Курс лекций Для студентов вузов специальности 351100 «Товароведение и экспертиза товаров» заочной формы обучения
| Вид материала | Курс лекций |
- Учебно-методический комплекс для студентов специальности 351100 «Товароведение и экспертиза, 1166.23kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов специальности 351100 «Товароведение и экспертиза, 1089.11kb.
- Пищевых продуктов проектирование торговых предприятий методические указания к выполнению, 253.91kb.
- Федеральное агентство по образованию, 433.17kb.
- Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов очной и заочной форм, 221.91kb.
- Методические указания к выполнению практических работ для студентов специальности 351100, 646.6kb.
- Методические рекомендации по выполнению контрольных работ для студентов заочной формы, 171.08kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов специальности 080402, 146.59kb.
- Методические указания: краткий курс лекций для студентов заочной формы обучения Санкт-Петербург, 1540.61kb.
- Курс лекций для студентов заочного факультета самара, 1339.16kb.
Уровни менеджмента. Высшие менеджеры - председатель правления, члены Совета директоров, президент, генеральный директор; менеджеры среднего уровня - Руководитель подразделения, директор завода, производства, коммерческий директор, главный бухгалтер; менеджеры первого звена Инспектор, руководитель отдела, координатор, бригадир; неуправленческие служащие - продавцы, квалифицированные и неквалифицированные рабочие, служащие секретариата канцелярские служащие.
3. Факторы внешней среды организации
Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, от которых зависит успех организации.
Внешние факторы делятся на две группы: среда прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации. К этим факторам можно отнести: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них (состояние экономики, НТП, политические изменения, существенные для организации события в других странах).
Общие характеристики внешней среды
1. Взаимосвязанность факторов внешней среды. Изменение одного фактора воздействует на другие, например, снижение поставок нефти в 70-е годы оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США в целом. Рост цен на продукты нефтепереработки вызвал повышение цен на товары и услуги. Это стало катализатором серии правительственных акций: попытки регулирования температуры в общественных местах, распределение топлива, введение налогов на сверхприбыль нефтяных компаний и т.д. Все факторы взаимосвязаны и постоянно изменяются.
2. Сложность внешней среды. Понимается число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Различные организации существуют в разных средах. Организации, работающие в несложной среде (всего несколько поставщиков, простая технология, немного потребителей), обладают одним преимуществом - им приходится иметь дело с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений, здесь нужна менее сложная организационная структура.
3.Подвижность среды. Это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта скорость не одинакова, например, скорость изменения технологии в электронной промышленности выше, чем в кон-дитерской.
4. Неопределенность внешней среды. Это количество информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется все больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Существует множество независимых экспертов, которые дают разную информацию и прогнозы по различным вопросам, - формируется различное мнение на один и тот же вопрос. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем трудней принимать эффективные решения.
Среда прямого воздействия
1. Поставщики. Это материалы, оборудование, капитал, энергия и рабочая сила. В некоторых случаях все организации имеют дело с одним или практически одним поставщиком, поэтому попадают в равную зависимость от действий поставщика. Например, обеспечение энергией: все организации получают энергию по ценам, установленным государством, такие изменения, как повышение цен на энергию подействует на организацию в той мере, в какой она потребляет эту энергию.
Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного поступления материалов, например, магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Например, если магазин лишается какого-то популярного товара, то покупатели уйдут к конкурентам.
Капитал. Для роста и процветания компании нужны поставщики капитала: банки, акционеры, частные лица.
Трудовые ресурсы. Для эффективной работы организации нужно обеспечение квалифицированными специалистами.
2. Законы и государственные органы это комитеты по антимонопольному законодательству, налоговые инспекции, комитеты по охране окружающей среды, по охране труда.
3. Потребители. Самовыживание и оправдание существования организации во многом зависит от ее способности находить потребителя ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все результаты ее деятельности.
4. Конкуренты. Руководство организацией четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, организации не выжить. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену запросить.
Среда косвенного воздействия
1. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Организации, имеющие дело с технологиями высокого уровня, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.
2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать и прогнозировать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Например, если прогнозируется рост инфляции, то руководство может счесть желательным увеличение запасов ресурсов, провести переговоры с работниками по поводу фиксации заработной платы, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.
