Лекция по управленческому учету
Вид материала | Лекция |
- Учебно-методический комплекс дисциплины «лабораторный практикум по бухгалтерскому учету, 3221.38kb.
- Расписание группы бу421 Специальность «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит», 126.33kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету 2010-2011 уч год, 103.31kb.
- Методические указания по выполнению и темы курсовых работ для студентов специальности, 2540.55kb.
- Вопросы по управленческому учету, 16.69kb.
- Примерные темы курсовых работ по управленческому учету, 59.17kb.
- Темы курсовых работ по «Управленческому учету» Современные тенденции управленческого, 14.25kb.
- Курс очное отделение темы фио студента группа, 104.28kb.
- Задачи: рассмотрение методического материала и отработка его на конкретных примерах., 19.4kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету в 2010/2011 учебном, 11.09kb.
Эффективность работы центра инвестиций оценивается также как работа центра прибыли. Кроме того, применительно к ним рассчитываются определенные аналитические показатели – рентабельность активов и остаточная прибыль, позволяющие оценить эффективность использования активов данного подразделения. Формулы их расчета очень просты, но серьезной проблемой является определение показателей, используемых в расчете. Центр инвестиций – это центр ответственности, от которого в большой степени зависит использование активов в его деловых операциях. Он контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы;
5. Центр налогов. Менеджеры этого центра проводят корректировку бухгалтерской информации в соответствии с требованием Налогового кодекса по формированию налогооблагаемых баз с учетом вида налога. Эффективность работы центров налогов оценивается по уровню снижения сумм налоговых платежей. Центр налогов контролирует правильность формирования налоговых баз и исчисление налогов.
6. Центр контроля. Существование управляющих производством, умеющих предсказывать объем поставок на следующий месяц по текущим данным, получаемым со своих заводов – это уже реальность. В десятках компаний управляющие производством налаживают устойчивое производство, обеспечивая его постоянными заказами. Они способны заранее предвидеть трудности и принимать меры по их преодолению до того, когда эти трудности скажутся на выполнении обещанных поставок. Их удача объясняется сочетанием здравого ума с научным методом, именуемым контролем производства. Центр контроля контролирует работу производства.
После создания финансовой структуры определяется место каждого центра ответственности в Рабочем плане счетов бухгалтерского учета с набором принадлежащих ему статей и элементов затрат и доходов по видам деятельности.
Совет. Во-первых, в этот документ включаются все синтетические счета из Рабочего плана счетов бухгалтерского учета, которые используются в соответствии с учетной политикой предприятия, поскольку за каждый счет, так или иначе, несет ответственность какой-то центр.
Во-вторых, доходы и расходы некоторых ЦО могут учитываться в бухгалтерском учете на нескольких счетах, которые могут повторяться.
В-третьих, одноименные по названию статьи затрат, могут повторяться у разных ЦО, но они будут иметь разные коды.
В-четвёртых, при составлении конкретных бюджетов по ЦО из данной таблицы выбирают конкретный ЦО, принадлежащие ему статьи затрат и ответственных за них менеджеров.
Уровень группировки данных в статьях затрат определяется необходимостью учета соответствующих фактов деятельности. В отличие от единого бухгалтерского плана счетов структура статей бюджетов отражает финансово-хозяйственную деятельность предприятия в необходимых для предприятия разрезах. Бюджеты составляются по статьям доходов и/или расходов, поступлений и/или выплат денежных средств (движение денежных средств), активов и/или пассивов, поступления и/или выбытия материальных и нематериальных средств (движение не денежных активов).
Любое предприятие представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне находятся производственные подразделения, отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления - в состав департаментов, департаменты - в состав дирекции. Само предприятие тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность любого центра ответственности определяется двумя параметрами:
- достижением поставленных целей (как финансовых, так и не финансовых);
- эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).
Наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность работы всех центров ответственности определяет эффективность предприятия в целом, что, в конечном счете, отражается на его положении, на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.
Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования. В то же время выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия. Таким образом, управление предприятием через (ЦФО) — это инструмент, позволяющий оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения предприятия, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение или группа подразделений:
- осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;
- способных непосредственно оказывать воздействие на прибыльность;
- отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.
Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя. Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.
Формирование ЦФО — достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия — это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), расположенных на базе структурных подразделений предприятия и выступающих в качестве объектов учета. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль над расходами и доходами.
