Лекция по управленческому учету
| Вид материала | Лекция |
- Учебно-методический комплекс дисциплины «лабораторный практикум по бухгалтерскому учету, 3221.38kb.
- Расписание группы бу421 Специальность «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит», 126.33kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету 2010-2011 уч год, 103.31kb.
- Методические указания по выполнению и темы курсовых работ для студентов специальности, 2540.55kb.
- Вопросы по управленческому учету, 16.69kb.
- Примерные темы курсовых работ по управленческому учету, 59.17kb.
- Темы курсовых работ по «Управленческому учету» Современные тенденции управленческого, 14.25kb.
- Курс очное отделение темы фио студента группа, 104.28kb.
- Задачи: рассмотрение методического материала и отработка его на конкретных примерах., 19.4kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету в 2010/2011 учебном, 11.09kb.
Проблемы оперативного и качественного планирования, и составление на базе плановых расчетов бюджетов всех уровней связаны с последующими действиями руководства предприятием: будет ли внедряться управленческий учет, или все эти потуги фокус лягушки – дотянуться до размеров слона.
Внедрение системы экономического управления это внутреннее дело любого предприятия или организации. Руководство само решает все вопросы о необходимости, области применения и возникающие проблемы. На пути тех, кто попытается внедрить управленческий учет на своем предприятии (фирме, корпорации) всегда появляются факторы, которые следует не просто знать, а обязательно учитывать, и грамотно избегать ошибок. При принятии окончательного решения перед администрацией встают общие проблемы.
1. Систему управления предприятием, основанную на применении сочетания «планирования-учёта-анализа-регулирование» в реальном режиме времени нельзя успешно внедрить за один день или месяц. Даже экономически крепкие предприятия, имеющие довольно сплоченную группу квалифицированных управленцев и менеджеров тратят 2-3 года, чтобы достичь до 80% от всех преимуществ, которые способна дать такая система. Нетерпение, заставляющее действовать слишком быстро, является одной из главных опасностей, возникающих в самом начале работы по внедрению системы управления с применением компьютерных технологий.
2. Система «СУЭП» буксует на любом уровне, где нет передачи полномочий вниз по иерархической лестнице. Есть две причины, объясняющие, почему менеджеру не передают полномочия, передав ответственность. Либо руководители не понимают, как их передать, либо руководители бояться передавать свои полномочия, создавая вокруг себя ореол незаменимости. Одним из главных требований системы «СУЭП» является требование, в соответствии с которым менеджер, ответственный за решение конкретных задач, должен обладать соответствующими правами, позволяющими решать эти задачи.
3. При обсуждении плана выполнения задач, следует всегда подключать менеджеров к обсуждению способов их выполнения, используя их опыт, компетенции и мотивации. Но нельзя давать равные права участия в решении базовых вопросов всем менеджерам.
4. Вне всякого исключения, любая преуспевающая система управленческого учёта, непрерывно, с самого первого дня её внедрения всегда несёт на себе чёткую и безошибочную печать руководителя (предприятия, службы, подразделения). Это значит, что нельзя передавать функции управления системой учёта своим заместителям.
5. Каждый менеджер высокого уровня обязан демонстрировать всестороннее лидерство своим подчинённым менеджерам. Он должен сообщать им задачи и приоритеты, которые реализуются на его уровне. Главные менеджеры не смогут помочь своим подопечным достигнуть положительных решений задач, если последние не будут знать, что представляют эти задачи. Каждая задача служит двум целям: как обязательство высшего менеджера, ответственного за нее, и как руководство для менеджеров низкого уровня в части того, что от них требуется.
6. Каждый менеджер, участвующий в бизнесе, участвует в нем по одной причине: чтобы выполнить надлежащую ему функцию, но помогающую решить всеобъемлющие задачи всего бизнеса в целом. Для этого необходимо внимательно и гармонично сочетать, уравновешивать и координировать задачи всех менеджеров, участвующих в бизнесе, чтобы обеспечить наилучшую (из возможных) взаимосвязь задач менеджера с задачами всех прочих финансовых менеджеров. Если руководитель любой службы сделает сильный вклад в дело, а его коллеги менеджеры не проявят должного старания, то результат будет далёк от желаемого.
