Geum.ru

Менеджмент

  • 9801. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты
    Доклад пополнение в коллекции 02.09.2012

    Элтон Мэйо (1880-1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Переехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюркгейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на формирование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926г. Мэйо становится профессором индустриальной социологии в Гарварде. Хоторнские эксперименты, принесшие ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923-1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50-60% в год, что считалось вполне нормальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250%. Руководство предприятия не на шутку встревожилось и первым делом пригласило специалистов по «научному менеджменту». Трудно судить об уровне их квалификации, но известно, что успехов они не достигли.

  • 9802. Эмерсон
    Контрольная работа пополнение в коллекции 10.03.2008

    «Нормализация»- означает подстраивание под что-либо, под установленные нормы и правила. Однако подстраиваться можно по-разному, а значит, и нормировать условия можно по-разному. Предыдущие восемь принципов ребра, доведенные до конца, поэтому часть нагрузки последующих уже перенесена на них. К примеру, без нормализованных условий нельзя построить быстрый, надежный, точный учет, составить нормы и расписания. В то же время невозможно говорить о нормировании условий, не имея хотя бы теоретического плана, краткого расписания направления, в котором предстоит двигаться. То есть принципы производительности, также как ребра купола сильно взаимозависимы.

  • 9803. Эмерсон: Двенадцать принципов производительности
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    В основе современной организации лежит точнейшее расписание времени. Существует низшая и высшая дисциплина. Когда богач, который не заводит себе твердого расписания, постоянно заставляет слуг действовать по настроению, мы имеем дело с низшей дисциплиной. На уровне организации это нарушение общего порядка из-за лени, несогласованности и пр. Важнейший регулятор поведения - правила организации. Каждый должен знать свою роль в общем деле, точно определенные обязанности, необходим точный и быстрый учет всех действий и результатов, нормализованные условия и нормированные операции, плюс система вознаграждений за производительность. Высшая дисциплина дается не страхом. Но вся строгость дисциплины должна быть направлена против всех неподходящих элементов.

    1. Справедливое отношение к персоналу.
  • 9804. Эмоциональная компетенция лидера
    Информация пополнение в коллекции 10.09.2010

    Даже при начинающей зарождаться обиде психологи (и я к ним присоединяюсь) рекомендуют сразу прояснить ситуацию. Желательно использовать еще одну черту эмоционального интеллекта ассертивность (умение выражать свои чувства). В российской культуре роль заменителя и средства выражения эмоций играет сленг. Однако важной частью ассертивности является способность ясно высказать свои убеждения и мысли (защищать свое мнение, несмотря на противостояние противоположной стороны, даже если это эмоционально тяжело), быть в состоянии бороться за свои права (не позволять себя эксплуатировать, донимать и использовать). Ассертивность предполагает, что человек выказывает свои чувства без агрессии, не показывает своего превосходства над собеседником, но при этом твердо придерживается собственной линии. Для наших сотрудников впадать в эмоциональные состояния на работе или «доживать» домашние или семейные конфликты в офисе является нормой. Для западного менталитета собственное эмоциональное состояние стоит после деловой активности или служит ей, но никак не мешает. Умение спокойно аргументировать, не уходить от выбранного пути, не замалчивать свою точку зрения у наших специалистов встречается нечасто. Сказывается традиция прятаться за сильного, избегать конфликтов.

  • 9805. Эмоциональный интеллект команды и оценка ее деятельности
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Еще в 1912 г. немецкий психолог Вильям Штерн предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ. Спустя 83 года Даниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Согласно его исследованиям (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% он определяется с помощью IQ.

  • 9806. Эмпирические правила оценки бизнеса
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Указанные ниже эмпирические правила и показатели были собраны нами из различных источников. Большинство из них представляет собой процентное выражение величины валового дохода (объема реализации, суммы оплаченных счетов за год, годовой величины валового дохода, годового размера полученных гонораров, годовой выручки, причем все они равноценны в смысле применения эмпирических правил). Убедитесь, что отрезок времени «месяц», «год», «годовой», соответствует тому эмпирическому правилу, которое вы используете. Скорректированный годовой объем дохода в случае применения эмпирического правила соответствует общему денежному потоку, включая заработную плату владельца и чистую прибыль самого бизнеса. Другими словами, это величина пересмотренного, нормированного дохода, который часто называют дискреционным доходом продавца или наличными средствами компании.