Каждый из поименованных ЦО может быть или центром доходов, или центром расходов, или центром доходов и расходов. Пример центра доходов - отдел реализации. В его задачи входит привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. В то же время он является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр ответственности за доходы (ЦОД). Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов). Если предприятие реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу (оптовые продажи продукта 1 в регионе А, розничные продажи продукта 2 в регионе Б и т. д.). Планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т.д.), прогнозом рынка сбыта, влиянием сезонности и т.п. Такой подход несет определенные риски. Центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Эту проблему решают так:
- ЦОД директивно доводят целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. ЦОД самостоятельно декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
- планирование выручки осуществляет ФЭС (плановая группа) составлением расчета.
Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недостатки — в отсутствии формального обоснования планов. К достоинствам второго способа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам — наличие потенциального конфликта между отделом реализации коммерческой службы и плановой группой ФЭС.
Центр ответственности по затратам (ЦОЗ) может быть двух вариантов:
- центр нормируемых затрат (цеха основного и вспомогательного производства);
- центр ненормируемых затрат (службы управления).
Особенность в том, что затраты первого варианта ЦОЗ планируются с использованием определенных норм, заложенных в технологических картах, а вторых – субъективно.
В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции. Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат. В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Затраты центров ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов этих подразделений часто составляют расходы на персонал. В центре ненормируемых затрат проблемой является определение оптимального уровня затрат.
Заключение. Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут предприятию избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволяет персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы центра ответственности.
Деятельность каждого ЦФО должна быть отражена в системе учета и представлена на соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий. При закреплении счетов, статей и элементов затрат или статей доходов за конкретным ЦО должно соблюдаться обязательное правило: закрепляется та статья, у которой есть ответственный менеджер. Для обеспечения этого процесса разрабатывается бюджетная структура и готовится регламент расчета бюджетов. Для того чтобы составленные планы были реальными, необходимо в обязательном порядке при планировании и учете пользоваться единой методологией, методами и категориями. В основе планирования и учета деятельности предприятия лежит принцип отнесения затрат по их экономическому содержанию. Существует понятие: «управление издержками», которое предусматривает следующие обязательные операции:
- определение носителей издержек;
- определение подходов к снижению издержек;
- выбор моделей калькулирования продукции;
- выбор методов распределения затрат.
Все издержки могут входить в две основные категории:
- постоянные или переменные, отвечающие на вопрос: изменяются ли издержки при изменении объемов производства?
- прямые или косвенные, отвечающие на вопрос: можно ли отнести издержки на конкретную продукцию?
Эти два подхода используются по-разному:
- понятие постоянных или переменных издержек используется при планировании, учете и анализе влияния объемов производства на затраты;
- понятие прямых или косвенных издержек используется при изучении влияния выпуска или отказа от выпуска отдельных видов продукции на затраты независимо от объемов.
3. Бюджетная структура, состоящая из перечня бюджетов, формируется на базе финансовой структуры, и преследует цель обеспечения финансами выполнения текущих планов подразделений предприятия. Задача всей бюджетной структуры обеспечить сбор доходов от деятельности предприятия в целом и обеспечить расходы каждого центра ответственности, для гарантии исполнения их производственных планов. Определенные центры ответственности могут составлять более одного бюджета.
2.7. Система бюджетирования. Бюджет – это финансовое подкрепление (гарантия) выполнения количественных показателей, рассчитанных в плане, для достижения поставленных целей подразделения (предприятия). Практика показывает, что предприятия, не формирующие бюджеты, теряют до 20% своих доходов за год. Чтобы избежать этих потерь всем подразделениям следует иметь бюджеты и постоянно сравнивать с фактическими данными, чтобы усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции и совершенствовать методологию планирования.
Руководитель компании, решивший заняться постановкой бюджетирования, должен в первую очередь, попытаться лично уяснить цели и назначение бюджетирования. Чтобы понять, зачем нужно бюджетирование, необходимо определить:
- какие финансовые показатели будут в компании целевыми;
- какие показатели из числа целевых будут наиболее приоритетными и почему.
Важно умело рассчитывать различные сценарии (планы) будущего финансового состояния предприятия, корпорации, отдельного бизнеса. Но не менее важно создать надежную и достоверную систему оценки исполнения бюджетов разных уровней и назначения. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для управленческого контроля, без автоматизации учета невозможно. Для «думающего» составителя бюджетов, пытающегося действительно разобраться в финансовых хитросплетениях бизнеса, очень важно также, чтобы при проведении расчетов он мог, что называется, осознавать свои действия, отдавая себе, отчет в том, что происходит, т. е. понимать взаимосвязь всех основных бюджетов между собой. Если компьютерная программа работает по принципу “черного ящика”, когда пользователь вначале вводит какие-то данные, а потом “на выходе” получает готовые формы, не понимая, каким образом они составлены, по каким формулам, какие проводки были использованы и т. п., — все это принесет ему мало пользы. Иное дело, когда при составлении финансового раздела пользователь постоянно держит под контролем вводимую и обрабатываемую им информацию.
Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения “затраты-выгоды” необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, простой, а не с универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта Project Expert), но и, самое главное, подготовить коллектив для применения ПС «КАРМЭН», то есть сделать автоматизацию действительно эффективной.
Автоматизация бюджетирования бесполезна, если на предприятии нет полноценной системы бюджетирования (как методологии и управленческой технологии). Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полноценным. Что никакой самый полный и красивый органайзер сам по себе не заменит простую “считалку”, без которой внутрифирменные бюджеты будут вызывать у участников бюджетного процесса (у руководителей и исполнителей) лишь тоску зеленую.
Суть данной проблемы на самом деле кроется в следующем. Для того чтобы компьютерная программа заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:
1) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);
2) наличия компьютерной программы, позволяющей не вообще считать что-либо, а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений.
Если компьютерная программа не умеет перестраиваться, или не адаптируется к условиям конкретного пользователя, то все расчеты, выполненные с ее помощью — не более чем “игра в цифири”.
Сегодня в России существует разрыв между этими двумя аспектами процесса постановки бюджетирования. У одних фирм есть варианты разработки и внедрения бюджетирования как управленческой технологии (финансовый органайзер БИГ с его весьма хилым и малоприменимым на практике подобием программного обеспечения). У других разработчиков программного обеспечения, есть “считалки”, позволяющие по определенной, обычно жесткой и неадаптируемой под конкретного пользователя модели рассчитывать определенные бюджетные форматы (классический пример — Project Expert 6.0, не только не обладающий каким-либо серьезным собственным методическим обеспечением и рекомендуемой управленческой технологией, но и серьезно затрудняющий использование какой-либо управленческой технологии). А вот сочетание и того (управленческой технологии), и другого (компьютерной программы) нашло реальное применение в очень простой и недорогой программе «КАРМЭН».
Таким образом, возникает еще один разрыв — в данном случае в уровне и качестве систем управления, используемых сегодня в нашей практике.
Все это нужно принимать в расчет при выборе программного обеспечения при постановке бюджетирования. И задумываться о выборе компьютерной программы стоит одновременно с принятием решений о постановке внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в компании. При постановке бюджетирования на предприятии возникают определенные конфликты с персоналом.
Во-первых, при постановке бюджетирования на предприятии возникает нежелание персонала участвовать в данном процессе. И это не случайно, ведь кому захочется менять свой уклад работ – они как работали все свою жизнь по одному принципу, так и желают дальше продолжать работать и могут просто не понимать смысла введения новой системы. Ведь система бюджетирования предполагает собой дисциплину и полный контроль. Здесь как раз и самая серьезная причина, с которой придется столкнуться при внедрении бюджетирования. Ведь при внедрении бюджетирования производится обследование предприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие реэнжиниринг их, т.е. усовершенствование. В результате этого процесса может оказаться, что какие-то отчеты и документы, вообще ненужные на предприятии и их бессмысленно делает кто-то. Может оказаться и то, что этот человек своими бумажками замедляет весь процесс.
Решить эти проблемы можно следующим образом:
- собрать новую и понимающую команду, которая будет заниматься бюджетированием на предприятии.
- увязать бюджетирование с материальным стимулированием.
Для грамотной увязки бюджетирования и материального стимулирования нужно иметь в виду следующие составляющие:
- ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий;
- разделение всех затрат на контролируемые (регулируемые) затраты и неконтролируемые (нерегулируемые) в данном ЦФО или структурном подразделении;
- формула распределения запланированной прибыли (если это предусмотрено в соответствии с финансовой структурой);
- формула распределения дополнительной (незапланированной) прибыли или суммы получения экономии;
- косвенные и (или) неявные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета.
Премиальный фонд за исполнение (неисполнение) бюджетов может устанавливаться в процентах от основного фонда заработной платы. В случае неисполнения бюджетов возможны варианты: а) депремирование – невыплата премии; б) уменьшение переменной части оплаты труда.
Поскольку бюджет – способ укрепления финансовой дисциплины на всех уровнях управления, и укрепления взаимосвязи труда рабочих и служащих на отдельно взятом рабочем месте с конечными результатами деятельности фирмы, премии выплачиваются по итогам полугодия.
