Лекция по управленческому учету
| Вид материала | Лекция |
- Учебно-методический комплекс дисциплины «лабораторный практикум по бухгалтерскому учету, 3221.38kb.
- Расписание группы бу421 Специальность «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит», 126.33kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету 2010-2011 уч год, 103.31kb.
- Методические указания по выполнению и темы курсовых работ для студентов специальности, 2540.55kb.
- Вопросы по управленческому учету, 16.69kb.
- Примерные темы курсовых работ по управленческому учету, 59.17kb.
- Темы курсовых работ по «Управленческому учету» Современные тенденции управленческого, 14.25kb.
- Курс очное отделение темы фио студента группа, 104.28kb.
- Задачи: рассмотрение методического материала и отработка его на конкретных примерах., 19.4kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету в 2010/2011 учебном, 11.09kb.
Собственными силами или силами сторонней организации разрабатывают технический проект и сводный сметный расчёт стоимости создания нового предприятия, включая пусконаладочные мероприятия, который утверждается заказчиком и согласовывается с инвесторами и генеральным подрядчиком. Выполняется этап строительства и подготовки к запуску предприятия.
На момент готовности предприятия к выполнению основной функции – выработке продукции (выполнения работ, оказания услуг),- для управления производством разрабатывается организационно-производственная структура предприятия, соблюдающая требования технологического процесса в виде перечня взаимосвязанных технологическими обязательствами внутренних подразделений и служб.
Организационно-производственная структура предприятия, создается на этапе пусконаладочных работ. Такая структура может быть выполнена в виде схемы или таблицы.
В процессе деятельности предприятия структура может постоянно совершенствоваться, учитывая позитивные намерения руководства.
Вторым этапом планирования считается разработка инвестиционного проекта, который является второй частью производственной программы.
В это время приступают к составлению планов по постоянной деятельности предприятия. План любого предприятия по выпуску продукции с разбивкой по годам состоит из перечня взаимосвязанных таблиц, содержащих расчетные формы в зависимости от типа производства и вида деятельности.
Интервал планирования – заранее установленный период, необходимый для достижения конечного результата, предусмотренного планом. В зависимости от специфики планируемого объекта, сложности решаемых задач, состояния внутренней и внешней среды предприятия период, на который составляется план, может измеряться днями, месяцами, годами и даже десятилетиями.
Поэтому планирование наряду с контролем является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. В зависимости от периода, на который разрабатываются планы. Их делят на долгосрочные (десять и более лет), среднесрочные (5 10лет) с разбивкой по годам и текущие (1-5лет) с разбивкой по кварталам и месяцам. В свою очередь планы классифицируют на:
- стратегические планы – это планы генерального развития предприятия или отдельных его направлений и долгосрочной структуры организации. Такие планы пересматриваются редко, в основном при внедрении новых технологий, изменении в подборе покупателей, возникновении серьезных конкурентов и т.п.
- административные планы представляют собой среднесрочные планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель создавать периодически внутри предприятия виртуальную организацию, при которой можно достичь желаемых показателей;
- оперативные планы представляют собой текущие планы, которые непосредственно связаны с достижением текущих целей предприятия. Они относятся к краткосрочным планам, сформированным в виде годовых, квартальных и месячных планов. К таким планам относится план производства, план снабжения план общепроизводственных расходов и др. На предприятии существует описание технологического процесса и набор компонентов по реализации идеи (основные средства, материальные и трудовые ресурсы, портфель заказов).
Составление плана, в виде расчетных таблиц, содержащих полный набор показателей, заканчивается уточнением организационно-хозяйственной структуры предприятия в виде производственных подразделений и служб – центров технологической ответственности (ЦТО).
2.6. Разработка структур управления технологическими и финансовыми процессами.
1. В организационно-производственной структуре все подразделения и службы находятся между собой в жесткой зависимости и подчинённости в зависимости от формы управления (линейная, линейно штабная, функциональная, матричная или смешанная структура). Организационно-производственная структура должна быть так организована, чтобы уметь обеспечить исполнение технологического процесса по выпуску продукции, работ, услуг. Она может реформироваться при изменении профиля деятельности предприятия, расширения или сокращения производства по направлениям:
- численности персонала и размеров подразделений;
- видов специфической деятельности подразделений.
