Управление затратами. Концепция «бережливого производства» Введение
| Вид материала | Документы |
- Оглавление: Введение, 764.3kb.
- Программа дисциплины Управление затратами и проектное финансирование для направления, 287.31kb.
- Программа по дисциплине дс. 01 Управление затратами для специальности 080502 «Экономика, 105.77kb.
- Вопросы к экзамену по дисциплине: «Ресурсосбережение и управление затратами в апк», 27.52kb.
- Методические указания по написанию контрольных работ по дисциплине «Управление затратами», 415.58kb.
- «Управление затратами», 116.78kb.
- Анализ, оценка и управление затратами на производство продукции, работ, услуг, 48.78kb.
- Управление затратами и финансирование инновационной деятельности, 188.24kb.
- Интегрированного управления затратами как основа повышения конкурентоспособности предприятия, 83.13kb.
- Проект программ а «Реализация проекта «Бережливое производство», 1339.14kb.
Однако, как только возникает необходимость увеличения размера предприятия или диверсификации товаров и рынков, перечисленные достоинства функциональной структуры превращаются в тормоз для процессов развития. Положение усугубляется еще и тем, что эта структура не нацелена на инновационную деятельность, т.к. это потребовало бы создания научно-исследовательских подразделений и службы маркетинга и снизило бы серийность производства.
В условиях насыщенного спроса, когда большинство покупателей уже не устраивает стандартный набор товаров, наиболее адекватной динамике внешней среды является дивизиональная организационная структура. Пример дивизиональной структуры показан на рисунке.
Дивизиональная структура промышленного предприятия
Принципиальным ее отличием является то, что деятельность предприятия организуется не по функциональному признаку, а по четко различаемым продуктовым рынкам. Предприятие делится не на функционально обособленные подразделения, а на продуктово - рыночные отделения, имеющие в своем распоряжении необходимый и достаточный потенциал для осуществления всех и производственных и управленческих функций в рамках данного целевого направления.
Каждое отделение является своеобразным «центром ответственности» и его руководитель наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. Центральный аппарат управления при этом обладает ответственностью общего руководства, включая назначение руководителей отделений, утверждение финансовых планов, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования, планирование развития предприятия и т.п.
Достоинства этой структуры состоят в следующем:
- руководитель «центра ответственности» обладает полным набором полномочий, необходимых для эффективной работы на данном рынке и при этом он несет персональную ответственность за конечные результаты;
- улучшается координация действий как в пределах отдельно взятого центра, так и в целом на предприятии;
- достигаются лучшие конкурентные позиции по всем товарам, так как каждый из них курируется самостоятельным специализированным руководителем;
- не требуется серьезной реорганизации всей структуры предприятия в связи с расширением (сворачиванием) видов деятельности.
то же время дивизиональная структура обладает определенными недостатками.
Например, с увеличением числа отдельных производств общефирменный эффект масштаба падает, что приводит, прежде всего, к сравнительному росту издержек производства. Одновременно, каждый руководитель отделения стремится создать у себя весь набор функциональных подразделений, даже если они и не оказывают существенного влияния на эффективность данного центра прибыли (например, собственная бухгалтерия). Это приводит к росту затрат также и на управление предприятием.
Кроме того, по мере роста отделений возникает проблема, присущая функциональной структуре, а именно подавления инновационных аспектов, поскольку все внимание уделяется производственной деятельности.
При дивизиональной структуре во многих предприятиях объективно возникает и развивается конфликт между руководителями отделений и руководителями общефирменных служб. Истоки этого конфликта лежат в неоднозначности распределения ролей между этими руководителями. Данная проблема решается либо выдвижением на первый план руководителя общефирменной службы и тогда руководитель отделения теряет определенные полномочия (при этом он не может нести полную ответственность за деятельность отделения), либо - руководителя «центра ответственности» и тогда общефирменные службы становятся в разряд «обслуживающих» для всех центров, т.е. их неявными придатками. В любом случае такое положение подрывает главный принцип управления - единство полномочий и ответственности.
