Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Вид материала

Документы

Содержание Необходимое время. Цель. Побудить участников более системно проводить анализ по­требностей в обучении. Размер группы. Размер группы. Рынок труда 37. Семинар по работе в команде Семинар по работе в команде Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом 38. А ну-ка, соберись! А ну-ка, соберись! 39. Изменение плана Изменение плана 40. Смотри вперед! Смотри вперед! 41. Публичные выступления Публичные выступления Публичные выступления Рекомендации для элисон 43. Техника безопасности и охрана здоровья Техника безопасности и охрана здоровья

Подобный материал:

• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5694.39kb.
• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5706.44kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко, 6293.22kb.
• Е. Строганова А. Зайцев И. Карпова А. Борин Е. Дандарова К. Радзевич Н. Устинова, 11037.38kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• В попов Ведущий редактор а борин Научный редактор э эидеиилпер Редамор в попов Художник, 8286.23kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2205.08kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2183.64kb.

Необходимое время. Не менее 1 часа, дольше, если у вас большая группа. Обратите внимание, что итоговое обсуждение упражнения займет больше времени, чем его выполнение. Если в вашей группе больше 12 участников, отведите на выполнение упражнения не менее 2 часов. Если вы планируете более тщательный анализ трудовых опе­раций, чем предусмотрено в упражнении, и у вас достаточно большая и широко представленная группа (т. е. участники тренинга работают в различных организациях на работах разного профиля), отведите на упражнение примерно половину рабочего дня.

Цель. Побудить участников более системно проводить анализ по­требностей в обучении.

Размер группы. От 4 до 26 человек.

Условия проведения. Достаточно большое помещение для того, что­бы участники могли свободно перемещаться и вести диалоги. Подго­товьте копии форм «Анализа трудовых операций», по 2 экземпляра каждому участнику.

Проведение

1. Начните упражнение с объяснения, что анализ потребностей в
обучении должен основываться на ответах на вопросы по поводу
составляющих деятельности каждого человека в компании. Необ-
ходимо задать три основных вопроса.

• Что это за деятельность?
  
• Каковы обязанности сотрудника применительно к этой дея­тельности?
  
• Каковы стандартные требования к этой форме деятельности?
  

2. Объясните, что только в случае, когда менеджеры и начальники
будут иметь представление об этом, они смогут правильно оце-
нить, имеются ли у занимающего данную должность сотрудника
проблемы в приобретении или использовании знаний и навыков,
необходимых для выполнения работы, и существуют ли пробле-



мы с фактическим качеством работы. На основании этого разра­батываются программы обучения.

3. Объясните, что участники тренинга начнут процесс анализа по­требностей в обучении с заполнения двух форм «Анализа трудо­вых операций». В одной будет содержаться информация об их соб­ственной работе, а в другой — информация, полученная от участ­ника тренинга, входящего в его команду.
   
4. Разделите участников на пары. Если в вашей группе нечетное чи­сло человек, образуйте с пару с оставшимся.
   
5. Раздайте каждому по две формы. Попросите, чтобы участники тренинга сначала заполнили формы информацией о себе, а затем о своем партнере.
   
6. Отведите на выполнение упражнения 20-30 минут.
   
7. Соберите формы, заполненные участниками о партнерах. Таким образом, у участников останутся только формы с ответами о себе.
   

Обсуждение. Внимательно просмотрите заполненные формы, выяв­ляя, кого касается находящаяся в ней информация. Выясните с этим человеком различия между сведениями, приведенными им самим, и теми, что были записаны партнером. Выявите все спорные моменты и попросите внести соответствующие изменения так, чтобы в итоге вся необходимая информация о каждом участнике была в форме, ко­торая осталась у него на руках.

Попросите обратить особое внимание на вопросы 3 и 4. Если кто-либо из респондентов не выявил три четких и отдельных рабочих обя­занности по третьему вопросу, помогите им справиться с этим. Если кто-либо из них не смог дать четкого описания, как оценивается их работа, помогите разобраться в каждом таком случае. Это может ока­заться самой сложной частью упражнения, так как работа большинства людей не оценивается систематически.

