Управление затратами. Концепция «бережливого производства» Введение
| Вид материала | Документы |
- Оглавление: Введение, 764.3kb.
- Программа дисциплины Управление затратами и проектное финансирование для направления, 287.31kb.
- Программа по дисциплине дс. 01 Управление затратами для специальности 080502 «Экономика, 105.77kb.
- Вопросы к экзамену по дисциплине: «Ресурсосбережение и управление затратами в апк», 27.52kb.
- Методические указания по написанию контрольных работ по дисциплине «Управление затратами», 415.58kb.
- «Управление затратами», 116.78kb.
- Анализ, оценка и управление затратами на производство продукции, работ, услуг, 48.78kb.
- Управление затратами и финансирование инновационной деятельности, 188.24kb.
- Интегрированного управления затратами как основа повышения конкурентоспособности предприятия, 83.13kb.
- Проект программ а «Реализация проекта «Бережливое производство», 1339.14kb.
- Производственные структурные факторы
Прежде всего, следует отметить, что факторы, обусловленные организационной и производственной структурами, взаимосвязаны, а их влияние на снижение затрат зависит от вида предприятий. Так, например, для малых и средних предприятий факторы организационной структуры являются наиболее существенными для сокращения затрат, поскольку их реакция на изменение внешней среды адекватней и быстрее, чем у крупных предприятий, ограниченных в своих организационных решениях сложностями реструктуризации как процессов, так и производственной структуры.
Под производственной структурой предприятия понимается состав его внутренних основных подразделений, а также порядок и формы их кооперирования в процессе производства. Важнейшими элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки, рабочие места, хозяйства [16].
Цехом называется основное производственное подразделение предприятия, выполняющее возложенную на него определенную часть производственного процесса. Как правило, это самостоятельные подразделения, и на многих предприятиях они осуществляют свою деятельность на началах внутрипроизводственного хозяйственного расчета. Цехи обычно состоят из производственных участков.
Под производственным участком понимается совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологические операции по изготовлению одинаковой или однотипной продукции. Количество участков зависит от следующих факторов:
- объемов выпуска
- продукции;
- сложности выполняемой работы;
- состава оборудования;
- численности работающих и др.
Любой трудовой процесс представляет собой совокупность определенных действий работника на рабочем месте.
Рабочее место - это часть производственной площади, где рабочий или их группа выполняют операции по изготовлению продукции или обслуживанию производства, используя соответствующее оборудование и технологическую оснастку.
Распределение производственных операций по отдельным работникам и организация рабочих мест с учетом лучшего использования оборудования и времени является приоритетной задачей организации труда на предприятии, во многом определяющей эффективность трудовой деятельности за счет повышения производительности труда и (или) сокращения соответствующих видов затрат.
Оценка рабочего места осуществляется по ряду показателей:
- технического уровня:
-производительность оборудования;
-обеспечение требований к качеству продукции;
-прогрессивность технологического процесса;
-производственный потенциал оборудования-и др.;
- организационного уровня:
-рациональная планировка рабочего места и организация его оснащения;
-использование передовых методов организации труда;
-использование рабочего времени;
-соответствие норм труда прогрессивным нормативам и др.;
- условий труда и техники безопасности:
-соответствие санитарно-гигиенических условий труда нормативным требованиям;
-доля тяжелого, опасного и неквалифицированного труда;
-обеспечение индивидуальными и коллективными средствами защиты работающих и др.
Для оценки соответствия рабочего места нормативным требованиям используются следующие виды документов:
государственные стандарты;
типовые проекты организации труда на рабочем месте;
нормы технологического проектирования;
санитарные нормы и правила;
стандарты предприятий.
К хозяйству предприятия относится совокупность взаимосвязанных внутренних подразделений, специализирующихся на обслуживании основного и вспомогательного производств путем оказания определенных услуг. Как правило, в производственной структуре завода выделяют транспортное и складское, а также инструментальное, ремонтное и энергетическое хозяйства.
К факторам, определяющим состав и взаимоотношения хозяйствующих единиц и являющимися по отношению к затратам факторами второго порядка, относятся:
отраслевая принадлежность и размер предприятия;
объем выпускаемой продукции и трудоемкость ее изготовления;
конструктивные особенности выпускаемых изделий;
состав и сложность применяемых технологических процессов;
уровень и форма специализации предприятия.
