Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Вид материала

Документы

Содержание Необходимое время. Условия проведения. Необходимое время. Необходимое время. Условия проведения. 32. Суровый начальник Глава 15. Определение потребностей в обучении Суровый начальник 33. Посещение банка Цель. Позволить участникам тренинга приобрести непосредствен­ный опыт оцен ки потребностей в обучении. Размер 1. Спросите в банке, как можно открыть в нем счет 2. Посещение местного отделения полиции 3. Узнайте, каким образом можно получить водительские права Часть П. Обучающие упражнения по управлению персоналом 4. Узнайте, каким образом можно получить паспорт 5. Представьте, что у вас есть друг, страдающий от излишнего веса,который хотел бы пойти на курсы похудения, но не имеет достато 6. Посещение винного магазина 7. Посещение гастрономического отдела Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом Организационное развитие ... Полное содержание

Подобный материал:

• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5694.39kb.
• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5706.44kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко, 6293.22kb.
• Е. Строганова А. Зайцев И. Карпова А. Борин Е. Дандарова К. Радзевич Н. Устинова, 11037.38kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• В попов Ведущий редактор а борин Научный редактор э эидеиилпер Редамор в попов Художник, 8286.23kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2205.08kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2183.64kb.

29. Кроссворд


Кроссворд на тему «Аттестация»


Необходимое время. Около 30 минут.

Цель. Побудить участников тренинга задуматься об аттестации ре­зультатов работы.

Размер группы. Небольшие команды по 2-5 человек.

Условия проведения. Составьте простейший кроссворд на тему «Ат­тестация». Подготовьте копию кроссворда для каждого участника и небольшой приз для победителя.

Проведение

1. Объясните, что задача заключается в решении кроссворда об ат­тестации работы.
   
2. Выдайте каждому копию кроссворда для решения.
   

Обсуждение. Если через 15 минут никто не закончит решение кросс­ворда, помогите участникам тренинга.

Заключение. Первого человека, полностью решившего кроссворд, мож­но попросить объяснить ответы остальной группе.



30. Некролог

Анализ ситуации и написание сочинения по теме «Аттестация»


Необходимое время. Около 1 часа.

Цель. Повысить точность в письменных отчетах по результатам про­ведения аттестации.

Размер группы. От 2 до 35 человек.

Условия проведения. Необходимо обеспечить условия для написа­ния сочинения. Подготовьте копию материала «Некролог» для каж­дого участника тренинга.

Проведение

1. Объясните цель упражнения: участникам тренинга необходимо написать небольшой (примерно 150 слов) некролог на произволь­но выбранного человека (не обязательно умершего, при желании можно составить некролог на самого себя) по выданному образцу. Цель — объективно оценить достижения человека.
   
2. Раздайте копию образца некролога каждому участнику.
   
3. Отведите примерно 30 минут на то, чтобы каждый смог ознако­миться с образцом и написать чей-нибудь некролог.
   

Обсуждение. Попросите всех участников по очереди прочитать свои сочинения вслух. Отведите несколько минут на обсуждение каждого некролога и задайте группе следующие вопросы.

• Приводилась ли в тексте конкретная информация, т. е. были ли упомянуты все основные заслуги этого человека?
  
• Была ли информация объективна, т. е. свободна от предрассудков?
  
• Какое общее впечатление сложилось у группы об этом человеке?
  

Заключение. Попросите группу провести сравнение между фактами, изложенными в некрологе, и оценкой результатов работы живого че­ловека, который может с ней ознакомиться.



Раздаточный материал
НЕКРОЛОГ

Некролог

Из Weekly Telegraph, 4-10 мая 1994 АЛЬБЕРТСЭЙВИН

Альберт Сэйвин, скончавшийся в возрасте 79 лет, был одним из лучших чре­вовещателей Британии в 1940-1950-х годах, когда его кукла Дейзи Мэй счи­талась национальной знаменитостью.

Альберт Сэйвин родился в лондонском районе Саутворк 27 мая 1914 года, самостоятельно научился чревовещанию в возрасте семи лет и еще подрост­ком давал любительские представления. В 16 лет он поступил учеником наборщика в типографию.