Заключение. Попросите каждого участника высказать свои коммента­рии по вопросу профессионального обучения или переобучения для своего партнера (если они этого хотят, то и для самих себя).

Поинтересуйтесь, считают ли участники, что упражнение помогло им более глубоко провести анализ как своих собственных трудовых операций, так и трудовых операций других участников тренинга.



Анализ трудовых операций

1. Имя работника
   
2. Должность
   
3. Три основные обязанности:
   

а) -

6)

в) .

4. Оценка работы. Я знаю, что моя работа отвечает стандартным требова-
ниям в случаях, когда:

а) I

6)

в)




36. Рынок труда


Анализ изменений

в составе рабочей силы

Необходимое время. Около 1 часа. Цели

• Рассмотреть изменения в составе рабочей силы с 1970-х годов по 1990-е и в начале XXI века.
  
• Подготовить почву для обсуждения подходов к обучению в орга­низациях.
  

Размер группы. От 3 до 30 человек.

Условия проведения. Достаточно просторное помещение для сво­бодного перемещения участников; столы, которые можно сдвинуть и к которым можно приставить дополнительные стулья, чтобы команды могли расположиться за столами, образуя большие группы. Всем участникам будут нужны письменные принадлежности. Вам понадо­бится колокольчик, звонок или другой инструмент для привлечения внимания в конце каждого этапа упражнения. Подготовьте копии при­веденной ниже информации, по одному экземпляру на каждого участ­ника тренинга. Возможно, вы захотите подготовить информацию, бо­лее отвечающую обстановке на рынке труда в настоящий момент.

Проведение

1. Объясните участникам тренинга, что их задачей является обнару­жение существенных изменений в профиле рабочей силы (в мас­штабах государства, области или другого региона по вашему усмо­трению) с целью определить потребности в профессиональном обучении как в их компаниях, так и в других организациях. Отве­дите около 10 минут на то, чтобы они смогли записать то количе­ство изменений (сколько смогут выявить), которые произошли в составе рабочей силы за последние 20 лет, а также свои прогнозы этих изменений на ближайшие два десятилетия.
   
2. Попросите участников разделиться на пары, сравнить свои спис­ки, вычеркнуть повторения и сделать один общий список. Все до­бавления должны вноситься только по обоюдному согласию.
   

Глава 15. Определение потребностей в обучении

3. Примерно через 10 минут попросите пары участников образовать группы из четырех человек и повторить шаг 2.
   
4. Теперь попросите четверки образовать одну большую группу и еще раз повторить шаг 2. На каждом этапе все вновь вносимые пункты должны быть одобрены большинством участников.
   

Примечание. Возможно, вы изберете несколько иной способ про­ведения упражнения, но непременно следует следовать принципу, по которому участники с индивидуальной позиции перемещают­ся на позицию членов все больших и больших групп, каждый раз объединяя свои списки, пока в итоге не останется одна группа и один список. Каждый этап не должен занимать более 10 минут.

5. Раздайте всем участникам копии подготовленной вами итоговой
информации, отведите время, чтобы они смогли ознакомиться с
ней и высказать свои комментарии.

Обсуждение. Знакомы ли участники тренинга с теми тинами соци­альных, политических и экономических тенденций, которые форми­руют ожидания, потребности и запросы работающего населения?

Какой список образовался в результате совместных усилий участни­ков? Как он соотносится с вашим списком?

Заключение. После выполнения этого упражнения какие предложе­ния могут высказать участники тренинга по поводу политики обуче­ния в компаниях?


Раздаточный материал РЫНОК ТРУДА

Факты о рабочей силе

Эта информация касается рабочей силы в США. Она была заимствована из труда Лондона и Вуэста (1992, р.11-14). Вы можете также привести резуль­таты своего собственного исследования, используя нижеприведенное в ка­честве образца.