Современные условия, характеризуемые усиливающейся интернационализацией предпринимательской деятельности, истощением привычных видов природных ресурсов, нарастающим давлением общества (например, борьба различных социальных и политических движений с негативными побочными явлениями предпринимательской деятельности: загрязнением окружающей среды, инфляцией, плохим послепродажным обслуживанием и т.п.), вынуждают предприятия внедрять соответствующие мероприятия, развивать обслуживающие производства и управляющие подсистемы, что, в итоге, разрушает единство существующей организационной структуры.
С другой стороны, внутри предприятия происходит распад традиционных отношений между работниками, которым уже недостаточно просто достойной заработной платы: они требуют участия в творческом труде, увеличения времени на повышение квалификации и отдых. Работников не устраивает работа, направленная исключительно на благо акционеров, они хотят сами участвовать и в управлении предприятием и в распределении прибыли. В этих условиях успешная деятельность управляющего «центром ответственности» во многом определяется переменными, находящимися в компетенции других управляющих.
Таким образом, в зависимости от специфики деятельности, для одних предприятий требуется усиливать стратегические позиции в будущем, а для других основой конкурентного успеха становится инновационная деятельность. Эти особенности породили две модификации «чистой» дивизиональной структуры двойную структуру и матричную.
Двойная структураявляется реакцией на потребность предприятия в стратегическом развитии. Ее особенность состоит в том, что в дополнение к «чистой» дивизиональной структуре вводятся подразделения или отдельные управляющие, ответственные за развитие того или иного направления деятельности. Пример реализации двойной структуры показан на рисунке.
Двойная структура промышленного предприятия
Основное преимуществом двойной структуры перед «чистой» дивизиональной заключается в появлении самостоятельных управляющих по стратегическому планированию конкретного направления деятельности. Они располагают необходимыми ресурсами и полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новой продукции, поиска новых рынков, обоснования потребного внутрифирменного потенциала.
При этом законченные результаты своих разработок они передают другим управляющим, ответственным за текущее получение прибыли (продуктовым или региональным отделениям). Такая структурная модификация существенно повышает стратегический потенциал предприятия в условиях нарастающей нестабильности внешней среды, но одновременно еще более подрывает принцип концентрации ответственности и полномочий.
На предприятиях, где эффект масштаба производства не существенен и основой конкурентного успеха является инновационная деятельность, наиболее эффективной считается матричная структура. Пример матричной структуры показан на рисунке.
Матричная структура промышленного предприятия
Примечание: ПГ- производственная группа; ГКТ – группа конструкторов и технологов; ГМТС и С – группа снабженцев и специалистов по сбыту; ГБ – группа бухгалтеров.
Подчинение по линии управляющего проектом.
Подчинение по линии функционального управления.
Для этой структуры характерно наличие матрицы двух размерностей (векторов управления). Одна размерность матрицы - это совокупность ресурсов и работников, объединенных по функциональному признаку (разработки, маркетинг, производство и т.п.), а другая - совокупность ответственности и полномочий по проекту.При этом понятие «проект» имеет достаточно широкие границы. Это может быть разработка новой идеи или разработки, характерные для консультационной деятельности. Также под проектом может пониматься производственный заказ, ограниченный временем выполнения, объемом финансирования или другими индивидуальными характеристиками.
В матричной структуре каждый работник подчиняется как управляющему по функциональному отделению, так и управляющему по проекту. В связи с этим в такой структуре появляется два типа организационных полномочий:
- управляющие по проектам (обладают проектными полномочиями и отвечают за интеграцию и кооперацию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту);
- функциональные управляющие (осуществляют административное управление в своем отделении, распределяют работников по проектам, решают как, где и с привлечением каких ресурсов должна быть выполнена та или иная работа).
Очевидно, что матричная структура позволяет достичь высокой оперативной гибкости с точки зрения управления проектами в зависимости от потребности рынка. Одновременно инновационная деятельность является «встроенной», т.к. составляет одну из размерностей матрицы. Автоматически усиливается координация работ внутри каждого проекта, что позволяет их рассматривать как «временные центры прибыли»- на срок реализации проекта.