В случае выделения в финансовой структуре предприятия ЦФО, составляющих собственные БДР, распределение плановой прибыли может осуществляться следующим образом:
1. Основная часть поступает в распоряжение руководства предприятия (от 50 % до 80%).
2. Не более 10 - 15% плановой прибыли остаётся на формирование фондов потребления.
3. Порядка 10 – 20% плановой прибыли может оставаться в распоряжении руководителя ЦФО для самостоятельного использования на нужды развития производства или бизнеса по его усмотрению.
По аналогии может осуществляться и распределение сверхприбыли.
Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют также неявные выгоды от внедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать.
При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечивается кадровая стабильность и сохранность рабочих мест. А при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения вместе с достижением намеченных финансовых результатов деятельности предприятия.
Бюджетная структура состоит из системы бюджетов, зависимых друг от друга (блок-схемы 13, 14): 1. Бюджет продаж (дополнительно: 1.1. бюджет коммерческих затрат).
2. Бюджет производства (дополнительно: 2.1. бюджет прямых затрат, 2.2. бюджет общепроизводственных затрат, 2.3. бюджет косвенных затрат, 2.4. бюджет управленческих затрат).
3. Бюджет поставок или закупок (дополнительно: 3.1. бюджет заготовительных расходов).
4. Бюджет доходов и расходов. 5. Бюджет инвестиций (капитальных вложений).
6. Сводный бюджет предприятия.
7. Прогнозный бюджет движения денежных средств.
8. Прогнозный бюджет прибылей и убытков.
9. Прогнозный (расчётный) баланс.
P.S. Бюджет прямых затрат в свою очередь состоит из: 2.1.1. бюджета материальных ресурсов, 2.1.2. бюджета трудовых ресурсов, 2.1.3. бюджета отчислений в социальные фонды, 2.1.4. бюджет амортизации, 2.1.5. бюджет прочих затрат.
Самая важная задача при формировании бюджетной структуры определить какие бюджеты (функциональные, вспомогательные, основные и т.п) какого типа Центр ответственности может составлять. Цель бюджетной структуры не просто организовать контроль над доходами и расходами через планирование, а получение возможности подведения итогов деятельности всех ЦО и выдача заключения об эффективности использования выделенных (инвестированных) средств относительно альтернативных вариантов.
В бюджетной структуре бюджеты напрямую зависят друг от друга по определенной схеме, и потому кроме увязки показателей между бюджетами по цепи от простого к сложному, они подлежат утверждению генеральным директором предприятия, принимая силу внутреннего закона, обязательного для исполнения всеми подразделениями, службами и работниками без отклонений и исключений.
Выполняя свои функциональные обязанности в общей цепи технологического процесса предприятия, каждое подразделение вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Если собрать все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Увязка воедино исполнения запланированных функциональных обязанностей подразделения с уровнем приносимых им доходов и/или затрат, создает такую двуединую ответственность подразделения, превращая его в ЦО.
Сметы же представляют собой описи планируемых работ, их количество, стоимость и применяемое оборудование. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом сложившихся обстоятельств, а сметы не корректируются.
Отличие бюджета от сметы в том, что, во-первых, бюджет обычно составляются с разбивкой по годам, кварталам и/или месяцам, а смета составляется на конкретный объем работ, с указанием только конечной даты исполнения работ. Во-вторых, бюджет относится к документам, через систему которых осуществляется контроль над деятельностью конкретных руководителей и менеджеров, а при помощи сметы отслеживается исполнение отдельных операций, предусмотренных технологическим процессом.
В-третьих, бюджеты представляют собой либо балансы затрат и доходов (расходы – приходы), либо целенаправленные календарные планы (только по расходам или только по приходам), в зависимости от пользователя информации.
Составление бюджетов начинается с первого дня открытия предприятия при наличии плана достаточной детализации технологии производства.
Составлением бюджетов запускается процесс бюджетирования, в результате которого появляются три основных бюджета предприятия, которые необходимо проанализировать на предмет реальности шагов по достижению поставленных целей. Утвердив эти бюджеты, руководство предприятием получает рабочий документ, по которому оно будет жить очередной запланированный период – год. Выполнение годового плана по основным показателям, означает выполнение очередного этапа стратегического плана.
Бюджетирование – это полноценная система управления, а не одно планирование, как ошибочно считают отдельные руководители и специалисты предприятий. Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям; суммирования всех коллективных предложений; просчета вариантов планов с учётом корректив; разработки проектов бюджетов; окончательного утверждения планов; проектирования коммуникационных обратных связей с учетом меняющихся условий. При внедрении внутрихозяйственного расчета и связанной с ним системы бюджетирования полные бюджетные системы включают не только проектные, но и отчетные данные. Они используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности, совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.