1. Рабочая сила стареет. В начале 1970-х годов на рынок труда пришли те, кто родился во времена «бэби-бума»: средний возраст работающих ме­нялся от 40,5 лет в I960 году до 39 в 1970 года и 34,7 в 1980 году. Одна­ко последние представители этого поколения пришли на рынок труда



в 1980-х, когда средний возраст начал подниматься: 35,2 лет в 1985 года с прогнозами 38,9 лет к 2000 году.

2. Количество кандидатов, впервые поступающих на работу (в возрасте 15-18 лет), составляло необычно большую часть от потенциально рабо­тоспособного населения в 1970-х, но прогнозируется, что в будущем их число значительно уменьшится. К началу 2000 года наиболее значитель­ная по составу группа работающих будет в стадии завершения своей карьеры (состарившиеся «бэби-бумеры»).
   
3. Женщины становятся все более важной составляющей рынка рабочей силы (от 33,4 % в 1960 году до 42,5 % в 1980 году, прогнозируется 47,3 % к 2000 году); прогнозируется, что 62 % всех женщин в сравнении с 75 % всех мужчин в 2000 году будут иметь оплачиваемое место работы.
   
4. На работу устраивается все большее число молодых женщин. В 1988 году 72,5 % замужних женщин, живущих с мужем и воспитывающих по край­ней мере одного ребенка, имели работу вне дома.
   
5. Увеличение числа женщин, занимающих руководящие посты. В1960 году только 14,9 % менеджеров были женщинами. Эта цифра поднялась до 37,9 % в 1987 году. Прогнозы показывают, что на рынке рабочей силы намечается тенденция к достижению равновесия между мужчинами и женщинами к началу XXI века, хотя это не обязательно распространится на размер оплаты их труда.
   
6. Карьеры. В последние годы (за образец берется 1985 год) по сравне­нию с 19 % мужчин 36 % безработных женщин пытались вновь вернуть­ся на рынок труда. Такие женщины находили себе работу на несколько недель раньше, чем мужчины.
   
7. Семейная жизнь. Наблюдался некоторый отход от «традиционного» пред­ставления о семейной жизни в США (которое определялось тем, что муж работает, жена сидит дома, и у них двое детей). Сегодня это относится только к 4 % американских семей. К концу 1990-х годов в более чем по­ловине семей работают оба супруга. Число детей в неполных семьях по сравнению с 1970 году удвоилось. В большинстве таких семей дети вос­питываются только матерью, 66% из которых имеют работу вне дома.
   

На рынке рабочей силы увеличивается число бывших домохозяек, т. е. разведенных или овдовевших женщин, которые пытаются найти опла­чиваемую работу вне дома. Их количество возросло с 14,6 % в 1980 году до 15,8 % в 1989 году.

8. Этнические изменения в рабочей силе отражают изменение структуры об-
щества. Афроамериканцы составляли 10,5 % населения США в 1960 году по
сравнению с 12,1 % к 1985 году. Испаноязычное население увеличилось с
4,7 млн в 1980 году до 18,8 млн в 1987 году. Число американцев — выход-
цев из Азии между 1970-ми и 1980-ми годами увеличилось на 142 %.



9. Уровень образования представителей национальных меньшинств. Почти 30 % эмигрантов из Азии имеют высшее образование. Уровень образо­вания среди афроамериканцев возрос с 6,9 лет обучения в 1950 году до 12,3 лет в 1985 году. Число испаноязычных выпускников средних школ возросло на 38 % с 1975 по 1982 год (однако количество поступающих в вузы за этот же период сократилось на 16 %).

10. Безработица и неравенство при найме. Уровень безработицы среди афроамериканцев, коренных американцев и гавайцев хронически высок. В 1987 году число афро-американцев на руководящих постах составило всего 5,6 % (по сравнению с 2 % в 1960 году).




37. Семинар по работе в команде Разминочное упражнение

Необходимое время. Около 1 часа.