  • 9807. Энергетическая составляющая теории кризиса
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Противоборство негативной и позитивной динамик длинного кризиса формирует волну критического развития, сопрягающую две последовательные волны Кондратьева, в российском случае два пакета нескольких кондратьевских волн. Эту волну в фазовом пространстве фиксируют несколько ключевых событий (фазовых точек, являющихся и точками бифуркации, - точками расщепления его исторической траектории). Минимальное число фазовых точек кризиса не может быть менее пяти: (1) точки входа в кризис, за которой происходит обрушение “нормальной” экономики; (2) точки перегиба ниспадающей траектории, после которой замедляются темпы экономического спада; (3) нижней точки или точки перелома кризиса, отмеченной неким социальным событием. После этого события, которым может быть и революция, и установление авторитарной власти или диктатуры, и принятие “нового курса”, - новый курс Рузвельта, и происшедшим в сегодняшней России фактическим отказом от “либеральных реформ” начинается набирающий темпы подъем экономики; (4) точки перегиба кривой подъема, отмечающей окончательный выбор технологической структуры выхода из кризиса, часто сопровождающимся устранением с политической арены организаторов и исполнителей “социального события”, после которого происходит замедление (а) или, наоборот, ускорение (б) темпов экономического и социально-культурного роста, придания ему устойчивой тенденции к выходу в точке (5) в новую “нормальную” экономику в новый технико-экономический уклад. Точками бифуркации длинный кризис дробится на две деструктивные фазы, формирующие ниспадающую ветвь траектории кризиса, и две конструктивные фазы кризиса его восходящую ветвь.

  • 9808. Энтропия и антиэнтропия в теории управления
    Информация пополнение в коллекции 11.12.2011
  • 9809. Эпоха системных инноваций
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Для того, чтобы добиться высокой степени удовлетворения клиентов через доброжелательное отношение к ним, необходимо, прежде всего, создать предпосылки для этого. Во-первых, следует четко определить «плацдарм взаимосвязей» и сделать его основой домена бизнеса. Считается, что клиентура, являющаяся объектом формирования плацдарма взаимосвязей, составляет примерно 20% от общего количества всех клиентов, с которыми на данный момент заключены контракты. Исходя из опыта, можно сказать, что эти 20% клиентов зачастую формируют 80% прибыли. Таким образом, если удалось создать и стабилизировать крепкие взаимосвязи именно с этими 20% клиентов, успех в бизнесе гарантирован на 80%. Во-вторых, клиентам, составляющим этот «плацдарм взаимосвязей», необходимо предложить отношения полного доверия. Игнорирование такой составляющей, как отношения доверия, приводит к постепенной утрате привлекательности самой структурой взаимосвязей. Дело в том, что партнер, отвергающий доверительные отношения или относящийся к ним индифферентно, увеличивает коммерческий риск инициатора этих отношений. А поскольку структура сама по себе работает на устранение риска, то сбои на уровне «одиночного сегмента» наносят урон всей системе в целом. Поэтому всегда следует помнить, что построение взаимосвязей невозможно без полного доверия, даже при существовании риска «измены».

  • 9810. Эргономика офисного пространства
    Информация пополнение в коллекции 21.11.2010

    Особое внимание сейчас уделяется выбору рабочего офисного кресла. Этот предмет мебели наиболее важная составляющая в создании комфортного рабочего места. Неудобное кресло может способствовать развитию различных заболеваний, в числе которых числятся такие, как опущение внутренних органов, остеохондроз, радикулит и другие. Определить только по внешнему виду качество кресла практически невозможно. Эргономичное рабочее кресло обязательно должно быть простым в управлении: все рычажки обязаны без труда переключаться, а механизм трансформации должен сопровождаться минимумом движений. Кресло также обязательно должно иметь динамичное сидение, которое регулируется по высоте. Регулировка спинки по высоте и глубине позволяет позвоночнику расслабиться. В новых моделях рабочих кресел предусмотрена специальная адаптивная опора для поясницы. Динамичное рабочее кресло, именно кресло, а не стул, снижает утомляемость и отвечает требованиям эргономики. Для конференц-залов, переговорных комнат, приемных можно использовать стационарные стулья.