Но он лелеял мечты стать профессиональным чревовещателем, и в мае 1940 года состоялся его дебют на сцене «Колизея» в Портсмуте. Через пять недель после представления Сэйвин вступил в королевскую артиллерию, а еще через шесть недель попал на целый год в госпиталь, став первой жерт­вой в своем полку. Чтобы ускорить выздоровление, врачи принесли в пала­ту его куклы, и Альберт прямо на больничной койке устраивал свои пред­ставления. Чтобы избавиться от последствий ранений, ему пришлось учить­ся правильно контролировать свое дыхание, что помогло ему в дальнейшем стать прекрасным чревовещателем.

Первый большой шанс в шоу-бизнесе был предоставлен Сэйвину в 1943 оду, когда его ангажировал театр Стрэтхэм-хилл, затем последовали дальнейшие предложения. Персонажами Сэйвина были говорящая собака, кукла Дейзи Мэй и ее жених Энди Спекулянт. Дейзи Мэй стала такой знаменитой, что на нее даже выписывали продуктовые карточки. Однако артисту не слишком нравилось то, что куклу знали лучше, чем его самого. Закончив выступления на сцене, Сэйвин стал театральным агентом. В по­следний раз он появился на экране в 1987 году в шоу фокусника Пола Дэ-ниелса.

Во время его бракосочетания с манекенщицей Эдвиной Ли в 1947 году «подружкой невесты» была кукла Дейзи Мэй.




31. Головоломка


Разминочное упражнение

для анализа потребностей в обучении


Необходимое время. Около 30 минут.

Цель. Провести стратегический обзор, как оценивать потребности в обучении.

Размер группы. От 3-5 до примерно 20-25 человек.

Условия проведения. Классная комната. Сделайте необходимое ко­личество копий таблицы и раздайте по одному экземпляру каждой команде из 3-5 человек. Разрежьте каждый экземпляр на 15 квадра­тов, как это показано на странице справа, и оставьте себе образец таб­лицы.

Проведение

1. Объясните цель упражнения.
   
2. Выдайте каждой команде комплект квадратов.
   
3. Отведите командам 10 минут на то, чтобы они собрали квадраты. При необходимости давайте подсказки.
   
4. Когда головоломки будут собраны, начните обсуждение видов деятельности, показанных на диаграмме.
   

Обсуждение. Показывает ли приведенная иллюстрация тот тип оценки потребностей в обучении, который используется в организа­циях участников? Если да, то какое между ними сходство? Если нет, то каковы различия?

Упражнение создавалось с целью вовлечь участников тренинга в процесс обсуждения и обдумывания стратегических составляющих анализа потребностей в обучении. Удалось ли этого достичь?

Заключение. Попросите всех участников по очереди (или несколь­ких человек по вашему усмотрению) рассказать, какой, по их мнению, самый важный фактор при проведении оценки потребностей в обу­чении и почему.





32. Суровый начальник

Упражнение для начала дискуссии по теме «Определение потребностей в обучении»


Необходимое время. Около 30 минут.

Цель. Найти подходящие ответы для менеджеров, которым предла­гают организовать программы обучения для сотрудников.

Размер группы. По вашему усмотрению (минимальное количество — 3 человека).

Условия проведения. Классная комната. Подготовить каждому участ­нику копию материала для ведения дискуссии.

Проведение

1. Объясните участникам тренинга цели упражнения. Руководите­ли курсов обучения часто получают предложения об организации программ, целью которых является помощь в решении проблем по обеспечению качества работы или увеличению производительно­сти труда в компании. Они должны проводить анализ подобных предложений для выработки действенной концепции обучения (на­пример, причиной может быть низкое качество, устаревшее обору­дование, а не недостаточная квалификация оператора).
   
2. Раздайте материалы для обсуждения. Попросите всех участников ознакомиться с ними и обсудить с соседями по столу или членами своей команды (в зависимости от того, каким образом они расса­жены). Отведите на это задание около 10 минут.
   
3. Проведите общее обсуждение. Попросите нескольких участников кратко представить комментарии их команд.
   

Обсуждение. По каким критериям можно решать, действительно ли предложение об организации программы обучения представляет ис­тинную потребность в обучении сотрудников этой компании?

Заключение. Попросите участников в качестве примеров поделить­ся с остальными анекдотами, реальными историями или происше­ствиями, чтобы проиллюстрировать вопросы, поднятые во время дис­куссии.



Глава 15. Определение потребностей в обучении

Раздаточный материал
СУРОВЫЙ НАЧАЛЬНИК

Материалы для обсуждения

У вас в компании появился новый супервизор по имени Пэт, напрямую под­чиняющийся вам. Сегодня Пэт пришел к вам с просьбой направить на обу­чение одного свого подчиненного по имени Джей для обучения его навы­кам работы с компьютерными таблицами с обращением особого внимания на использование формул.