3. Социально-культурные факторы это установки, жизненные ценности, традиции. Например, производство одежды. Потребители зачастую согласны платить большие деньги за предметы туалета, на которых стоит знак известной фирмы или модельера, т.к. это придает им дополнительный вес в обществе
4. Политические факторы это законодательство по защите прав потребителей, установление налоговых льгот, стандарты на безопасность, чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, фактор политической стабильности. Политика страны может быть благоприятной для притока капитала извне, привлечения инвесторов, или наоборот.
4. Внутренняя среда организации
Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, т.к. организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. Это хозяйственный организм организации, ее структура.
Основные переменные организации: цели, структура, задачи, техно-логия, люди.
Внутренняя среда организации
Цели
организации
Организационная структура
Задачи
Технология
Люди (трудовые ресурсы)
Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.
В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам трудового коллектива. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет более эффективно достичь целей организации.
Задача - это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача мастера - это, в основном, работа с людьми. Задачи бухгалтера связаны с информацией.
Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях.
Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.
Люди (трудовые ресурсы) - это наиболее важный элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменение одной переменной будет влиять на все остальные. Взаимосвязь внутренних переменных показана на рисунке.
Организация
→ технология ←
↓ ↕ ↓
люди ↔ цели ↔ структура
↑ ↕ ↑
→ задачи ←
Рис.
5.Сущность управленческой деятельности.
Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.
Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду.
Управленческий труд - это вид общественного груда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участков совместного трудового коллектива, гак и трудовых коллективов в целом.
Можно выделить следующие специфические особенности управленческого труда:
1. Умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:
• организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);
• аналитическая и конструктивная работа (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);
• информационно-техническая (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции);
2. Участие в создании материальных благ не прямо, а косвенно (через других лиц).
3. Предмет труда - информация.
4. Средства труда - организационная и вычислительная техника.
5. Результат труда - управленческие решения.
Тема 12. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Сущность и взаимосвязь функций управления.
2. Планирование - как важнейшая функция управления.
3. Функция организации.
4 Функция мотивации.
5. Функция контроля.
1. Сущность и взаимосвязь функций управления
Управление надо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.
Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.
Рис.
Каждая из функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование, являясь функцией управления, обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
2. Планирование - как важнейшая функция управления.
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:
1) стратегическое, или перспективное;
2) среднесрочное;
3) текущее (бюджетное), оперативное.
Стратегическое планирование - это процесс выбора целей для организации и решения о том, что нужно сделать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план для достижения целей организации.
Основными этапами стратегического планирования являются:
1. Выбор целей организации.
2. Оценка и анализ внешней среды.
3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.
4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.
1. Выбор целей организации. Основная, общая цель организации, т.е. четко выраженная причина её существования, обозначается как миссия организации. А цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Характеристики целей
■ цели должны быть: конкретными и измеримыми,
■ ориентированы во времени,
■ достижимыми,
■ взаимно поддерживающими.
Примеры целей организации: прибыльность, производительность, качество, привлекательность изделий (упаковка), удовлетворение потребностей своих работников и т.д.
2. Оценка и анализ внешней среды. Оценка и анализ внешней среды - это следующий, диагностический этап планирования. Руководители оценивают внешнюю среду по трем факторам:
1) изменениям, воздействующим на разные аспекты текущей стратегии (например, динамика цен),
2) предоставляющим угрозу для текущей стратегии (контроль за деятельностью конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам),
3) предоставляющим больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.
3. Управленческое обследование. Это определение внутренних сил организации и выявление слабых сторон.
Обследование включает пять пунктов: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы, культура и образ пред-приятия.
маркетинг - анализирует и исследует следующие области:
долю рынка в % к его общей емкости и конкурентоспособность; ассортимент и качество изделий; рыночные исследования и разработки (разработка новых товаров и услуг, рынков), предпродажное и послепродажное обслуживание, сбыт, реклама, - прибыль.
Финансы (бухгалтерский учет) - это анализ финансового состояния предприятия.
Производство - это анализ управления производством (в узком смысле), а именно: эффективно ли спланирован процесс производства; каковы затраты на производство; результативен ли контроль качества; сглаживание сезонности производства, современно ли оборудование (и его обслуживание); зависимость от поставщиков (возможность увеличения поставок сырья) и т.д.
Человеческие ресурсы анализируют следующие проблемы: текучесть кадров; подготовка и повышение квалификации специалистов; эффективна ли система оплаты труда, премирования; повышение по службе работников и т.д.