Эти очевидные преимущества обусловили широкое распространение матричной структуры. Однако данной структуре присущи глубинные противоречия.
Прежде всего, данная структура характеризуется изначальной сложностью построения организационной структуры предприятия, которая усиливается с ростом количества одновременно поддерживаемых проектов и их качественным разнообразием. При этом временность проектной размерности матрицы приводит к полному размыванию структуры, что существенно затрудняет административное управление.
Также объективно проявляются противоречия между проектными и функциональными полномочиями, которые, в конечном счете, приводят к конфликтам и сбоям в процессе управления, т.к. разрушается принцип единоначалия. Это вынуждает руководство предприятий разрабатывать и внедрять мероприятия, сглаживающие разрыв в полномочиях и ответственности. Кроме того, издержки по поддержанию матричной структуры особенно в крупной, широко диверсифицированной фирме настолько высоки, что ставят под сомнение ее управленческий эффект.
Общей чертой рассмотренных выше организационных структур является то, что все они моноструктурны, т.е. один и тот же организационный принцип используется во всех подразделениях предприятия. Это означает, что они имеют единую систему взаимодействия, планирования, мотивации и т.п. Однако одновременно с развитием и совершенствованием моноструктур стали появляться фирмы с множественной структурой, т.е. те, где подразделения организационно не унифицированы.
Исходным вариантом множественной структуры является холдинговая компания, особенность которой состоит в том, что она владеет контрольными пакетами многих предприятий и в силу разнообразия деятельности, а также юридической их самостоятельности не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию этих предприятий.
Особенностью холдинга является то, что он базируется в основном на аккумулировании части финансовых результатов, входящих в него самостоятельных предприятий и дальнейшем их распределении с точки зрения своих интересов. Поэтому, с одной стороны, в пределах холдинга сложно реализовать единую стратегическую политику, а с другой - довольно сильно проявляются тенденции к полной самостоятельности у отдельных высокоэффективных предприятий, входящих в него. Пример реализации множественной структуры показан на рисунке.
Множественная структура холдинговой компании
Следует отметить, что указанные недостатки холдинга минимизируются в рамках более современного типа множественной структуры - конгломерата. Он обычно состоит из общей для всей фирмы штаб-квартиры и множества оперативно самостоятельных, но юридически зависимых филиалов.
Штаб-квартира осуществляет разработку общефирменной стратегии, ведет общую бухгалтерию, реализует финансовое планирование и контроль, оказывает помощь филиалам, но не вмешивается в их оперативное управление и позволяет иметь ту организационную структуру, которая наиболее эффективна для данного филиала. Некоторые исследователи предполагают, что тип множественной структуры будет широко распространен в будущем. Это объясняется усилением двух важнейших факторов.
Во-первых, степень диверсификации деятельности предприятия и активность воздействия внешней среды будут вынуждать повышать эффективность управления по каждому виду деятельности, в том числе и за счет оптимизации (настройки) организационной структуры подразделений предприятия.
Во-вторых, сложность управления в пределах штаб-квартиры, связанная с необходимостью переработки большого количества разнообразной информации, будет все больше снижаться благодаря бурному развитию информационных технологий и средств коммуникации.
Следует отметить, что к организационным факторам, влияющих на затраты, помимо определения наиболее рационального типа поведенческой реакции предприятия в сложившихся рыночных условиях, а также выбора и внедрения наиболее подходящего для обеспечения этой реакции типа организационной структуры, относятся также виды, формы и методы организации процесса непосредственного производства.