  • 9811. Эталонные (референтные) группы
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Чем более закостенелым, замкнутым является данное общество, тем больше вероятность, что референтной группой индивида является его группа социального взаимодействия. Так, в докапиталистических обществах господствовала сословная социальная структура, при которой большинство людей рождались в определенном сословии (группа с социальным статусом, закрепленным законами) и оставались в нем всю жизнь, передавая свой сословный статус по наследству. В таком обществе крестьянину сравнивать себя с придворной аристократией, подражать ей было верхом нелепости. Капиталистическое или государственно-социалистическое (например, советское) общества открыты для социальной мобильности. Это значит, что родившийся в крестьянской семье имеет шансы прорваться на самый верх политической, административной или экономической иерархии. В таком обществе вполне разумен индивид, находящийся на дне, но подражающий тем, кто находится на самом верху. В таком обществе сближение с референтной группой потенциально реально. "Американская мечта" как важнейший миф Америки гласит, что каждый американец может стать президентом или миллионером. Примеров, говорящих о реальности этой мечты, в американской мифологии полно. В советской мифологии также масса примеров героев, поднявшихся из "простых рабочих и крестьян" до высших постов в государстве. В постсоветском обществе основная масса богатейших людей страны еще вчера находились на том же этаже, что и большинство из нас.

  • 9812. Этапы и логика управления рисками
    Информация пополнение в коллекции 10.06.2010

    Логическим продолжением работы службы риск-менеджмента должно стать формирование программы мероприятий по управлению рисками, при разработке которой должно быть учтено следующее:

    1. размер возможного ущерба и его вероятность;
    2. существующие механизмы снижения риска, предлагаемые государством и их производственно-экономическая эффективность;
    3. производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков;
    4. практическая возможность реализации мероприятий в рамках выделенного лимита средств;
    5. соответствие мероприятий программы существующим нормативным актам, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предприятия и основным направлениям его финансовой политики;
    6. субъективное отношение к риску разработчиков программы и руководства предприятия.
  • 9813. Этапы инновационного цикла в малой фирме (социологический анализ)
    Дипломная работа пополнение в коллекции 28.06.2011

    Например, Б. Твист определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретают экономическое содержание. Ф. Никсон считает, что инновация - это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. Б. Санто считает, что инновация - это такой общественный - технический - экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если она ориентируется на экономическую выгоду, прибыль, появление инновации на рынке может привести добавочный доход <http://click01.begun.ru/click.jsp?url=*QG3**bg4eClmLaSPYB-muFE3b8aIh7ULIMVRawWxhGDFPdmOg2RqSoBu3Z11hvLbBMOhXQ7thsU9XR4UdTt44Ly6APtGklpJzZXgtezQkeht46TO-lPkmZYJ00eFVPJxPrw*PyJVFMUQCq0SrPlxXY3U1R4rS7He9SNKNk78zy-ws8MKTbKdpeC5AbNcVWHApCoM8r8Ocer9GoyAhyKUqoHhI67BQrYbviwS1SMDeEwz56vjpZ1KMd3s4bjenOYo6ZbsLmzWFddof2FYX7SuyqScZnlfJ4KiqYvt7cmUJjAjBCQIypUE8HflCC0FSZwqVTlWQ>. И. Шумпетер трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом. Именно он ввел понятие «инновации» как экономической категории. И Шумпетер впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций производственных факторов и выделил пять изменений в развитии, то есть вопросов инноваций:

  • 9814. Этапы карьеры и ее планирование
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

  • 9815. Этапы командообразования и методы формирования команд
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой группы прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

  • 9816. Этапы консалтингового процесса. Консалтинговый проект
    Контрольная работа пополнение в коллекции 21.01.2011

    Необходимо отметить следующее достоинство системного проекта. Для традиционной разработки характерно осуществление начальных этапов кустарными неформализованными способами. В результате заказчики и пользователи впервые могут увидеть систему после того, как она уже в большей степени реализована. Естественно, эта система отличается от того, что они ожидали увидеть. Поэтому далее следует еще несколько итераций ее разработки или модификации, что требует дополнительных (и значительных) затрат денег и времени. Ключ к решению этой проблемы и дает системный проект, позволяющий:

    • описать, "увидеть" и скорректировать будущую систему до того, как она будет реализована физически;
    • уменьшить затраты на разработку и внедрение системы;
    • оценить разработку по времени и результатам;
    • достичь взаимопонимания между всеми участниками работы (заказчиками, пользователями, разработчиками, программистами и т.д.);
    • улучшить качество разрабатываемой системы, а именно: создать оптимальную структуру интегрированной базы данных, выполнить функциональную декомпозицию типовых модулей.
  • 9817. Этапы кризисного состояния предприятия. Арбитражное управление в системе антикризисного менеджмента
    Контрольная работа пополнение в коллекции 08.12.2010

     

    1. "Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., М.: "ИНФРА-М", 2007, с. 432.
    2. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство "ЭКМОС", 2009.
    3. "Антикризисное управление предприятиями и банками". Учебник. М.: "Дело", 2008. с. 840.
    4. Попов Р.А. "Антикризисное управление". М.: "Высшая школа", 2008. с. 429.
    5. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". М.: "Бек", 2008. 544 с.
    6. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент". М.: "ЮНИТИ", 2007. с. 223.
    7. ".Арбитражное управление предприятием". Практическое пособие. 4-е изд., испр. М.: "Дело", 2009. с. 376с.
    8. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". М.: "ЮНИТИ", 2008. с. 349.
    9. Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". М.: "Дело", 2008. с. 256.
  • 9818. Этапы планирования экономического развития
    Контрольная работа пополнение в коллекции 22.06.2010

    С начала планирования в Японии разработано несколько общегосударственных программ социально-экономического развития страны. Поставленные ими цели преследовали решение наиболее важных проблем, стоявших в тот или иной конкретный период. Однако их полное достижение в условиях стихийности рыночной экономики, особенно для такой страны, как Япония, которая в значительной степени зависит от внешнего рынка, вряд ли было возможным. Решение намеченных задач, сопровождаемое серьезными, часто непредсказуемыми трудностями, могло носить лишь частичный характер, особенно в социальной сфере. Вместе с тем сам факт постановки таких целей оказал позитивное воздействие на общее развитие экономики, в частности на форсирование ее роста. В результате лишь некоторые из общегосударственных планов Японии потерпели провал. Эти планы совпали с серьезными трудностями в мировой экономике, в частности с годами наиболее острого в послевоенный период экономического кризиса, охватившего ведущие капиталистические страны. Однако даже эти планы в конечном итоге сыграли положительную роль в развитии экономики, так как на их основе были оперативно разработаны сменившие их новые программы. Что касается остальных планов, то они по показателям роста были значительно превзойдены. Все это позволяет говорить об эффективности общегосударственного экономического планирования в Японии.

  • 9819. Этапы процесса отбора персонала
    Курсовой проект пополнение в коллекции 17.02.2010

    Чтобы узнать, доминируете ли вы над окружающими и в какой степени, ответьте на вопросы ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ в согласии с первой мыслью, которая придет в голову

    1. Уже с детских лет подчиняться другим было проблемой для меня.
    2. Прогресс в науке и культуре обеспечивают люди с развитой потребностью доминировать над другими.
    3. Настоящий работник тот, кто может подчинить себе общество.
    4. Я не переношу, когда кто-то уделяет мне много внимания и снисходительности.
    5. В трудных ситуациях я быстро нахожу решение проблемы.
    6. Мне чужды мысли остаться хоть на день никому не нужным.
    7. Я знаю, что я в состоянии и люблю руководить другими людьми.
    8. Важная черта подчиненного умение выполнять поручения, цель которых он не совсем понимает.
    9. Полностью я никогда не смогу открыться другому человеку.
    10. Меня убеждает утверждение, что истинной природой работника есть покорность.
    11. Моё ежедневное превосходство над другими возникает из-за опасения за них и необходимости.
    12. Большинство зла вокруг нас возникает из-за малого количества руководителей с сильной рукой.
    13. Даже близких людей я не могу о чём-то просить, что-то сделать.
    14. Часто от меня ждут оправданий, когда и так всё ясно.
    15. Мне кажется, мой характер ближе к характеру великих и известных истории персонажей.
  • 9820. Этапы развития и школы менеджмента
    Курсовой проект пополнение в коллекции 02.09.2010