2. Финансовая структура в виде центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывается для установления ответственности за использование всех видов ресурсов при выпуске продукции (работ, услуг) на фоне организационно-производственной структуры.
Если каждое подразделение организационно-производственной структуры несёт ответственность за точное исполнение в определенном порядке определенных операций из общего технологического процесса, то каждый центр финансовой ответственности несёт ответственность за количество и стоимость использованных ресурсов, что, в конечном счёте, определяет уровень рентабельности производства. Если в организационно-производственной структуре все подразделения связаны единой цепочкой, исполняя свои функции строго друг за другом, то в финансовой структуре все центры ответственности между собой равны и передают друг другу продукцию, полуфабрикаты и услуги по согласованным на уровне предприятия внутренним (трансфертным) ценам на основании внутрихозяйственных договоров.
На этапе создания ЦФО главной задачей является определение типа центров ответственности. Любое предприятие условно можно представить как одновременная деятельность нескольких взаимосвязанных центров, где совершаются определённые действия от заготовки исходных компонентов до полной реализации готовой продукции, работ, услуг и получением чистой прибыли. При этом в одном структурном подразделении может быть создано несколько центров ответственности.
| Взаимосвязь структурных подразделений предприятия с типами ЦО Таблица 28 | ||||||
| Организационные структуры | Типы центров финансовой ответственности | Наименование ЦФО | ||||
| Центр инвестиций | Центр затрат и трансфертных доходов | Центр прибыли | Центр доходов | Центр затрат | ||
| 1. Совет директоров ЧКШТ | + | | + | + | + | ЦФО «ЧКШТ» |
| 1.1. Предприятие – ген. директор | + | | + | + | + | ЦФО «ЧКШТ» |
| 1.1.1. Коммерческая служба | | | | + | + | ЦФО Коммерция |
| 1.1.1.1. Отдел продаж | | | | + | + | ЦФО Продажи |
| 1.1.1.1.1. Отдел оптовых продаж | | | | + | + | ЦФО Опт |
| 1.1.1.1.2. Торговый дом | | | | + | + | ЦФО Розница |
| 1.1.1.1.2.1. Магазин 1 | | | | + | + | ЦФО Магазин 1 |
| 1.1.1.1.2.2. Магазин 2 | | | | + | + | ЦФО Магазин 2 |
| 1.1.1.1.3. Склады сбыта | | | | | + | ЦФО Склад сбыта |
| 1.1.1.1.3.1. Склад оптовых поставок | | | | | + | ЦФО Склад опта |
| 1.1.1.1.3.2. Склад торговли | | | | | + | ЦФО Склад торга |
| 1.1.1.2. Отдел закупок | | | | | + | ЦФО обеспечения ресурс. |
| 1.1.1.2.1. Склады снабжения | | | | | + | ЦФО снабжения |
| 1.1.1.2.1.1. Склад сырья | | | | | + | ЦФО сырья |
| 1.1.1.2.1.2. Склад общих материалов | | | | | + | ЦФО материалов |
| 1.1.1.2.1.3. Склад красителей | | | | | + | ЦФО красителей |
| 1.1.1.3. Отдел маркетинга | | | | | + | ЦФО Маркетинг |
| 1.1.2. Финансовая служба | | | | | + | ЦФО Финансы |
| 1.1.2.1. Бухгалтерия | | | | | + | ЦФО бухгалтерия |
| 1.1.2.2. ПЭО | | | | | + | ЦФО ПЭО |
| 1.1.2.3. ОИС | | | | | + | ЦФО ОИС |
| 1.1.3. Производственная служба | | | | | + | ЦФО Производство |
| 1.1.3.1. Первое производство | | | | | + | ЦФО Производ-во 1 |
| 1.1.3.1.1. Прядильный цех №1 | | | | | + | ЦФО Продукт П1 |
| 1.1.3.1.2. Ткацкий цех №1 | | | | | + | ЦФО Продукт Т1 |
| 1.1.3.1.3. Отделочный цех №1 | | | | | + | ЦФО отделка 1 |
| 1.1.3.2. Второе производство | | | | | + | ЦФО Производ-во 2 |