Цель. Выявить ключевые факторы для создания объединяющей ат­мосферы и взаимоподдержки в группе.

Размер группы. Небольшие команды по 3-7 человек.

Условия проведения. Классная комната с отдельными столиками. Подготовьте для каждого участника по одной копии «Руководства». Для каждой команды выдайте большое количество листов бумаги форматом не менее А4, цветные ручки или карандаши, мелки или другие подходящие материалы для создания рекламной листовки.

Проведение

1. Объясните, что участники должны определить ключевые факторы создания атмосферы взаимоподдержки в группе в процессе разра­ботки рекламной листовки, представляющей информацию о семи­наре по работе в команде.
   
2. Сформируйте рабочие команды по 3-7 человек.
   

3. Выдайте каждой команде бумагу и другие материалы: ручки, ка­рандаши и т. п.
   
4. Выдайте каждой команде копию «Руководства».
   
5. Отведите примерно 20-30 минут, чтобы команды могли создать варианты своих листовок.
   
6. Попросите одного человека из каждой команды представить со­зданную ими листовку. По возможности постарайтесь создать усло­вия для* всеобщего обозрения всех предложенных вариантов.
   

Обсуждение. Каковы ключевые факторы, содействовавшие успеху каждой команды? Какой тип групповых действий предпочли коман­ды в процессе работы?

Обозначились ли в командах неформальные лидеры? Если да, то каким был стиль их руководства? Авторитарным? Демократиче­ским? Либеральным?

Насколько сходства и различия в листовках отражают различные типы групповых действий создававших их команд?

Заключение. Порекомендуйте участникам ознакомиться с дополни­тельной литературой по руководству и работе в команде.


Раздаточный материал

СЕМИНАР ПО РАБОТЕ В КОМАНДЕ


Руководство по созданию рекламной листовки

1. Кто является спонсором семинара? Пример: Институт Сиднея и Лондона по научному управлению (ИСЛНУ), 6660 Сингапур Драйв, Сингапур.
   
2. Каково название семинара? Пример: Семинар ИСЛНУ по работе в команде.
   
3. Место проведения семинара? Пример: Семинар ИСЛНУ по работе в ко­манде состоится...
   
4. Какой теме посвящен этот семинар? Пример: Семинар ИСЛНУ по работе в команде состоится... Основной темой семинара является влияние культурных факторов на деловые отношения между сиднейцами и лон­донцами.
   
5. Какова цель семинара? Пример: повысить взаимопонимание и уваже­ние через межкультурное общение, образование и обучение.
   

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

6. Каково содержание семинара? Пример: на этом семинаре будут прово-
диться сравнения между австралийским и британским:

стилями коммуникации и руководства;

стратегиями коллективного ведения переговоров;

подходами к коллективному решению проблем;

процедурами принятия коллективных решений.

7. Получения каких знаний вправе ожидать участники семинара? Пример:
Семинар поможет вам:

приобрести и развить понимание межкультурных факторов при работе с людьми, с которыми у вас существует барьер общности языка;

выявить и свести к минимуму те факторы, которые приводят к диссонан­су в работе команды из-за культурных и ценностных различий;

поддерживать рабочие отношения между австралийскими и британски­ми коллегами;

заложить основу для коллективной работы в глобальном масштабе и ин­тернационализации.

8. Для кого проводится этот семинар? В семинаре могут принимать участие,
например:

менеджеры среднего звена и менеджеры по персоналу;

сотрудники компаний, желающие создать в своей организации гармо­ничные отношения между австралийцами и британцами;

любой работающий в филиале британской или австралийской компа­нии;

любой участвующий в ведении бизнеса между Австралией и Велико­британией.

9. Даты и время проведения семинара (если это нужно).

10. Кто будет/будут проводить занятия (например, их квалификация и т. п.)?
    
11. Стоимость участия в семинаре?
    

38. А ну-ка, соберись!


Моделирующее упражнение

по проведению программы обучения


Необходимое время. Около 1 часа; дольше, если у вас большая группа.