Кратко рассмотрим их влияние на производственную структуру предприятия.
На выбор производственной структуры большое влияние оказывает размер предприятия. Одни предприятия имеют в своем составе весь или почти весь спектр производственных подразделений. Другие, сравнительно меньшие по размеру, имеют сокращенный состав цехов. Часть работ и услуг вспомогательного и обслуживающего характера покупаются у сторонних организаций, в том числе специализированных, что позволяет сократить производственную инфраструктуру. Пользование услугами специализированных обслуживающих предприятий, как правило, снижает затраты на обслуживание и улучшает его качество.
Что касается влияния объема выпускаемой продукции, то существует закономерность - чем больше объем выпуска, тем крупнее цехи, тем отчетливее их специализация. На крупных машиностроительных предприятиях можно встретить несколько литейных, несколько механических, механосборочных и других цехов. Предприятия с небольшими объемами продукции и выполняемых работ за счет кооперирования с другими предприятиями обходятся без некоторых видов цехов.
Конструктивные особенности выпускаемой продукции предопределяют состав и характер производственных процессов, которые в свою очередь определяют состав цехов и других внутренних подразделений, а также влияют на формы их взаимосвязи в производственном процессе. Применяемые технологические процессы также влияют на производственную структуру (например, изготовление значительного числа деталей из поковок требует организации кузнечного цеха, из отливок – литейного).
В зависимости от специализации производственные структуры машиностроительных предприятий обычно сводят к следующим укрупненным типам:
- заводы с полным технологическим циклом - имеют все заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи с комплексом вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств;
- заводы с неполным технологическим циклом - получают необходимые заготовки и комплектующие по кооперации;
- сборочные заводы - осуществляют сборку готовых изделий из деталей и узлов, изготовляемых на других предприятиях;
- заводы, специализирующиеся на производстве заготовок определенного типа (например отливок, поковок и др.);
- заводы подетальной специализации, изготовляющие (например, крепежные детали, зубчатые колеса, подшипники, запасные части и др.).
Таким образом, на производственные затраты непосредственно влияют решения, связанные:
- с определением состава производственных и обслуживающих подразделений;
- с определением состава и номенклатуры оборудования, обоснованием его производительности и взаимозаменяемости;
- с рациональной планировкой подразделений, размещением оборудования и рабочих мест.
От рациональной производственной структуры зависят эффективность и синхронность деятельности различных подразделений предприятия, в которых протекают отдельные фазы и стадии производственного процесса, что в конечном счете влияет на качество продукции, величину затрат и сроки ее изготовления.
Рационально организованная производственная структура предприятия способствует эффективному ведению хозяйства и сокращению затрат за счет:
- относительной простоты структуры (отсутствия дублирующих или раздробленных мелких подразделений), повышающей управляемость ее объектов;
- максимально возможной специализации цехов и участков, повышающей производительность труда;
- безразрывности производства на основе рационального размещения взаимосвязанных подразделений в пространстве;
- возможности расширения предприятия без существенных нарушений производственного процесса.
Существенное сокращение числа структурных подразделений достигается при применении бесцеховой структуры.
Следует подчеркнуть, что производственная структура предприятия не может быть неизменной. Технический прогресс, развитие специализации и кооперирования предприятий объективно требуют ее пересмотра, чтобы она обеспечивала наиболее эффективное сочетание во времени и в пространстве всех звеньев производственного процесса. Иными словами, производственная структура должна способствовать реализации основных принципов рациональной организации производственного процесса: специализации, непрерывности, параллельности, ритмичности и автоматичности.
- Интегральные структурные факторы
'Как уже указывалось в первом разделе, у предприятий, участвующих в совместной деятельности, возникают корпоративные затраты. Производство любого продукта всегда представляет собой последовательность звеньев технологической цепи (например, добыча сырья, его обработка и транспортировка, изготовление конечного продукта, упаковка, хранение, оптовая продажа, розничная продажа, послепродажное обслуживание и т.д.). При этом предприятия при производстве продукции (услуг) могут быть связаны вертикальной и (или) горизонтальной интеграцией, что особенно актуально для международного разделения труда в условиях глобализации экономики.
Под вертикальной интеграцией понимают объединение (слияние) предприятий, которые связаны друг с другом по производственной вертикали в рамках одной технологической цепи. Например, компания, занимающаяся оптовой торговлей, может присоединить к себе розничную сеть или наоборот.
