов. Независимое подтверждение информации о результатах деятельности предприятий и соблюдении ими законодательства необходимо государству для принятия решений в области экономики и налогообложения.
9619. Цели и принципы менеджмента
Курсовой проект пополнение в коллекции 22.01.2008
Алгоритм реализации целесообразности можно представить в виде последовательного решения следующих управленческих задач:
1. выявлении потребности в формировании целей, выраженного в колебании внутренних отношений (пропорций) параметров объекта управления под влиянием изменений, происходящих как во внешней, так и во внутренней среде хозяйствующего субъекта;
2. формулирование совокупности целей, имеющий вид модели целевой ориентации системы управления, направленной на достижение главной стратегической цели;
3. создание механизмов управления в виде совокупности организационно распорядительных, экономических и социально психологических методов, представляющих возможность реализовать разработанную модель целевой ориентации системы управления и достичь стратегических результатов всей деятельности организации во времени и пространстве с помощью конкретных мероприятий, разработанных в виде плана на текущий период;
4. приёма и обработки информации, полученной от объекта управления по каналам обратной связи в виде результатов выполнения разработанных конкретных мероприятий;
5. определения отклонений фактических результатов деятельности производственных, обеспечивающих, сбытовых, маркетинговых, научно исследовательских, природоохранных и других процессов от запланированных;
6. выявления положительных и отрицательных отклонений, определяющих либо дальнейшее развитие внутренней среды, либо необходимость стабилизации процессов, имеющих отрицательную динамику в течении достаточно длительного периода;
7. корректировки целей, сформулированных ранее и (или) разработка новых взамен достигнутых.
9620. Цели и стратегии их достижения
Контрольная работа пополнение в коллекции 31.08.2010

Что является основой целей работника современного предприятия? Давно ушли в прошлое представления, что главная цель работника заключается только в получении максимальной зарплаты, что именно материальный стимул является основным мотивом его трудовой деятельности. Специальные исследования показали, что потребности современного работника, которые лежат в основе его целей - многоаспектны, многогранны. В цивилизованных обществах на первый план выходят не материальные стимулы, а мотивы духовного, психологического плана, морального характера. И действительно, современный человек испытывает потребность в самореализации, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем материальном обеспечении. Лишь такая фирма будет в полной мере стабильной и процветающей, где важнейшие человеческие и профессиональные потребности ее работников будут удовлетворены.

Blog

Менеджмент