Цель. Развить навыки гибкого нестандартного мышления для орга­низации программ обучения, а также способности адаптировать про­граммы обучения в условиях финансовых или иных ограничений.

Размер группы. От 5 до 35 человек.

Условия проведения. Классная комната с отдельными столиками для каждой команды.

Проведение

1. Сформируйте команды по 3-5 человек. Попросите каждую коман­ду выбрать лидера.
   
2. Выдайте каждому лидеру копию «Служебной записки 1».
   
3. Отведите каждой команде примерно 15 минут на подготовку их бюджета.
   
4. Попросите лидеров команд представить бюджет их команды и от­ведите несколько минут на краткое обоснование их бюджета.
   
5. Раздайте служебные записки 2 и 3 вместе и именно в таком по­рядке. Отведите дополнительно 15 минут на внесение поправок, затем попросите лидеров групп представить пересмотренный бюджет.
   

Обсуждение. Какой из окончательных бюджетов, скорее всего, будет наиболее эффективным? Какие поправки были внесены в первый вариант бюджета? Во второй вариант?

Заключение. Попросите произвольно выбранных членов группы описать, как они реагировали на внезапно изменившиеся указания старшего руководства и как им удалось с этим справиться.



Раздаточный материал

А НУ-КА, СОБЕРИСЬ!

Переписка

Служебная записка 1

Из: Головного офиса

Кому: Отделу по обучению и развитию

Тема: Обучение менеджеров

В связи с неудовлетворительной оценкой качества работы наших менедже­ров среднего звена предлагаю незамедлительно представить на утвержде­ние смету расходов на проведение трехдневной стационарной программы обучения по руководству и работе в команде для 12 менеджеров. Смету нужно представить не позднее конца финансового года (т. е. до конца сего месяца). Вот список лиц для участия в программе:

Энн Арбор; Билл Буш; Чарльз Крик (с ним поедет жена в качестве вольно­слушателя); Д. Дуган; Эли Эль Ани; Фред Фиш; Дж. Грант; Хакон Халас; Ида Ибрагим; Джо Джордан; Кемаль Кришна; Л. Лэнди.

Ваш бюджет не должен превышать $9000, рекомендуем привлечь в качестве консультанта для проведения программы д-ра Шейлу Ватанабе. Программа будет проводиться в гостинице «Универсаль», где и остановятся менедже­ры. Будет арендован автобус для их перевозки из аэропорта в гостиницу. Следующие цифры должны помочь вам при составлении бюджета:

1. Зарплата д-ру Ватанабе $1000 в день
   
2. Аренда помещений для проведения семинара в гостинице «Универсаль»
   

1. Помещение на 15 человек $150 в день
   
2. Помещение на 35 человек $250 в день
   
3. Оборудование (стандартный набор для обоих по­мещений — электронная доска, аудиовизуальное оборудование, проектор и экран): _{$у5 в день}
   

3. Проживание в гостинице

1. Одноместный номер с ванной: $100 в сутки
   
2. Двухместный номер (отдельные кровати) с ванной:
   

$150 в день

3) Одноместные номера с одной ванной комнатой на

^всех: $75 в день

4) Двухместные номера (отдельные кровати) с од-
ной ванной комнатой на всех $ 100 в день

4. Аренда автобуса $100 в сутки
   
5. Питание
   

Полный пансион (чай, кофе, закуски,

ланч из трех блюд) $50 в сутки на человека

Неполный пансион (чай, кофе, закуски) $30 в сутки на человека

Только чай, кофе и печенье $20 в сутки на человека

Служебная записка 2 Из: Головного офиса, отдел экономики Кому: Отделу обучения и развития Тема: Обучение менеджеров

Как вам было сообщено из головного офиса по телефону, мы с удовлетво­рением сообщаем, что ваш бюджет утвержден. Также получено подтверж­дение договоренности с д-ром Ватанабе, с гостиницей (включая размеще­ние в номерах, питание и аренду помещения для обучения), а также об арен­де автобуса на 3-е, 4-е и 5-е числа следующего месяца. В гостинице на этот период практически не было свободных номеров, но нам все же удалось получить номера, которые вы просили.