Насколько вам известно, Джей прекрасно разбирается в этих программах. Вы навели справки и узнали, что Джей работал, не имея ни малейших нареканий, до тех пор, пока не появился новый супервизор. С этого времени у Джея все буквально валится из рук. Спустя неделю после того как появился Пэт, Джей подготовил таблицу, в которой была допущена ошибка. В результате того, что неправильная цифра использовалась в дальнейших вычислениях, итоговые данные оказались леверными. Это не нанесло существенного вреда, так как Пэт обнаружил ошибку и результаты удалось исправить, но Пэт немедленно отправил Джею записку, в которой попросил его в течение двух дней пред­ставить официальное письменное объяснение причин допуще иных им оши­бок. Это объяснение будет храниться в личном деле Джея.

Джей жаловался коллегам, что Пэт придал его огреху слишком большое зна­чение, но с тех пор Джей начал допускать при использовании компьютерных программ множество совершенно нехарактерных для него ошибок. После весьма напряженной и не приведшей ни к каким результатам беседы Пэт объя­вил, что Джею придется либо пройти программу повышения квалификации, либо не участвовать более в разработке таблиц, что повлечет зп собой изме­нение профиля его работы и соответственное снижение оплаты труда.

Что вам теперь делать?



Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом


33. Посещение банка

Экскурсия для оценки потребностей в обучении

Необходимое иремя. Не менее 2 часов; возможно, экскурсия займет значительно брлыпее количество времени. Если сочтете необходи­мым, можно проводить это упражнение в течение нескольких дней.

Цель. Позволить участникам тренинга приобрести непосредствен­ный опыт оцен ки потребностей в обучении.

Размер группы. От 2 до 10 человек. Количество участников зави­сит от того, ск:олько человек вы можете удерживать в зоне своего внимания.

Условия проведения. Упражнение предусматривает проведение ро­левой игры в условиях реальной жизни. Участники исполнят роли клиентов магазина, бизнес-центра или другого учреждения, которые обращаются к его сотрудникам с нетипичными просьбами. Если участ­ники по какой-либо веской причине не хотят этого делать, выберете для них другое упражнение из этой книги.

Подготовьте набор всех «экскурсионных заданий»для каждого участника.

Проведение

1_Ч Объясните, что это упражнение приносит немалую пользу, одна­ко требует определенной смелости. Участники тренинга разделят­ся на пары и пойдут в местные магазины, бизнес-центры или го­сударственные учреждения. Желательно выбирать такие места, где их никто не знает в лицо. Их задача — потребовать какие-ни­будь необычные товары или услуги и оценить, насколько удачным получится результат подобного требования. Участникам не следу­ет требовать тех товаров или услуг, которые не входят в сферу де­ятельности учреждений, куда они обратились.

2. Попросите участников разбиться на пары. Если в вашей группе нечетное количество человек, вы можете образовать пару с остав­шимся.
   
3. Раздайте материалы и попросите группу разделить задания меж­ду собой. Если вы проводите это упражнение в большом городе,
   

можете внести свои изменения в список магазинов и учреждении, указанных в нашем списке.

Обсуждение. Когда группа соберется после выполнения задания, по­просите каждого из участников представить отчет об его выполнении.

Заключение. Сравните их записи.


Раздаточный материал

ПОСЕЩЕНИЕ БАНКА

Задания

1. Спросите в банке, как можно открыть в нем счет

Итоговые проверочные вопросы

Рассказал ли вам банковский служащий о преимуществах различных сберегательных вкладов?

О преимуществах и недостатках текущих счетов?

Предоставили ли вам для ознакомления какие-нибудь брошюры?

Обращались ли с вами как с важным потенциальным клиентом?

Оценка потребностей в обучении

Какое (дальнейшее) обучение вы бы могли предложить для вашего со­беседника?

2. Посещение местного отделения полиции

Сообщите работнику полиции, что вы собираетесь уехать на целый ме­сяц, и попросите совета относительно мер предосторожности, которые следует предпринять для защиты вашего жилья от взлома или краж.

Итоговые проверочные вопросы

Помог ли вам работник полиции?

Внес ли он конструктивные предложения?

Дал ли он какие-либо приемлемые для вас практические рекомендации, которые соответствовали бы вашим финансовым возможностям?