Принято различать два вида интеграции:
- интеграция «назад» (или в другой терминологии «вниз»);
- интеграция «вперед» (или в другой терминологии «вверх»).
Интеграция «назад» имеет место, когда бизнес расширяется за счет продвижения «назад» (или «вниз») по технологической цепи. Например, целлюлозно-бумажный комбинат покупает участки леса, то есть приобретает собственную сырьевую базу.
Интеграция «вперед» наблюдается, когда расширение происходит за счет включения в технологическую цепочку последующих стадий производства продукта и (или) его сбыта. В качестве примера такого рода интеграции можно привести создание нефтедобывающими компаниями собственных сетей бензоколонок, то есть доведение бизнеса добывающего предприятия до уровня розничной торговли.
В российской швейной промышленности несколько лет тому назад стала прослеживаться тенденция изменения технологической цепи за счет пропуска звена, непосредственно связанного с производством, при этом расширение всей цепи происходило вверх. Предприятия, занимающиеся изготовлением одежды, стали избавляться от производств, размещая заказы на пошив одежды сначала в ближних регионах, а потом и в странах Азиатского региона. Параллельно этому процессу производители одежды все активнее открывали свои розничные магазины. Таким образом, происходило смещение производителей одежды от компаний, имеющих в структуре собственную производственную базу, в сторону компаний, основными направлениями деятельности которых становились дизайн и продажа одежды [17].
К достоинствам вертикальной интеграции можно отнести:
- повышение эффективности бизнеса за счет снижения издержек при организации и осуществлении производства (экономия на трансакционных издержках, ликвидация «узких мест», снижение потерь на «стыках» технологической цепи и т.д.), а также издержек обращения продукции (снижение логистических издержек), что приводит к повышению общей прибыльности;
- повышение координации функции снабжения;
- обретение интегрированной компанией преимуществ, дающих ей возможность в большей степени контролировать деятельность в той или иной отрасли;
- увеличение возможности для адаптации к меняющейся ситуации в отрасли в целом путем скоординированного контроля отдельных технологических звеньев;
- увеличение ключевой компетенции компании за счет процесса интеграции;
- увеличение входных барьеров для потенциальных конкурентов (например, за счет получения эксклюзивного права на использование подконтрольных ресурсов);
- увеличение инвестиционной активности в целом в объединенных звеньях технологической цепочки.
Недостатками вертикальной интеграции являются:
- угроза пересечения компанией порога оптимального размера бизнеса, за которым последует снижение эффективности работы за счет усложнения структуры управления и бюрократизации;
- потеря динамизма и снижение заинтересованности в инновационной деятельности в отдельных звеньях цепи;
- появление ограничений на возможность быстро изменять ассортиментный ряд продукции из-за длинной собственной технологической цепи;
- необходимость обеспечивать согласованность производственной загруженности всех звеньев производственной цепи таким образом, чтобы объем исходного продукта, производимого па ранних стадиях, в точности соответствовал объему загрузки более поздних стадий технологической цепи.
Вертикальная интеграция оправдана, когда с ее помощью компании удается снизить налоги, обойти препятствия в заключении договоров, объединить производства с дополняющими вертикально-зависимыми типами деятельности, получить существенную экономию за счет масштаба производства, увеличить инвестиции в развитие отдельных звеньев технологической цепи.
Факторами, позволяющими максимально использовать преимущества вертикальной интеграции и в то же время исключить ее недостатки, могут быть следующие организационные решения:
долгосрочные контракты с партнерами;
схемы франчайзинга ;
совместные предприятия;
перераспределение ресурсов.
Под горизонтальной интеграцией понимается объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.Горизонтальная интеграция осуществляется путем слияния одного или нескольких предприятий, относящихся к одному звену технологической цепи. Например, система розничных магазинов может осуществлять горизонтальную интеграцию путем приобретения дополнительных объектов. Пример: сеть супермаркетов «Перекресток» приобретает сеть «Пятерочка».
Преимущества горизонтальной интеграции заключаются:
- в экономии от масштаба производства (снижение затрат по мере увеличения объема выпуска);
- в экономии от использования общих ресурсов (например, экономия от использования единой логистической схемы доставки);
- в преимуществах использования нескольких известных брендов (торговых марок).