(Подпись) Менеджер по экономике

Служебная записка 3

От: РВОЗ, головной офис

Кому: Отделу по обучению и развитию

Тема: Обучение менеджеров

После слияния нашей-компании с Merchant Motors мы решили направить 12 ме­неджеров этой компании для прохождения запланированного курса обуче­ния по руководству и работе в команде (3,4 и 5 числа следующего месяца). Вот список их имен: Мэри Мур; Нед Нельсон (они попросили поселить их в одну комнату); Ольга Овалов; Питер Питерсон; Куэрида Куэрто; Робин Рэй-вен; Стюарт Стэннард; Т. Тернер; Умберто Улверо; В. Варан; Иоланда Янг.

К сожалению, невозможно увеличить бюджет данного мероприятия, но мы уверены, что и при таких условиях вы сможете провести обучение столь же качественно. Очень важно, чтобы у менеджеров из Merchant Motors сложи­лось благоприятное впечатление о методах работы нашей компании.

(Подпись) РВОЗ



39. Изменение плана

Ролевая игра о праве владения разработками


Необходимое время. Около часа.

Цель. Повысить понимание участниками отношений конкуренции внутри индустрии разработки программ обучения.

Размер группы. От 7 до 15 человек.

Условия проведения. Классная комната. Подготовьте для каждого участника набор материалов по обеим ролям.

Проведение

1. Начните краткое обсуждение о сложностях, возникающих при доказательстве авторских прав на «интеллектуальную собствен­ность» в процессе маркетинга программ обучения. Когда в деле участвуют более одной компании (например, при производстве видеоматериалов для обучения) и в программы постоянно вносят­ся изменения, достаточно сложно проследить, чьи именно измене­ния, которые в итоге часто приводят к получению существенной прибыли, нужно вносить в договор. В мире коммерции в услови­ях стирания государственных границ эти вопросы становятся чрезвычайно важными.
   
2. Выдайте командам описания ролей. После того как участники озна­комятся с ситуацией, попросите по одному добровольцу от каж­дой команды исполнить свою роль. По желанию, повторяйте это действие необходимое количество раз.
   

Обсуждение. Убедитесь, что у каждого имеются копии обеих ролей. Затем начните общее обсуждение проблемы. Какие предложения по­явились у участников?

Заключение. Попросите привести реальные примеры похожих ситу­аций из опыта участников тренинга.



Раздаточный материал ИЗМЕНЕНИЕ ПЛАНА

Роли

Роль А

Вы — продюсер на британском телевидении, руководите производством обучающих видеоматериалов для коммерческой и производственной дея­тельности. Компания, на которую вы работаете, специализируется в произ­водстве видеоматериалов для студентов медицинских учебных учреждений. Вы разработали и выпустили серию из четырех материалов, посвященных передовым медицинским технологиям. Эту серию приобрела немецкая фир­ма, которая также договорилась с вами о производстве двух дополнитель­ных программ, созданных специально для немецких клиник. По контракту ваша компания обязуется командировать вас в Германию, чтобы руководить производством этих материалов.

Сейчас вы встречаетесь с немецким телевизионным продюсером, который хочет обсудить с вами некоторые технологические изменения формата но­вых программ. Вы предполагаете, что продюсер станет утверждать, что та­кие изменения существенно отразятся на стиле новых видеоматериалов, и по этой причине авторские права на них должны принадлежать немецкой компании, а две вновь созданные серии не будут рассматриваться в каче­стве единого целого с предыдущими. Это будет означать, что ваша компа­ния не сможет их продать, не получив предварительно разрешения немец­кой компании и не выплатив им определенную сумму.