Культура и образ (имидж) организации. Культура - это атмосфера или климат в организации. Имидж - это впечатление, которое создается с помощью сотрудников, потребителей (клиентов) и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует покупателей к покупке товаров у определенного предприятия.
4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Имеется множество вариантов каждой из них, но мы сосредоточим внимание на выборе главной стратегии.
Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций с наиболее стабильным положением. Это установление целей от достигнутого с небольшой корректировкой (на инфляцию). Наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Рост - это ежегодное значительное повышение всех показателей над уровнем предыдущего года. Это вторая наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний - расширение ассортимента продукции. Внешний - увеличение всех показателей, физическое расширение предприятия, слияние предприятий.
Сокращение - это стратегия, которую вынуждены принимать руководители большинства наших предприятий в последнее время. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. К ней прибегают, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться; при экономическом спаде; или просто для спасения организации.
Сочетание - (сочетание вышеперечисленных) - этой стратегии придерживаются очень крупные объединения, действующие в нескольких от-раслях.
3. Функция организации
Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий её функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:
1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования,
2) определение видов деятельности по достижении этих целей,
3) поручение различных задач индивидуумам (делегирование пол-номочий),
4) координация различных видов деятельности, установление рабочих взаимоотношений, включая определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников),
5) единство цели - работают ли все члены организации на общую цель,
6) размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.
4. Функция мотивации
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Мотивировать сотрудников - это значит затронуть их важные интересы дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
Современные теории мотивации (психологического и организацион-но-экономического направлений) можно разделить на две группы:
1) содержательные теории мотивации;
2) процессуальные теории мотивации;
Чтобы понять их смысл, дадим сначала определение потребности и вознаграждения.
Потребности - это ощущение физиологически или психологически недостатка в чем-либо. Потребности классифицируют на первичные и вторичные. Первичные заложены в нас природой, а вторичные создаются с опытом. А т.к. приобретенный опыт у нас различен, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, но т.к. понятия ценности у людей специфичны, то различна и оценка вознаграж-дения.
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, чувство значимости выполняемой работы, самоуважение, дружба и общение в процессе работы). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы.
Внешнее вознаграждение - это то, что чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией (зарплата, продвижение по службе, дополнительные выплаты).
Чтобы определить, в каких пропорциях нужно применять то или иное вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
Содержательные теории мотивации:
а) иерархия потребностей по Маслоу;
б) двухфакторная теория Фредерика Герцберга
в) теория потребностей МакКлелланда.
Теория А. Маслоу. Абрахам Маслоу (создал содержательную теорию в 40-е годы 20 века) разделил потребности на пять основных категорий:
Рис.
Согласно его теории, прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, то потребность в самовыражении (самый высший уровень) никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов 20 в. Фредерик Герцберг (Херцберг) разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил две группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими: политика компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста.
Теория потребностей МакКлелланда. Дэвид МакКлелланд и его коллеги развивали эту теорию в течение десятилетий. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех, причастность.
Потребность власти - желание воздействовать на других людей. МакКлелланд рассматривал эту потребность как позитивную (т.е. это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы) и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности, т.е. ярко выраженная потребность к проявлению своего влияния.
Потребность успеха - люди с выраженной потребностью в успехе получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.
Потребность в принадлежности отражает желание человека иметь близкие дружеские отношения с другими людьми. Такие люди чаще добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаи-модействия.
Процессуальные теории мотивации:
1) теория ожиданий Врума;
2) теория справедливости;
3) модель Портера-Лоулера.
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.
В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Теория ожиданий. Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум, автор теории ожиданий. Согласно этой теории, подчиненные работают более продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трех областях:
1) ожидания в отношении «затраты труда - результаты», т.е. это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2) ожидания в отношении «результаты - вознаграждение», т. е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутый уровень результатов;
3) «вознаграждение - валентность» (удовлетворенность вознаграждением). Валентность - это мера ценности или приоритетности.
Теория справедливости (Дж. Стэйси Адамс - популяризатор этой идеи). Теория справедливости предполагает, что люди субъективно оценивают вознаграждение, т.е. сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу.
Несправедливое вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия, если он считает свои труд переоцененным, то затрачиваемые усилия оставит на прежнем уровне или даже увеличит их (последнее не подтверждается практикой).
Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Модель Портера-Лоулера. Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлелланда с идеями процессуальной теории Врума.
