Лекция по управленческому учету
Вид материала | Лекция |
- Учебно-методический комплекс дисциплины «лабораторный практикум по бухгалтерскому учету, 3221.38kb.
- Расписание группы бу421 Специальность «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит», 126.33kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету 2010-2011 уч год, 103.31kb.
- Методические указания по выполнению и темы курсовых работ для студентов специальности, 2540.55kb.
- Вопросы по управленческому учету, 16.69kb.
- Примерные темы курсовых работ по управленческому учету, 59.17kb.
- Темы курсовых работ по «Управленческому учету» Современные тенденции управленческого, 14.25kb.
- Курс очное отделение темы фио студента группа, 104.28kb.
- Задачи: рассмотрение методического материала и отработка его на конкретных примерах., 19.4kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету в 2010/2011 учебном, 11.09kb.
Стимулирующая роль бюджета проявляется сильнее, когда специалисты и менеджеры принимают непосредственное участие в составлении бюджета своего подразделения. Такой подход, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям, функциям или видам деятельности, а также в составлении общего бюджета организации на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей. Любой бюджет представляет собой «плановый отчет» о предполагаемых результатах на момент составления бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактические результаты, так как он содержит оценку всех переменных, которые прогнозировались во время составления бюджета.
После разработки основных регламентных документов, обучения персонала, разработки организационной и финансовой структуры и определения перечня центров ответственности всем структурным подразделениям – Центрам ответственности на основании текущего плана на очередной год выдают план-задание, который содержит основные показатели.
План-задание подразделению (ЦО)_____________на 2007г Таблица 31 | |||||||
№ п/п | Показатели | Ед. изм. | План на 2007г | В том числе по кварталам (месяцам) | |||
1кв | 2кв | 3кв | 4кв | ||||
1 | Объём выпуска продукции, услуг: по основным видам (кол) | | | | | | |
2 | Стоимость продукции, услуг (руб.) | | | | | | |
3 | Численность работников (чел) | | | | | | |
4 | Фонд оплаты труда (руб.) | | | | | | |
5 | Производительность труда (стр2 : стр3) | | | | | | |
6 | Выручка на 1руб. ФОТ (стр2 : стр4) | | | | | | |
7 | Расходы по смете затрат (руб.) | | | | | | |
При наличии плана-задания приступают к составлению бюджетов.
Процесс разработки бюджетов состоит из двух параллельных направлений:
1. На первом направлении выполняются операции по разработке конкретного бюджета, который состоит из четырёх шагов:
- постановка проблемы перед подразделением с выдачей ему основных показателей, и сбор последним исходной информации для разработки проекта своего бюджета;
- анализ и обобщение собранной информации, для выполнения расчётов по получению обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
- оценка качества и реальности бюджета;
- утверждение бюджета и передача отдельных показателей, для использования в других подразделениях при составлении бюджетов в системе бюджетного планирования. При этом устанавливается ответственность структурных подразделений при предоставлении информации другим подразделениям с целью взаимоувязки необходимых показателей.
2. На втором направлении производится разработка и увязка показателей всей системы бюджетов, состоящая из нескольких шагов:
- подготовка – процесс сбора и получения исходной информации, определение плановых показателей, и передача другому исполнителю для продолжения работы;
- прогнозирование;
- планирование показателей каждым исполнителем;
- согласование – процесс обсуждения показателей подготовленного бюджета с руководителем ЦФО или между разными ЦФО для устранения возможных противоречий. План должен соответствовать интересам всех сторон, участвующих в его исполнении при заданных целевых установках;
- утверждение на уровне ЦФО – процесс принятия руководителем данного ЦФО подготовленных и согласованных бюджетов всех участников планирования путём проверки на соответствие целевым установкам и реальным возможностям;
- заключительное утверждение – утверждение разработанного бюджета на заседании бюджетного комитета (комиссии) предприятия.
Таблица корректировок балансов по горизонтам/шагам Таблица 32 | ||||
| Планирование | Корректировка | ||
Горизонт | Шаг | Горизонт | Шаг | |
Бюджет продаж | Год | Месяц | | Месяц |
Бюджет производства | Год | Месяц | | Месяц |
Бюджет закупок | Год | Месяц | | Месяц |
Бюджет прямых затрат | Год | Месяц | | Месяц |
Бюджет накладных расходов | Год | Месяц | | Месяц |
Бюджет коммерческих расходов | Год | Месяц | | Месяц |
Бюджет управленческих расходов | Год | Месяц | | Месяц |
Бюджет доходов и расходов | Год | Месяц | | Месяц |
Бюджет движения денежных средств | Год | Месяц | | Месяц |
Сводный бюджет (баланс) | Год | Месяц | | Месяц |
Шаг планирования – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Это квартал, месяц, декада, неделя.
Шаг корректировки – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования происходит изменение плановых значений внутри шага планирования, вызванное изменением условий осуществления хозяйственной деятельности.
Формат планирования. Для регламентации процесса планирования необходимо определить формат предоставления информации, который будет использоваться для формирования бюджетов. Единый формат можно использовать, когда сбор информации при планировании ведётся в бумажном виде и один документ последовательно передаётся от сотрудника к сотруднику. При автоматизированном планировании в рамках единой информационной системы интерфейс универсального формата планирования может быть настроен в соответствии со специализацией рабочего места пользователя.