Преимущества системы бюджетирования в их принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.
Бюджетные данные отчетного периода более достоверны для сравнения при оценке результатов деятельности, чем отчетные данные прошлых периодов. В результатах прошлого периода скрыты недостатки, отрицательные отклонения и другие негативные факторы. За сравниваемый период могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, изменение ассортимента продукции и общей экономической ситуации в стране. Бюджеты способствуют выявлению и координации всех факторов производства по структурным подразделениям и функциональным службам с целью достижения предприятием намеченных целей.
Бюджет в общем понимании – это количественное выражение плана, средство контроля над его выполнением и метод регулирования. Основной бюджет предприятия охватывает все производственные подразделения, сферу реализации, распределение и финансирование. Бюджетирование, как метод бюджетного управления, является самой нижней (главной, итоговой) ступенькой, в рамках которой планируются действия, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов – стратегических и оперативных.
График составления и утверждения бюджетов Таблица 30 | ||||||||
П№п/п | Бюджеты | Подразделение /должность/ ответственный | Исходная информация | Действие | Кому передаётся (подразделение, ответственный) | Срок представ-ления | Назначение | Ссылка на исх. № |
1 | Прогнозный план продаж | ЦО Магазин 1 (директор магазина 1) | Маркетинговые прогнозы, статистические данные | Разработка | ЦО Розница (менеджер торгового дома) | 30.08.06 | Для формирования бюджета продаж ЦО Розница | 4 |
2 | Бюджет продаж | ЦО Магазин 2 (директор магазина 2) | Маркетинговые прогнозы, статистические данные | Разработка | ЦО Розница (менеджер торгового дома) | 30.08.06 | Для формирования бюджета продаж ЦО Розница | 4 |
3 | Бюджет продаж подразделения | ЦО Розница (менеджер торгового дома) | Прогнозный бюджет продаж ЦФО Магазина 1 и 2 | Разработка | ЦО Продажи (коммерческий директор) | 02.09.06 | Для формирования сводного бюджета продаж | 5 |
4 | Бюджет продаж предприятия | ЦО Продажи (коммерческий директор) | Бюджеты подразделений | Консолидация- | ЦО Финансы, финансовый директор | 05.09.06 | Утверждение | - |
5 | Бюджет производства | ЦО Продукт А, Б, В, Г (производственный директор) | Бюджет продаж предприятия | Разработка | ЦО Цех производства (производ. директор) | 15.09.03 | Утверждение | - |
6 | Бюджет поставок | ЦО поставок (коммерческий) | Бюджет производства | Разработка | ЦО Цех производства | 20.09.06 | Утверждение | 6 |
7 | Бюджет накладных затрат | ЦО управление | Бюджет производства | Разработка | ЦО Цех производства | 20.09.06 | Утверждение | 6 |
8 | Бюджет управленческих затрат | ЦО Финансы, ЦО Администрация | Бюджеты подразделений, статистическая информация | Разработка | ЦО Финансы, финансовый директор | 25.09.06 | Утверждение | 10 |
9 | Бюджет доходов и расходов | ЦО Финансы | Все бюджеты | Формирование | ЦО Финансы, фин. директор | 01.10.06 | Формирование БДДС | 11, 13 |
10 | Бюджет движения денежных средств | ЦО Финансы | БДР, бюджет закупок- | Формирование | ЦО Финансы, финансовый директор | 15.10.06 | Проверка и утверждение | 12, 13 |
11 | Сводный бюджет | ЦО Финансы | БДР, БДДС | Формирование | ЦФО Финансы, финансовый директор | 18.10.06 | Проверка и утверждение | 13 |
12 | БДР, БДДС, ПБ | ЦО Финансы, фин. директор | БДР, БДДС, СБ | Окончательный вариант | ЦФО Финансы, фин. директор | 20.10.06 | Для корректировки | 14 |
13 | БПУ, БДДС, ПБ | ЦО Финансы, фин. директор | БДР, БДДС, СБ | Анализ, корректировка | Бюджетный комитет | 30.10.06 | Для передачи на согласование | 15 |
14 | БПУ, БДДС, ПБ | ЦО Финансы, фин. директор | БДР, БДДС, СБ | Передача | Бюджетный комитет | 15.12.06 | Согласование и утверждение | 16 |
15 | Прогнозный баланс | Генеральный директор | БДР, БДДС, СБ | Анализ и утверждение | Бюджетный комитет | 15.12.06 | Утверждение | - |