Недостатки горизонтальной интеграции связаны:
с укрупнением конечной структуры и усложнением контроля;
со сложностью расчета экономической выгоды горизонтального слияния.'
2.3.5 Организационно-управленческие факторы
| Эффективное использование всех видов ресурсов при производстве и обращении продукции, а также управление производственными процессами в рамках определенных организационно-производственных структур предприятия невозможно без эффективного менеджмента организации. Тенденции развития менеджмента организаций, отдельных видов и аспектов ее деятельности показывает, что в настоящее время усиливается потребность в разработке интегрированной системы общего менеджмента организации, объединяющей все ее части (целевые подсистемы) в одно целое, согласно принципу: «одна организация - одна система менеджмента». Наблюдаемая тенденция перехода от менеджмента качества к качеству менеджмента требует уточнения понятий, применяемых в данной области. В публикации [26] качество менеджмента (управления) определяется как степень достижения целей организации и сторон, заинтересованных в ее деятельности. С подобной трактовкой трудно согласиться, поскольку приведенное определение не содержит такого существенного признака качества, как совокупность собственных характеристик, т.е. таких отличительных свойств менеджмента, посредством которых может быть получена точная оценка его качества. Нельзя признать обоснованным и то, что качество менеджмента трактуется не как степень соответствия требованиям к менеджменту, а как степень достижения целей организации и заинтересованных сторон. Дело в том, что в задачи организации не следует включать достижение целей других сторон, хотя любая организация при формировании своих целей должна учитывать баланс интересов других сторон, которые выступают в роли определенных ограничений ее бизнес - интересов. В соответствии с определением качества, установленным международном стандарте ИСО 9000:2000, под качеством менеджмента организации следует понимать степень соответствия совокупности собственных характеристик менеджмента организации установленным требованиям. Предлагаемое определение качества менеджмента целесообразно рассматривать как один из возможных вариантов при поиске наиболее точной его формулировки. Введение в практику понятия «качество менеджмента организации» позволяет расширить представление о менеджменте организации, определять его сильные и слабые стороны в конкретных организациях и на этой основе устанавливать методы и инструменты совершенствования менеджмента и бизнеса. Особое значение это может иметь для молодых организаций, которые отстраивают свой менеджмент, образно говоря, «с нуля». Именно для организаций, в которых отсутствует опыт длительного развития менеджмента, оценка его качества может минимизировать вероятность ошибок при становлении бизнеса. Очевидно, что понятие «качество менеджмента организации» должно охватывать только те характеристики менеджмента, которые связаны с его способностью обеспечивать результативное и эффективное руководство и управление организацией. При этом характеристики могут быть качественными и количественными. К качественным характеристикам менеджмента относятся:
Количественные характеристик менеджмента могут иметь различные выражения:
Характеристики качества менеджмента по способу их определения условно можно разделить на простые (рентабельность продукции и прибыль) и сложные (деловой имидж организации). Обобщенная характеристика менеджмента организации может быть получена с помощью комплексных характеристик по типу сбалансированных оценок бизнеса [27,28]. Нормативные значения характеристик качества менеджмента организации могут быть установлены (до появления стандартов или каких-либо других документов общего назначения) самой организацией (например, при сравнении с предприятиями - конкурентами). Организационно-управленческими факторами, влияющими на затраты предприятия, являются:
При выборе модели управления и типа менеджмента, адекватных организационно-производственной структуре предприятия, а также для установления номенклатуры показателей оценки его качества рекомендуется использовать сведения, изложенные в учебных модулях системы дистанционного бизнес образования | |
2.3.6 Факторы, связанные с социально-экономическими отношениями
| Данные факторы проявляются, главным образом, через человеческий фактор и отражают уровень материальной и моральной заинтересованности работников в результатах своего труда и сокращении затрат в частности, а также их удовлетворенность от работы в организации. К указанным факторам можно отнести: наличие и эффективность системы мотивации и стимулирования работников; уровень социальных условий труда и отдыха работников; степень удовлетворенности персонала работой в организации. Следует отметить, что, как и в случае с механизацией и автоматизацией производственных процессов, использовать данные факторы следует осторожно и последовательно, строго контролируя и анализируя эффекты, связанные с динамикой затрат. Любое решение в данной области представляет собой оптимизационную задачу по определению полезности или ущерба от действия того или иного фактора по отношению к затратам. | |