Вы твердо намерены не принимать подобных предложений. В качестве сво­их аргументов вы собираетесь заявить, что, во-первых, ваши идеи гораздо продуктивнее, чем какие-либо технологические изменения, которые может предложить немецкий продюсер. Во-вторых, в любом случае все серии, созданные в этой программе, являются интеллектуальной собственностью вашей компании, и любые ее последующие серии автоматически становят­ся частью этой собственности.

Роль Б

Вы — продюсер немецкого телевидения, работаете в компании, которая занимается производством обучающих видеоматериалов для коммерческой и производственной деятельности. Недавно ваша компания приобрела ряд обучающих видеоматериалов по передовым медицинским технологиям для медицинских учебных заведений. Компания заказала две дополнительные серии, которые планируется создать специально для немецких клиник и



снять в Германии. После тщательного изучения материала предыдущих се­рий вы пришли к выводу, что смогли бы существенно их улучшить. Сейчас вы встречаетесь с британским продюсером, который сделал первые четыре серии и которого прислали руководить производством двух после­дующих серий для вашей компании. Вы собираетесь сообщить ему о техно­логических изменениях, которые вы хотели бы внести в новые серии, в осо­бенности в редактирование титров. Поскольку это полностью изменит стиль новых программ, вы убеждены, что авторские права теперь должны принад­лежать вашей компании, и две вновь созданные серии не должны будут счи­таться единым целым с предыдущими, т. е. британская компания будет не вправе продавать их без согласия ваших работодателей и без уплаты им определенной суммы. Вы понимаете, что ваши доводы встретят серьезное противодействие со стороны британского продюсера, но убеждены в пра­вомочности своих требований.




40. Смотри вперед!

Упражнение для разработки структуры программы обучения

Необходимое время. Не менее 2 часов, дольше, если у вас большая группа.

Цель. Выявить этапы и шаги в разработке структуры программы обу­чения.

Размер группы. Любое число участников, которых следует разделить на рабочие команды по 3-5 человек.

Условия проведения. Классная комната с отдельными столиками. Подготовьтесь к показу (убедитесь, что в помещении имеются про­ектор и экран). Материал для показа должен содержать «Шесть клю­чевых этапов любого обучающего занятия» (см. ниже).

Проведение

1. Объясните цель упражнения: разбившись на команды, участники должны будут определить шаги и этапы разработки структуры про­граммы обучения.
   
2. С помощью проектора покажите «Шесть ключевых этапов любо­го обучающего занятия» (если у вас нет проектора, вы можете при­крепить лист к доске).
   
3. Разделите группу на небольшие команды и рассадите команды за отдельные столики.
   
4. Попросите участников тренинга представить, что им нужно раз­работать программу однодневного обучающего занятия по произ­вольно выбранной теме. Задача каждой команды — определить со­держание занятия и описать его процедуру. Обратите внимание участников на «Шесть ключевых этапов».
   
5. Отведите командам 30 минут на выполнение упражнения, затем узнайте, готова ли какая-либо команда представить результаты сво­ей работы. Если потребуется, дополнительно отведите на выпол­нение упражнения 10-15 минут.
   

Обсуждение. После выполнения задания (или когда вы сами остано­вите этот процесс) все команды по очереди отчитаются перед ауди­торией. Отведите около 10 минут на отчет каждой команды, еще 5 ми­нут добавьте для ответов на вопросы.



Заключение. Как материал участников соотносится с вашей памяткой' Выбрали ли участники тренинга подходящие методы обучения' Выбирали ли они несколько методов? Что они запланировали, что бы улучшить обучение? Как они запланировали подготовку практи ческого материала для своих стажеров?


Раздаточный материал СМОТРИ ВПЕРЕД!

Шесть ключевых этапов любого обучающего занятия

1. Формирование

Введение и упражнения, помогающие участникам познакомиться друг с другом и с содержанием программы.

2. Натиск

Начало процесса взаимодействия между учащимися и учебным матери­алом, посредником в котором являетесь вы. Ваши тактические приемы включают лекцию, обсуждение, показ, экскурсии, ролевые игры, список дополнительной литературы и т. п.