    Принимая во внимание огромный экономический успех Японии, которого она добилась за весьма короткий период времени, и ту роль, которую она играет в современном мире, рассмотрим основные черты «модели Я». Всестороннее внимание к работникам. При всей внутренней противоречивости и потенциальной напряженности отношений между работодателями и наемными работниками японский менеджмент оказался наиболее удачным вариантом системы управления, направленной на достижение максимально возможного отождествления работника с фирмой, на которой он трудится. Пожизненный наймы рабочих и служащих. Этот элемент является наиболее характерным для японской модели, хотя он и применяется в стране далеко не везде. Сущность системы пожизненного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний делятся на две категории: постоянные и временные. Временные нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить работу или быть уволенными в любое время. Постоянные, будучи однажды принятыми на работу, остаются здесь до официального выхода на пенсию; они находятся в привилегированном положении по отношению к временным работникам, им гарантируется работа, рост доходов, социально-культурное обеспечение. Уволить постоянного работника можно только при чрезвычайных обстоятельствах. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный получит заведомо худшую работу на другой Фирме, сильно потеряет в заработке и совсем не застрахован от перспективы оказаться безработным. Профессиональное продвижение по принципу «старшинства». В японских фирмах профессиональное продвижение и повышение заработной платы осуществляются в зависимости, прежде всего от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и результативности труда. Никто из работников не стремится продвинуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает, что повышать его в должности не будут раньше установленного срока. Он знает, что его не уволят в силу пожизненного найма и что его старания будут, в конце концов, оценены объективно. К числу этих плюсов следует отнести, прежде всего, создание благоприятной почвы для социальной стабильности в коллективе. Карьеризм в худшем понимании этого слова уходит на задний план. При повышении по служебной лестнице на очередную ступеньку разница в приобретаемых материальных благах и социально-ролевом статусе не столь существенна, как в западных моделях. Кроме того, бремя ответственности и обязанности принимать решения в соответствии со сложившейся практикой распространяется на всех работников. Все это (а также национальная традиция почтения к старшим) делает принцип «старшинства» важным фактором управления персоналом. Коллективные ценности. Считается, что коллективизм и патернализм - это национальные качества японцев. Японская модель управления строится по принципу «единая семья - единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, или группового, сознания. Групповое сознание пронизывает буквально все поры организации и каждого ее работника. Считается (и не без оснований), что люди, придерживающиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схожие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведения. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совместной работы, то все это создает благоприятные предпосылки для ускоренного согласования позиций и принятия решения по возникшей проблеме. В японских компаниях ни один из работников не несет персональной ответственности за решение какого-либо вопроса. Ответственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каждому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согласованности, обеспечивать дружную работу «на общий котел» и с полной самоотдачей. В Японии крайне редко можно встретить руководителей, которые бы единолично и сразу решали вопросы. Как правило, подготовка решения передается тем работникам, которые непосредственно ведут соответствующую проблему, и тем, которых она в той или иной мере касается. До тех пор пока все заинтересованные лица не поставят на бумаге свою индивидуальную «печатку», дело с места не сдвинется. Ориентация на качество. Ориентация на качество стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкурировать на нем, но и добиться реализации самого трудного - организовать конкретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе. Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые «кружки качества», в которые вовлечены практически все рабочие предприятий. Целью «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности. При этом следует учесть, что японцы понимают качество и производительность не в узком, а в самом широком смысле. Термины «качество», «производительность», «общественная эффективность производства» чаще всего рассматриваются ими как синонимы. «Кружок», в котором предлагается участвовать как постоянным работникам, так и временным, возглавляет мастер. В «кружке», как правило, постоянно работает 5-10 человек. Его задачей является изучение различных производственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. Выше были кратко обрисованы самые крупные и, как представляется, наиболее универсальные блоки системы управления персоналом в Японии. Кроме того, исследователи японского менеджмента выделяют и другие черты. Многие из них носят производный или уточняющий характер, и высвечивают узкие специфические направления управленческой деятельности и работы с персоналом. Однако сами японцы, по-видимому, не случайно, особое внимание придают деталям, мелочам, видя в них то важное, без чего и вся система перестает эффективно работать. К числу таких «деталей» следует отнести: преданность работников и их отождествление себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и за ее пределами; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение «пяти С» - пяти принципов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина); особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии; развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.