Управление затратами. Концепция «бережливого производства» Введение
| Вид материала | Документы |
- Оглавление: Введение, 764.3kb.
- Программа дисциплины Управление затратами и проектное финансирование для направления, 287.31kb.
- Программа по дисциплине дс. 01 Управление затратами для специальности 080502 «Экономика, 105.77kb.
- Вопросы к экзамену по дисциплине: «Ресурсосбережение и управление затратами в апк», 27.52kb.
- Методические указания по написанию контрольных работ по дисциплине «Управление затратами», 415.58kb.
- «Управление затратами», 116.78kb.
- Анализ, оценка и управление затратами на производство продукции, работ, услуг, 48.78kb.
- Управление затратами и финансирование инновационной деятельности, 188.24kb.
- Интегрированного управления затратами как основа повышения конкурентоспособности предприятия, 83.13kb.
- Проект программ а «Реализация проекта «Бережливое производство», 1339.14kb.
Функциональная структура промышленного предприятия.
Преимуществом функциональной структуры является возможность обеспечения высокоэффективного производства. Это объясняется принципиально встроенной специализацией деятельности по функциям, а также проявлением эффекта масштаба производства, экономией на накладных расходах и использованием высокой квалификации узкоспециализированных работников.
Не менее важным достоинством является простота формирования этого типа структуры и простота ее понимания, т.е. адаптации к ней каждого работника. В целом это приводит, как правило, к минимизации управленческих издержек.
Кроме того, пока предприятие остается монопродуктовой и небольшой по размерам, функциональная структура хорошо реагирует и на изменение конкурентной среды. В этих условиях все решения касаются единственного товара и единственного рынка, высшее руководство предприятия четко реагирует на рыночные сигналы, т.к. коммуникации достаточно короткие.
Типы поведенческих реакций предприятия на потребности внешней среды для любых видов деятельности и предприятий
| Реакция | Назначение | Содержание |
| Производственная | Направлена на максимизацию объема производства и продаж стандартизированного (однородного) товара при стремлении к минимальным индивидуальным издержкам. Максимальный уровень реакции достигается тогда, когда производство стандартизовано, накладные расходы минимизированы, принятие решений децентрализовано. | Для производственных процессов: повышение производительности труда за счет рационального разделения труда, автоматизации и механизации и т.п. Для инновационных процессов: совершенствование технологии и повышение качества продукции. Для процессов маркетинга: повышение эффективности сбыта и ценовой политики. В общем управлении: поддержание строгой ценовой и технологической дисциплины, введение стандартов на все основные виды деятельности и контроль соблюдения их требований, стимулирование снижения затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции. |
| Конкурентная | Поддерживает стремление фирмы обеспечить высокую прибыльность за счет использования преимуществ перед конкурентами. Максимальный уровень реакции достигается в случае, когда высший уровень управления контролирует ограниченный круг функций, а на среднем уровне выделяются автономные организационные единицы со своим руководством | Для производственных процессов: обеспечение своевременного перехода на новую модификацию товара, организация многономенклатурного, обслуживающего и сопровождающего производств, снижение серийности продукции с учетом динамики спроса. Для инновационных процессов: придание товару необходимого и комплексного набора потребительских свойств и снижение себестоимости его единицы. Для маркетинговых процессов: изучение конъюнктуры ранка и выработка эффективной стратегии рыночного поведения. В общем управлении: балансирование роли маркетинга и производства, обеспечение их сотрудничества, стимулирование повышения рентабельности каждого вида деятельности, разработка долгосрочных планов производства и продаж. |
| Инновационная | Состоит в активизации разработок новой продукции (товаров и услуг). Максимальный уровень реакции достигается в случаях, когда руководитель проекта обладает полномочиями для “покупки” необходимых ресурсов и услуг у других подразделений фирмы. | Для производственных процессов: обеспечение гибкости производства в соответствии с необходимыми темпами обновления номенклатуры и ассортимента продукции. Для инновационных процессов: отслеживание тенденций развития новых технологий и на их сокращение цикла “ разработка – производство – сбыт”. Для маркетинговых процессов: обеспечение прогнозирования тенденций спроса, конкуренции и факторов конкурентного преимущества фирмы. В общем управлении: обеспечение быстрой управленческой реакции за счет перехода на модель управления по проектам, стимулирование новаторства и комплексных решений. |
| Стратегическая | Направлена на балансирование видов деятельности и стратегических ресурсов фирмы с учетом влияния элементов внешней среды. Максимальный уровень реакции достигается при распределении полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления в соответствии с наличием у них потенциальных возможностей для решения данной проблемы. | Для производственных процессов: обеспечение гибкости производства, подкрепленной методами гибкого использования рабочей силы. Для инновационных процессов: переход от отслеживания к разработке новых технологий и их адаптация к существующим производственным возможностям. Для маркетинговых процессов: стратегическое сегментирование, прогнозирование новых потребностей и формирование спроса на новую продукцию. В общем управлении: наблюдение за внешней средой фирмы, прогнозирование ее качественных изменений, налаживание системы выявления и регистрации сильных и слабых сигналов. |
| Административная | Направлена на оптимизацию способов достижения краткосрочных и долгосрочных целей. Максимальный уровень реакции достигается за счет прогноза новых потребностей и неожиданных ситуаций, обеспечения условий для быстрой адаптации и создания внутри фирмы комплексных групп работников и управленцев, способных оперативно решить новую задачу | В условиях высокой степени нестабильности внешней среды предполагает накопление и развитие административного потенциала, состоящего из следующих компонентов: -организационного климата – стремления руководства реагировать соответствующим образом на управленческие ситуации (приветствовать и поощрять перемены, контролировать их или пытаться ограничить их рамками стандартов, правил, процедур и т.п., избегать или не замечать перемен); -компетенции – способности руководителей адекватно отображать ситуацию и реагировать на нее; -управленческих возможностей - объема работы, с которым может эффективно и своевременно справиться общее руководство фирмы с учетом стратегических целей фирмы. |