| 1.1.3.2.1. Прядильный цех №2 | | | | | + | ЦФО Продукт П2 |
| 1.1.3.2.2. Ткацкий цех №2 | | | | | + | ЦФО Продукт Т2 |
| 1.1.3.2.3. Отделочный цех №2 | | | | | + | ЦФО отделка 2 |
| 1.1.4. Техническая служба | | | | | + | ЦФО тех. служба |
| 1.1.4.1. Служба главного энергетика; | | | | | + | ЦФО ГЭ |
| 1.1.4.2. Служба главного метролога; | | | | | + | ЦФО ГМет |
| 1.1.4.3. Служба главного механика; | | | | | + | ЦФО ГМех |
| 1.1.4.4. Отдел технического контроля; | | | | | + | ЦФО ОТК |
| 1.1.4.5. Конструкторское бюро, художественная мастерская | | | | | | ЦФО СКБ |
| 1.1.5 Административная служба | | | | | + | ЦФОАдминистрация |
| 1.1.5.1. Канцелярия | | | | | + | ЦФО Делопроиз. |
| 1.1.5.2. Отдел кадров | | | | | + | ЦФО Кадры |
| 1.1.5.3. Юридический отдел | | | | | + | ЦФО Юристы |
| 1.1.5.4. Хозяйственный отдел | | | | | + | ЦФО Хозчасть |
| 1.1.5.5. Социальный отдел | | | | | + | ЦФО Соцчасть |
1. Центр затрат (или место возникновения затрат) - это наиболее широко используемый тип децентрализации, менеджер которого контролирует только затраты центра и несет за них ответственность. Это центры издержек и обслуживания. Такие центры:
- могут изменяться в размере от подразделения с несколькими работниками до целого промышленного завода;
- могут существовать внутри других более крупных центров затрат;
могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции.
Цель менеджера центра затрат – долговременная минимизация издержек. Эффективность работы центров затрат оценивается на основе исполнения сметы по данным отчета о фактических затратах.
2. Центр доходов и затрат (или центр финансового учета) – это центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и затраты и несет за них ответственность.
3. Центр прибыли (или центр финансовой ответственности) – это центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность. Менеджер такого центра должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертную, условную внутреннюю цену), объем реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрифирменной реализации) и все статьи отчетных издержек. Эффективность работы центров прибыли оценивается посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек. Центр прибыли – это центр ответственности, от которого в большой степени зависят главные определяющие прибыль элементы, то есть объем, продажная цена, переменные и постоянные издержки (контролируют затраты и поступления, но не инвестиции).
| Закрепление бюджетов (статей доходов и затрат) за Центрами ответственности Таблица 29 | |||||||||||
| Центр ответственности | Код счёта | Статья затрат | Элемент затрат | ||||||||
| Код | Название и тип | Ответственное лицо за статью бюджета | Составляемые документы в ЦО (название и номер) | Очерёдность заполнения | |||||||
| Код | Название | Код | Название | ||||||||
| Расчёт | План | Бюджет | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| ЦО1 | | | | | | | 20 | | | | |
| ЦО2 | | | | | | | 20 | | | | |
| ЦО3 | | | | | | | 23 | | | | |
| ЦО4 | | | | | | | 23 | | | | |
| ЦО5 | | | | | | | 25 | | | | |
| ЦО6 | | | | | | | 25 | | | | |
| ЦО7 | | | | | | | 25 | | | | |
| ЦО8 | | | | | | | 26 | | | | |
| ЦО9 | | | | | | | 29 | | | | |
| ЦО10 | | | | | | | 44 | | | | |
| ЦО11 | | | | | | | 51 | | | | |
| ЦО12 | | | | | | | 50 | | | | |
| ЦО13 | | | | | | | 90 | | | | |
| И т.д. | | | | | | | | | | | |