В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно их модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.
5. Функция контроля
Слово «контроль» вызывает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для большинства людей контроль, означает, прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и доверия. В силу этого контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается не-правильно.
В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Три основные вида контроля:
1) предварительный контроль - осуществляется до начала работ с помощью реализации определенных правил, процедур и линий поведения. Применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам;
2) текущий контроль - осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объекты - сотрудники, а контроль осуществляют непосредственные начальники;
3) заключительный контроль - проводится после того, как работа закончена. Его цель - помочь предотвратить ошибки в будущем.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
1. Установление стандартов и критериев.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Здесь принимается одно важное решение - насколько допустимы и относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
Основная цель контроля - добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы организацию работать в соответствии с планом.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например: информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Тема 13
СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ: КОММУНИКАЦИИ
И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
1. Элементы и этапы процесса коммуникаций.
2. Коммуникационный процесс.
3. Межличностные коммуникации.
4. Организационные коммуникации.
5. Управленческие решения. Процесс принятия решений.
6. Модели и методы принятия решений.
7. Требования к принятию решений.
1. Элементы и этапы процесса коммуникаций
Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого решения. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.
Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникации с внешней средой. Это: реклама с целью сбыта товаров, реклама с целью создания «имиджа» (определенного образа) организации; заполнение письменных отчетов. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на проблемы, создаваемые внешней средой.
Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей (сверху вниз, например, распоряжение руководства об изменении ассортимента) и по восходящей (например, сообщение непосредственным начальникам о возникших проблемах или доклад о рацпредложениях).
Коммуникации «руководитель - подчиненный». Хотя это пример обмена информации по вертикали, но т.к. это основная часть коммуникативной деятельности руководителя, то можно сказать об этом отдельно. Это прояснение задач, результатов; сбор информации: оповещение подчиненных об изменениях.
Коммуникации «руководитель - рабочая группа (собрание)», т.к. в обмене информации участвуют все члены группы, то каждый может высказать свое мнение.
2. Коммуникационный процесс
Коммуникационный процесс - процесс обмена информацией между двумя и более людьми.
Элементы процесса коммуникаций (4 базовых элемента):
1. Отравитель – лицо, собирающее информацию и передающее её.
2. Сообщение - сама информация, закодированная с помощью символов;
3. Канал - средство передачи информации;
4. Получатель - лицо, которому она предназначена.
Взаимосвязанные этапы прохождения информации:
1. Зарождение идеи - на этом этапе следует хорошо продумать идею и как ее передать;
2. Кодирование и выбор канала. К общеизвестным каналам относятся: передача речи и письменных материалов, электронные средства связи - т.е. компьютерные сети, электронная почта; видеоленты и видеоконференции;
3. Передача (физическая передача сообщения);
4. Декодирование- это перевод символов отправителя в мысли получателя.
Весь процесс может быть завершен за несколько секунд, но тем не менее в разных точках этих этапов могут возникнуть проблемы.
3. Организационные коммуникации
Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией и организации и методах совершенствования такого обмена.
Рассмотрим возможные преграды в организационных коммуникациях:
1. Искажение сообщений - может быть непреднамеренным и сознательным. Проблемы в обмене информацией из-за её искажения могут возникать также вследствие фильтрации. Руководители фильтруют информацию для её упрощения, а работники часто фильтруют информацию, чтобы «не огорчать» руководителей плохими новостями.
2. Информационные перегрузки - волны информации могут подавить способность думать и действовать у руководителя.
3. Неудовлетворительная структура организации - т.е. у организации с многочисленными уровнями управления больше вероятности искажения информации. Кроме того, искажать информацию могут конфликты между различными группами и отделами.
4. Управленческие решения. Процесс принятия решений.
Решение - это выбор альтернативы. Принятие решении, как и обмен информацией, составная часть любой управленческой функции. Способность принимать решения - это умение, развиваемое с опытом.
Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности по должности. Цель - обеспечение движения к поставленным задачам. Наиболее эффективным будет решение, которое на самом деле будет реализовано и внесет наибольший вклад в достижение пели. Решения могут быть:
1. Запрограммированные - это результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Руководитель часто программирует решения для ситуаций, регулярно повторяющихся. Число возможных альтернатив здесь ограничено.
2. Незапрограммированные - (эти решения требуются в новых ситуациях).