- Виды, формы и методы организации процесса непосредственного производства
| 'Организация производственного процесса предусматривает обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление за конкретными работниками отдельных функций [16]. Расчленение и специализация производства, обособление отдельных видов труда и отдельных трудовых функций в самостоятельные сферы деятельности различных работников происходят на основе применения различных форм разделения труда. Разделение труда, являясь основой его нормирования, требует определения количественных и качественных пропорций между различными видами труда при производстве определенной продукции. Характер и степень разделения труда на предприятиях определяются различными факторами, в том числе: типом производства; масштабом производства; технологией производства; организацией производства; уровнем механизации и автоматизации. Могут быть выделены следующие виды разделения труда на предприятиях: функциональное; технологическое; квалификационное. Функциональное разделение труда заключается в обособлении отдельных групп работников в зависимости от характера выполняемых ими функций и участия в производственном процессе. Этот вид разделения труда обусловливается расчленением производственного процесса на составные элементы, что приводит к разделению труда на следующие качественно обособленные виды:
Технологическое разделение труда заключается в обособлении отдельных видов работ в зависимости от технологического единства и характера их выполнения (например, сварочные, литейные, сборочные и др.). Технологическое разделение труда может быть:
Квалификационное разделение труда заключается в обособлении работ различной степени сложности и работников различного уровня квалификации, что позволяет определить квалификационный состав работников. Наряду с распределением функций между разными участниками трудового процесса совместная производственная деятельность требует и объединения различных трудовых функций для установления производственной взаимосвязи между работниками, выполняющими отдельные части работы для достижения обшей цели. Обеспечение совместного участия и четкого взаимодействия различных работников в одном или в нескольких, связанных между собой процессах труда происходит на основе кооперации труда. К основным направлениям совершенствования разделения и кооперации труда относятся: расширение трудовых функций; совмещение профессий; расширение зон обслуживания. Расширение трудовых функций заключается в выполнении наряду с обязанностями по основной профессии некоторых функций, выполняемых работниками других профессий. Совмещение профессий заключается в выполнении в течение рабочей смены работ как по основной профессии, обусловленных трудовым договором, так и по другим профессиям, то есть разнородных по профилю работ. Расширение зон обслуживания заключается в выполнении наряду с основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по той же профессии. При этом происходит совмещение однородных работ. При расширении зон обслуживания сложность работы и квалификация работников обычно не изменяются. Совмещение функций и профессий происходит, прежде всего, путем совмещения смежных профессий, профессий основных рабочих - с профессиями, связанными с техническим обслуживанием оборудования, контролем качества продукции. Совмещение профессий ведет к улучшению содержательности труда, росту квалификации рабочих, а также к сокращению затрат за счет улучшения использования рабочего времени, более полной загрузки оборудования и роста производительности труда. Внутри производственного участка кооперация труда осуществляется путем организации коллективного труда рабочих в производственных бригадах. Производственные бригады являются первичным звеном трудового коллектива, в котором объединены рабочие одинаковых или различных профессий и квалификации для совместного выполнения производственных заданий при коллективной ответственности за результаты труда. В соответствии с характером разделения и кооперации труда на предприятиях создаются специализированные и комплексные бригады. Специализированные бригады объединяют рабочих одной профессии, одного или разных уровней квалификации, выполняющих технологически однородные операции. Комплексные бригады объединяют рабочих одной или разных профессий, выполняющих комплекс взаимосвязанных, но технологически разнородных работ, охватывающих полный цикл производства продукции или ее законченной части. Рабочие комплексных бригад обычно наряду с работой по основной профессии или операции овладевают дополнительно одной или несколькими профессиями (операциями). Специализированные и комплексные бригады могут быть сменными и сквозными. Сменные бригады объединяют работников одной смены, сквозные - работников двух или более смен, работающих в одной и той же рабочей зоне и на одном и том же оборудовании. Сквозные бригады предпочтительнее сменных, поскольку обеспечивают: преемственность и непрерывность в работе; исключение потерь времени, что неизбежно при передаче смен; лучшую подготовку и использование рабочего места, оборудования и материалов; личную и коллективную материальную заинтересованность и ответственность за конечные результаты работы. Основная задача разделения и кооперации труда работников предприятия заключается в обеспечении эффективного выполнения их функций путем: рациональной специализации отдельных работников и коллективов подразделений; четкого разграничения сфер их деятельности, обязанностей, прав и ответственности; эффективной координации и взаимодействия всех участков производства. Работников предприятия, как правило, классифицируют по группам, предназначенным для выполнения той или иной роли в процессе достижения целей предприятия. По этому признаку выделяют следующие группы работников:
К работникам, определяющим цели развития предприятия относится высший управленческий персонал, под которым понимается особое структурное образование на предприятии, отвечающее за формирование общих целей и задач и координирующее деятельность всех подразделений и работников К работникам, разрабатывающим средства достижения поставленных целей, относятся специалисты, занятые инженерно-техническими, экономическими, юридическими видами деятельности. Они отвечают за разработку и внедрение в производство новых технологических процессов, методов организации производства и труда, технических и экономических нормативов и др., подготовку технологической, конструкторской, экономической информации, необходимых для принятия решений. К работникам, организующим процесс создания средств достижения целей, относятся различные категории менеджеров среднего звена (начальники отделов, цехов, мастера, бригадиры, заведующие торговыми секторами и секциями и т.п.), выполняющие управленческие функции в соответствии со своими должностными обязанностями. Они подразделяются на линейных, возглавляющих обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих структурные функциональные подразделения по направлениям работ. К работникам, непосредственно создающим средства достижения целей, относятся рабочие различных профессий и квалификации, участвующие в базовых производственных процессах на предприятии. К работникам, обслуживающим процесс создания средств достижения целей, относятся служащие и рабочие различных профессий и квалификации, участвующие в процессах обеспечения производства и деятельности предприятия (например, складские рабочие, ремонтники (наладчики) оборудования, охранники, секретари, делопроизводители, уборщики и т.п.). К данной категории работников относятся также и технические исполнители, осуществляющие сбор, обработку и передачу первичной информации, подготовку и оформление документации, хозяйственное обслуживание, делопроизводство, выполнение других работ, необходимых для обеспечения процессов управления и работы руководителей и специалистов. Каждая группа работников по-своему ценна для предприятия, но их влияние на конечные результаты деятельности предприятия различно. Например, если лица, принимающие решения относительно целей перспективного развития предприятия, неправильно определят эти цели, то какими бы квалифицированными и добросовестными ни были работники остальных групп, конечный результат деятельности предприятия будет низким. Следует отметить, что если менеджеры производственных процессов не обладают достаточно высоким уровнем умения обеспечить стабильность и качество ключевых процессов, то эффективность производства может уменьшиться настолько, что банкротство предприятия окажется неминуемым. Недостаточная квалификация работников, непосредственно обслуживающих производственный процесс, может и не привести к полному краху предприятия, но, безусловно, приведет к снижению эффективности производства, поскольку потребуется привлечение дополнительных средств для достижения намеченных целей. Разделение и кооперация труда работников связаны с организационной структурой предприятия, с формированием структурных подразделений, специализированных на выполнении определенных функций управления, а также производственных и обслуживающих функций. Помимо разделения работников по функциям управления (например, прогнозирование, планирование, управление технической подготовкой производства, управление основным и вспомогательным производством, управление маркетингом, управление персоналом, управление финансами и др.) осуществляется также их разделение по видам работ. Такое разделение включает:
Организационно-распорядительные операции преобладают в работе руководителей, аналитические - в работе специалистов, информационные - в работе исполнителей. На технологическом разделении и кооперации труда служащих основано определение профессионально - квалификационного состава работников управления. Разделение и кооперация труда служащих по данному признаку выражается в распределении обязанностей между работниками с учетом занимаемой должности и требуемой для выполнения данной работы квалификации. Профессия характеризует особый вид трудовой деятельности, требующей определенных теоретических знаний и практических трудовых навыков, приобретаемых в процессе специального образования или опыта работы. Специальность представляет собой вид деятельности в пределах профессии, имеющий некоторые специфические особенности и требующий от работника дополнительных специальных знаний и навыков. Должность определяет границы полномочий работника - круг его обязанностей, прав и ответственности. Работники каждой профессии и специальности различаются по уровню квалификации, характеризующей степень овладения профессией и специальностью, что находит отражение в квалификационных разрядах и категориях. Наряду с организационными факторами, влияющими на затраты, для предприятий малого и среднего бизнеса также важны вопросы изучения и использования факторов, связанных с производственной структурой.' | |