7. Нельзя работать, исходя из настоящего и ожидая улучшения ситуации. Важно обеспечить долговременный рост и оздоровление финансовой функции. Не обязательно добиваться быстрых результатов за короткий период. Необходимо сначала сформулировать осмысленные, долговременные искомые задачи, после чего можно формулировать краткосрочные, которые необходимо решить для выполнения долгосрочных задач.
8. Задачи, по которым не разрабатывается план или проект решения, являются нереальными. Каждая серьезная задача должна быть подкреплена основными мероприятиями и графиком выполнения каждого мероприятия, которые менеджер должен выполнить, чтобы решить задачу. План даёт возможность проверить реальность задачи, служит основой для обмена информацией и для координации, а также помогает определить ресурсы и права менеджера, нужные ему для решения поставленных задач.
9. Не все поставленные или возникающие задачи можно выразить численно. Если настаивать на невозможном, то работа превратится в тщетное, бесплодное и часто саморазрушительное занятие. Если нельзя использовать цифры, то задачи лучше всего описывать словами, и как можно подробнее и точнее. В этих случаях нужно концентрировать внимание на описании результатов поставленных задач, а не на действиях по их исполнению. Наилучшие решения могут возникнуть по ходу выполнения.
10. Бухгалтеров и экономистов при внедрении системы управления «СУЭП» часто обвиняют в том, что они слишком много внимания уделяют теоретическим понятиям способов, методик и методов, которые должны применяться в работе в ущерб прикладным понятиям. Такие обвинения могут быть обоснованными. Менеджер по внедрению управленческого учета может уделять много времени для разработки длинного руководства с подробным описанием технических приёмов и различий между ними. Основная задача при внедрении – это делать все проще и доступнее для исполнителей.
11. Обратная связь абсолютно необходима как предварительное условие успеха по внедрению управленческого учёта. Чем более менеджер заинтересован в решении задачи, тем более он заинтересован в получении результатов своей работы по каналам обратной связи. Каждая задача менеджера должна снабжаться каналом обратной связи, который должен помочь менеджеру контролировать свою работу и создавать возможность корректировки в случае необходимости, а также получения поощрения за хорошую работу.
12. При смене руководителей и менеджеров или изменении отдельных положений системы необходимо предусмотреть формальное повторное обучение отдельных специалистов и всего персонала. При желании иметь эффект от эксплуатации подсистемы управленческого учёта руководитель должен организовывать переобучение персонала как минимум раз в два года.
13. Наилучшие системы учета строятся при усиленном и непрерывном стремлении сохранить простоту и минимум бумаготворчества. Непрерывное совершенствование форм и методов проводится лишь в направлении их упрощения, повышения эффективности и приведения их к виду, когда они будут меньше отнимать времени.
14. Задачи, стоящие постоянно перед предприятием и решаемые менеджерами составляют важную часть системы учёта. Прежде чем привлекать менеджеров к составлению бюджетов, их необходимо как можно лучше ознакомить с самой системой, в рамках которой должны работать бюджеты. В противном случае задачи, поставленные менеджерами, будут, как в вакууме, оторваны от реальности и система не заработает. Научив менеджеров азам учета, легче ставить перед ними задачи, которые им придется реализовать.
15. Из-за отсутствия собственного опыта первоначальный вариант организации современной системы бухгалтерского учёта (управленческого учёта) следует принимать, исходя из опыта, накопленного в других организациях. По этой причине, по мере накопления собственного опыта важно постоянно вносить изменения в подсистему, приспосабливая ее к нуждам и особенностям своей организации. Подсистема управленческого учёта относится к динамичным, требующим постоянного внесения ежегодных изменений.
16. Управленческий учёт представляет собой другое средство нацеливания работников на решение конкретных задач. Он не отменяет и не заменяет системы поощрения. Хорошо работающая система вознаграждения при внедрении системы управленческого учета заставляет персонал работать с большей отдачей.
17. Управление бюджетированием начинается с назначения ответственных лиц. Обычно это руководители центров ответственности всех уровней.
Каждый составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организациями, участвующими в его формировании. После составления основных (заключительных) бюджетов следует выполнить их проверку (анализ) на соответствие целевым контрольным показателям (рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и др.), поставленным руководством предприятия. Если сформированный сводный бюджет выдерживает контрольные показатели, то он представляется руководству на утверждение, после чего проект бюджета становится директивным документом и рассылается всем центрам финансовой ответственности для исполнения и контроля.