Текущая корректировка. Иногда менеджеры различного уровня считают, что бюджет незыблем и ни в коем случае не может быть изменён. Это ошибочное мнение. Бюджет может и должен быть изменён в случае прямой необходимости. С момента составления бюджета могли измениться обстоятельства, анализ причин отклонений мог показать, что некоторые статьи бюджета стали нереальными. В этом случае необходима текущая корректировка бюджета. Под текущей корректировкой бюджетов понимается изменение значений плановых данных внутри шага планирования, вызванное изменением условий осуществления хозяйственной деятельности (смотри таблицу). Регламент текущей корректировки бюджетов определяет порядок прохождения и формирования документов, распоряжений, на основании которых осуществляется корректировка бюджетов, действия должностных лиц, имеющих право на корректировку, а также порядок передачи информации о корректировке.
Все принципы, разрабатываемой на предприятии системы бюджетного управления, должны быть описаны и закреплены в соответствующих документах для эффективной работы системы управленческого учета. На основе базового документа «Положения об учётной политике» в основном создается семь регламентных документов:
Положение о финансовой структуре;
Положение о Центрах финансовой ответственности;
Регламент работы с системой управленческого учёта;
Инструкции пользователей при работе с системой финансового управления;
Положение о бюджетах;
Положение о планировании;
Положение о финансовом анализе.
Процесс составления бюджетов условно может быть разделен на две основные части:
- расчет операционных бюджетов;
- Расчет финансовых бюджетов.
К операционным бюджетам относятся:
- Бюджет продаж - 1;
- Бюджет коммерческих затрат – 1.1;
- Бюджет производства - 2;
- Бюджет прямых затрат на материалы – 2.1;
- Бюджет прямых затрат на оплату труда – 2.3;
- Бюджет производственных накладных расходов – 2.6;
- Беджет производственных запасов - 3;
- Бюджет управленческих расходов - 4;
- Бюджет финансовой деятельности – 5;
- Бюджет прибылей и убытков – 9.
К финансовым бюджетам относятся:
- Инвестиционный бюджет - 6;
- Кассовый бюджет 8;
- Прогнозный бюджетный баланс 10.
Основной (общий) бюджет состоит из трёх финансовых документов:
- Прогнозный бюджет о движении денежных средств - 8;
- Прогнозный план прибылей и убытков - 9;
- Прогнозный бюджетный баланс 10.
Бюджеты могут быть нереальными (недостижимыми), если поставленные цели недостижимы. Бюджеты могут быть неприемлемыми для исполнения, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия. Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики, изложенные в разделе «Анализ деятельности предприятия». Блок-схема № 6 формирования бюджетов имеет следующий вид.
Внимание. 1. Формы бюджетов максимально приближены к отчетным формам, что упрощает составление бюджетов и облегчает сравнение плановых и фактических данных при проведении анализа;
2. Составлению каждого бюджета предшествует составление определенных плановых расчетов;
3. Заполнение бюджетов выполняется применением принципа планового учета – двойная запись с указанием Д-т и К-т плановой суммы, что позволяет автоматически увязать всю сложную бюджетную структуру, состоящую из множества частных и сводных бюджетов объединить в единый Прогнозный бюджетный баланс.
Разработка бюджетов начинается, как правило, с составления прогноза объема продаж. Это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж. Он превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объем продаж, будет достигнут реально. Прогноз объема продаж составляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, относятся:
- Объем продаж предшествующих периодов;
- Производственные мощности (планы их изменений);
- Зависимость продаж от общеэкономических факторов, уровня занятости населения региона, уровня цен, уровня личных доходов населения регионов продаж и др.
- Относительная прибыльность продукции;
- Изучение рынка, рекламная компания;
- Ценовая политика, качество продукции;
- Конкуренция;
- Сезонные колебания;
- Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.
Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:
- Функциональный метод – информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к маркетологу, который является ответственным за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж;
- Статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессивный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
- Групповое принятие решений – участвует руководство компании и специалисты (достоинство – простота и скорость, но распыляется ответственность).
P.S. При разработке и составлении системы бюджетов следует четко себе представлять, что в зависимости от размеров предприятия, и сложности организационно-технологической структуры многие функциональные бюджеты могут повторяться, с тем, чтобы каждый центр ответственности был охвачен соответствующими функциональными бюджетами. Поэтому заранее предсказать количество, виды и взаимосвязь бюджетов предсказать невозможно, но система должна быть предельно открыта.
Основанием для составления любого бюджета служат специальные расчеты, входящие в состав плана.
Прогнозный план отгрузки продукции за год (руб) Таблица 33 | ||||||||
Наименование | Регион | Сезон | Вид упаковки | Форма выпуска | Ед.изм. | Цена | Количество | Сумма |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
Продукция А | | | | | | | | |
| | | | | | | | |
Итого | Х | Х | Х | Х | Х | Х | | ? |
Продукция Б | | | | | | | | |
| | | | | | | | |
Итого | Х | Х | Х | Х | Х | Х | | ? |
Продукция В | | | | | | | | |
| | | | | | | | |
Итого | Х | Х | Х | Х | Х | Х | | ? |
Всего | Х | Х | Х | Х | Х | Х | Х | ? |