Какую еще помощь предложил полицейский?

Оценка потребностей в обучении

Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали вашему собеседнику?

3. Узнайте, каким образом можно получить водительские права

Если вы знаете, как это делается, представьте, что такой информации вы не имеете.



Часть П. Обучающие упражнения по управлению персоналом


Итоговые проверочные вопросы

Легко ли было получить эту информацию при личном общении или по телефону?

Разговаривали ли с вами дружелюбно и получили ли вы необходимую помощь?

Смогли бы вы теперь в действительности получить водительские права, если бы они вам понадобились?

Оценка потребностей в обучении

Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего со­беседника?

4. Узнайте, каким образом можно получить паспорт

Если вы знаете, как это делается, представьте, что такой информации вы не имеете.

Итоговые проверочные вопросы

Легко ли было получить эту информацию при личном общении или по телефону?

Разговаривали ли с вами дружелюбно и получили ли вы необходимую помощь?

Смогли бы вы теперь в действительно получить паспорт, если бы он вам понадобился?

Оценка потребностей в обучении

Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего со­беседника?

5. Представьте, что у вас есть друг, страдающий от излишнего веса,
который хотел бы пойти на курсы похудения, но не имеет достаточ-
ных средств для их оплаты

Какую помощь в этом деле может оказать местный отдел здравоохране­ния?

Итоговые проверочные вопросы

Вы можете теперь оказать помощь своему другу? Если да, то каким об­разом? Если нет, то почему?

Оценка потребностей в обучении

Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего со­беседника?

6. Посещение винного магазина

Представьте, что вы совершенно ничего не понимаете в винах, но к вам на обед должны прийти друзья, тонко разбирающиеся в этом вопросе. Вы хотите произвести на них впечатление и при этом не превратиться в



банкрота. Попросите совета у продавца. Если вы не собираетесь поку­пать вино, скажите, что вам еще нужно будет подумать.

Итоговые проверочные вопросы

Разбирался ли в этом вопросе продавец и оказывал ли он вам необхо­димую помощь? Если да, то каким образом?

Знаете ли вы теперь, какое вино вам имело бы смысл купить и почему? Хотелось ли вам купить это вино или вы его действительно купили? Оценка потребностей в обучении

Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего со­беседника?

7. Посещение гастрономического отдела

Предположим, к вам на обед должен прийти гость из Франции, хорошо разбирающийся в сыре. Попросите у продавца совета, какие сорта сыра помогут произвести впечатление на вашего гостя. Если вы не собирае­тесь покупать сыр, то скажите, что вам надо еще подумать.

Итоговые проверочные вопросы

Разбирался ли продавец в этом вопросы и смог ли он оказать необходи­мую помощь? Если да, то каким образом?

Знаете ли вы теперь, какой(ие) сорт(а) сыра вы бы купили и почему? Действительно ли вы купили предложенный(ые) вам сорт(а) сыра? Оценка потребностей в обучении

Какое (дальнейшее) обучение вы бы порекомендовали для вашего со­беседника?




34. УВКилиУПЦ?

Структурированное обсуждение подходов к оценке потребностей в обучении


Необходимое время. Около 1 часа.

Цель. Определить, насколько оценка потребностей в обучении зави­сит от культуры управления.

Размер группы. От 3 до 35 человек.

Условия проведения. Классная комната. Подготовьте копию разда­точного материала, по одному экземпляру на каждого участника тре­нинга.

Проведение

1. Объясните участникам тренинга цель упражнения.
   
2. Раздайте каждому участнику по 1 экземпляру материалов.
   
3. Дайте участникам время ознакомиться с материалами, ответьте на вопросы и задайте собственные, чтобы убедиться, что всем понят­ны основные отличия в культуре управления между:
   

• организациями, поддерживающими (либо официально, либо в скрытой форме) «философию» управления по целям (УПЦ);
  
• организациями, активно проводящими политику управления всеобщим качеством (УВК);
  
• организациями, поддерживающими климат организационного развития (ОР).
  

Обсуждение. Инициируйте обсуждение скрытых факторов оценки потребностей в обучении, заключенных в перечисленных выше куль­турах управления. Какие, скорее всего, между ними будут отличия?

Заключение. Насколько могут участники соотнести обсуждение с тем, как обстоит дело в их организациях? Способны ли они определить, к какому направлению более тяготеет эта культура управления: УПЦ, УВК или ОР?