Для реального исполнения все бюджеты составляются в разрезе по месяцам. Через месячные планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей, без чего невозможно гибкое (устойчивое) развитие предприятия.
Этап планирования завершается утверждением бюджетов руководителем предприятия. К этому моменту бюджеты всех подразделений (ЦФО) должны быть согласованы между собой. После утверждения окончательный вариант бюджетов рассылается ответственным исполнителям и в дальнейшем служит для них в качестве обязательного руководства к действию.
2. Процесс бюджетного управления осуществляется в следующей последовательности:
1. В соответствии с утверждённым регламентом на основе поставленных целей (планов на очередной период – год) все ЦФО формируют свои бюджеты в разрезе статей затрат, данные которых, консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: бюджет доходов/расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный бюджетный баланс. Эти прогнозные документы дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых показателях ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно должно прийти, если осуществятся все решения руководства, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путём анализа, убеждается в том, что такой ожидаемый результат его устраивает, план утверждается и становится директивным документом, обязательным для исполнения для всех ЦФО и предприятия в целом. При наличии отрицательных моментов по отдельным показателям, бюджеты возвращаются для доработки и корректировки.
2. Учёт фактических данных и контроль отклонений. Приступая к практической реализации планов, все ЦФО и предприятие в целом осуществляют свою текущую деятельность, отражая фактические данные в бухгалтерских регистрах. Аналитические регистры учёта должны быть так построены, чтобы без дополнительных выборок (затрат труда бухгалтеров) получать выходную информацию, отвечающую всем требованиям исполняемых бюджетов (что планировали). Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, неся ответственность, таким образом, за его исполнение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата. Для контроля над исполнением бюджетов в текущем периоде ведётся постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных. Это позволяет каждому ЦФО и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации. Выполнение бюджетов отдельными ЦФО и предприятием в целом рассчитан на достижение поставленных целей. Для этого устанавливается зависимость материального вознаграждения/наказания исполнителей от соблюдения/нарушения бюджета, которое должно мотивировать (поощрять) персонал и руководство ЦФО на достижение бюджетных показателей.
3. Анализ исполнения и отчётность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления. Сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущей деятельности (в текущем периоде). Последним проводится анализ отчётности о фактическом выполнении бюджетов ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (неделя, месяц, квартал) так и после завершения бюджетного периода (год).
Руководителям предоставляется информация для принятия решений, позволяющих максимизировать прибыль в краткосрочном периоде.
4. Принятие управленческих решений. Данные анализа используются для:
- принятия управленческих решений – в текущем режиме,
- корректировка планов – по результатам завершения бюджетного периода,
- формирования нового бюджета на следующий плановый период.
Далее следует разработка бюджета на следующий год, и все описанные выше действия повторяются в том же порядке.
Вся система планирования, состоящая из перечня взаимосвязанных форм, при применении ПС «КАРМЭН» выполняется в диалоговом режиме, с пользователем, комбинацией ввода с клавиатуры отдельных показателей и указаний, и выполнением всех расчетов в автоматическом режиме методом планового учета. Суть последнего заключается в том, что все исходные данные для планирования вводятся исполнением двойной записи с отражением в плановом балансе и с использованием Рабочего плана счетов, применяемого в бухгалтерском учете. Для этого применяется сметная карточка. Она заполняется в следующем порядке.
Сметная карточка объекта калькулирования по счёту Д-т______ «_______________________» Таблица 111 | |||||||||||
1.Количество объектов в заказе | | 2. | | ||||||||
3.Наименование (изделие или заказ, блок, агрегат, деталь (работа, услуга), операция,) | | ||||||||||
4.Обоснование (справочник норм) | | ||||||||||
| Элемент затрат | Ед. изм. | Кол. на объект | Кол. на заказ | Цена | Сумма на объект | Сумма на заказ | К-т | ||||
| Код | Код нормы | Название | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 = норма = гр.2 | 6 = стр.1 * гр.5 | 7 = гр.2 | 8 = гр.5 * гр.7 | 9 = стр.1 * гр.8 | 9 | ||
| 1 | | Материалы | | | | | | | | ||
| 2 | | Зарплата | | | | | | - | | ||
| 3 | | Отчисление ЕСН | | | | | | | | ||
| 4 | | Амортизация | | | | | | | | ||
| 5 | | Прочие расходы | | | | | | | | ||
| Итого | | | Х | ||||||||