3. Компромиссы - (практически невозможно принять решение, не имеющее отрицательных последствий; приходится принимать решение, наиболее желательное с точки зрения конечного эффекта).
Рассмотрим мыслительный процесс, т.е. подходы к принятию решений:
- интуитивный подход - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен, при этом здесь не взвешиваются сознательно все «за» и «против».
- подход, основанный на суждениях - это выбор, обусловленный знанием и накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случилось в сходных ситуациях ранее. Суждение полезно, т.к. ситуации часто повторяются. Недостаток: руководитель сознательно или бессознательно избегает вторжения в новые области.
- рациональный подход имеет главное отличие: решение не зависит от прошлого опыта.
Методы принятия решений:
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
неформальные, коллективные и количественные.
Неформальные (эвристические).
Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц. Принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не страхуют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция иногда подводит.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений:
1) Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм» или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической, она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
2) Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими в нем мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы
- это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
3) Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений - «кингисё» (у нас подобное - круглый стол), суть её в том, что на рассмотрении готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те сотрудники, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты определяют свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.
Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
Исследования говорят. Что если установлены точные значения вероятности, то методы платежной матрицы и дерева решений обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.
Платежная матрица - это метод, который помогает в выборе одного варианта из нескольких. «Платеж есть денежное вознаграждение, а если представим платежи в виде таблицы, то мы получим платежную матрицу».
Дерево решений - еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений». Дерево решений - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет принятое сегодня решение.
5. Требования к принятию решений
Требования к управленческим решениям:
1. Эффективность. Решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленных организацией целей.
2. Экономичность. Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
3. Своевременность. Речь идет не только о своевременности принятия решений, но и своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может случиться, что прекрасная идея устареет и потеряет смысл в будущем, хотя она была хороша в прошлом.
4. Обоснованность. Исполнители должны быть уверены, что решение обосновано.
5. Реальность (реалистичность). Решение должно быть реально осуществимо, т.к. нельзя принимать нереальных (абстрактных) решений. Такие решения вызывают досаду и раздражение исполнителей и в своей основе неэффективны. А принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
Тема 14
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
1. Составляющие методов управления.
2. Организационно-административные методы управления.
3. Экономические методы управления.
4. Социально-психологические методы управления.
Составляющие методов управления
Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Метод - способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Характеристиками методов управления являются их направленность, содержание и организационная форма.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение), т.е. методы направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
В каждом конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования по поводу классификации методов управления.
2. Организационно-административные методы управления
Функция организации реализуется посредством использования организационно-административных методов управления. Они в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель выступает здесь как субъект власти. Организационно-административные методы призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:
1. обязательное предписание (приказ, запрет, распоряжение);
2. согласительные (консультации, нахождение компромисса);
3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение).
Организационно-административные методы управления отличает от других четкая адресность директив, обязательное выполнение распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения, ведь в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, а иногда и стрессов, что исключает взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.
На практике административное воздействие связано с тремя типами подчинения:
1. Вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненным как нажим «сверху»;
2. Пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений.
3. Осознанное, внутренне обоснованное.
3. Экономические методы управления
Экономическим методам управления отводится центральное место. Это объясняется тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей, т.е. поставленная цель в организации достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
В отличие от организационно-административных методов управления экономические методы руководства предполагают разработку общих плано-во-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием. И уже на основе экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.
4. Социально-психологические методы управления
По результатам социологических исследований, успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 % - от умения работать с людьми. Зная особенности управления, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат и в любом коллективе должен соблюдаться принцип психофизиологической совместимости. Японские социологи считают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка наблюдается в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза или уменьшиться в несколько раз.
Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.
Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.
В качестве основных форм социально-психологического воздействия можно рекомендовать:
• планирование социального воздействия трудовых коллективов;
• убеждение как метод воспитания и формирования личности;
• экономическое соревнование;
• критику и самокритику:
• постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и форма участия трудящихся в управлении;
• различного рода ритуалы и обряды.
II. ВАРИАНТЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
Контрольная работа выполняется в соответствии с общими требованиями по написанию контрольных работ. Контрольная работа содержит три теоретических вопроса. В контрольной работе необходимо раскрыть основную суть вопроса. Источники информации для написания - рекомендуемая литература.
Контрольная работа выполняется по варианту, номер которого совпадает с последней цифрой учебного номера (шифра зачетной книжки). Ниже приведены номера вопросов.