Раздаточный материал
УВК ИЛИ УПЦ

Организационные культуры управления

Оценка потребностей в обучении зависит от стратегии организации, которая связана с ее корпоративной культурой. Все обучающие программы должны создаваться и проводиться с учетом этой культуры и управления результата­ми работы, основываясь на методах науки о поведении. Не существует опти­мального способа управления компанией, поэтому в каждой доминируют соб­ственные взгляды руководства на обучение и развитие, равно как и на другие аспекты их деятельности. Однако можно заметить определенные закономер­ности в политике различных компаний, три основных типа которых рассмат­риваются ниже.

УПЦ

Политика УПЦ предполагает проведение аттестаций результатов работы пу­тем оценки согласованных объемов производительности, определенных как конкретные цели по производительности труда. Подход здесь скорее прагма­тический («Удается ли сотруднику работать достаточно эффективно?»), неже­ли личностный («Исполнителен ли данный сотрудник, легко ли с ним рабо­тать и т. д.?»).

Слишком серьезный акцент на оценку очевидных результатов может приве­сти к тому, что при этом меньше внимания уделяется человеческим факто­рам, например тому, удовлетворены ли сотрудники данной работой. Неко­торые руководители считают, что этот фактор не так уж важен. К примеру, рабы, построившие пирамиды, скорее всего, не были довольны своим поло­жением, а исторические факты подтверждают, что они умирали, как мухи. Тем не менее в той местности, из которой они были родом, оставалось еще много рабочей силы, а пирамиды высятся и по сей день. Это, конечно, край­ность, но этот пример достаточно хорошо иллюстрирует мысль о том, что некоторые руководители придерживаются точки зрения, что удовлетворен­ность работника совсем не обязательно должна являться составляющей успеха организации в целом. Они готовы мириться с высокой текучестью кадров, получая взамен инновационность и рентабельность компании.

Кроме того, многие менеджеры высшего звена предпочитают УПЦ (опреде­ляя это именно так или иными терминами), потому что при этом управление в основном контролируется менеджерами. Менеджеры ставят цели своим подчиненным, хотя в иных случаях и после более или менее развернутых консультаций с ними.



Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

Управление всеобщим качеством

УВК зависит скорее не от менеджеров, а от клиентов. Эта стратегия пред­полагает работу организации в тесном контакте с поставщиками и дистри­бьюторами с целью стандартизации качества выпускаемой продукции или услуг, а также определения их себестоимости, цен и включения выявленных целей по качеству в стратегические планы, систему рабочей отчетности (на­пример, аттестацию) и другие смежные системы. Эта политика управления основывается на понятиях о низких уровнях запасов (отсюда зависимость от поставщиков) и способности своевременно и гибко реагировать на из­меняющиеся запросы рынка.

В условиях УВК происходит тесное сотрудничество ряда «специализирован­ных команд» на уровнях по вертикали от руководителей высшего звена до производственных рабочих, а также по горизонтали, включая поставщиков и клиентов. Сотрудники компании должны обладать многопрофильными навы­ками. В таких компаниях оцениваются и поощряются личные усилия работ­ников повысить и поддерживать высокий уровень качества.

Как и в случае с УПЦ и ОР, чтобы добиться успеха, программа УВК нуждается в открытой поддержке со стороны руководства высшего звена.

Организационное развитие

Если управление результатами работы связано с программами ОР, оно, ско­рее всего, будет характеризоваться привлечением «проводника перемен» или независимой третьей стороны, которая должна выявить проблемы, раз­работать и реализовать способы их решения в сотрудничестве с руковод­ством и работниками, на которых и будет возложена задача внедрения этих решений. Это предполагает хорошо налаженный информационный обмен между всеми участниками процесса.

В самом усеченном варианте ОР может представлять собой лишь набор «но­вомодных» мероприятий для менеджеров, включая семинары и практиче­ские упражнения по работе в команде, неформальные обучающие курсы, как, например, увлекательные упражнения по типу «экскурсий» и, возмож­но, еще какие-либо занятия по развитию интерактивных навыков, например, анализу методов ведения переговоров.

В наиболее оптимальном варианте программа ОР вовлекает в проведение запланированных изменений каждого сотрудника компании. Всех их нужно ставить в известность о предложениях по развитию компании, поощрять их принимать активное и конструктивное участие в проведении изменений, а также проводить посвященные этим темам программы обучения.



35. В чем заключается твоя работа?

Интерактивное упражнение

по анализу потребностей в обучении