3. Восстановление

Регулярное предоставление возможностей для отдыха и восстановления сил участников тренинга, учет характера хода обучения.

4. Нормирование

Участники тренинга включились в процесс обучения, осознали предъяв­ляемые к ним требования и способствуют взаимоусвоению материала. Для закрепления вы используете возможности обратной связи, поощряя вопросы и ответы задаваемые аудиторией; используете различные сред­ства обучения.

5. Применение

Стажеры на практике применяют новые знания; демонстрируют свои навыки или то, как они поняли суть программы, — с помощью письмен­ного теста, показа и т. п.

6. Расставание

Занятия оканчиваются итоговым обсуждением того, как и где прошедшие обучение смогут применить новые знания. Возможно проведение какого-либо прощального мероприятия, нечто вроде церемонии выпуска, чтобы подчеркнуть торжественность момента и закрепить в сознании присутству­ющих значимость процесса обучения в их дальнейшей деятельности.



Глава 16. Разработка и проведение программ обучения


41. Публичные выступления

Упражнение для развития навыков самопрезентации

Необходимое время. От 30 до 45 минут.

Цель. Улучшить навыки подачи информации.

Размер группы. Небольшие команды по 3-5 человек.

Условия проведения. Классная комната. Для каждого участника под­готовьте по одному экземпляру «Памятки» и «Рекомендаций для до­машней работы».

Проведение

1. Объясните участникам тренинга, что суть этого упражнения — улучшить навыки публичных выступлений.
   
2. Кратко обсудите преимущества лекции как метода обучения, осо­бенно в том случае, если лектор умеет правильно подавать матери­ал и за короткое время передать большое количество информации.
   
3. Объясните участникам тренинга, что их задача состоит в том, что­бы один человек в каждой команде (или все ее члены, если участ­ников мало) должен представить классу трехминутную лекцию на произвольно выбранную тему.
   
4. Раздайте каждому участнику по одному экземпляру «Памятки».
   
5. Отведите на подготовку около 20 минут.
   
6. Попросите по крайней мере 3 человек ознакомить аудиторию с крат­кими тезисами своей лекции. Коротко представьте каждого орато­ра. Если вы лично не знакомы с участниками тренинга, предвари­тельно задайте им несколько вопросов (имя, род занятий, настоя­щее место работы, откуда они приехали).
   

Обсуждение. Насколько удалось участникам придерживаться инструк­ций? Поощряйте участников высказывать свои замечания или новые предложения относительно выданных инструкций.

Заключение. Вы можете рассказать участникам тренинга историю, основанную на собственном опыте публичных выступлений, или же попросить кого-то из них поделиться своим подобным опытом. В кон­це занятий выдайте каждому участнику по одному экземпляру «Ре­комендаций работы для дома».



Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом


Раздаточный материал

ПУБЛИЧНЫЕ ВЫСТУПЛЕНИЯ


Памятка из 18 пунктов для публичных выступлений

1. Первое впечатление является весьма существенным. Не забудьте привет­ливо улыбнуться аудитории и поблагодарить человека, который вас пред­ставит, обращаясь к нему, если это уместно, по имени. Попробуйте рас­сказать какую-нибудь забавную историю, которая выгодно характеризу­ет этого человека, нечто вроде того, как ему блестяще удалось решить возникшую в последний момент проблему. Мы были свидетелями, как одна выступающая поведала о том, что организатор мероприятия только что примчался на такси из гостиницы, куда он ездил за ее очками для чте­ния, без которых она не могла разобрать ни слова из своих заметок.
   
2. С уважением относитесь к своим слушателям. Но если вы не японец, не следует извиняться перед ними за то, что вы недостойны к ним обратить­ся. Однако вы можете позаимствовать у представителей этой страны некоторые правила японской вежливости, поблагодарив вашу аудито­рию за их готовность выслушать вас и отметив их значимость. Напри­мер, если аудиторию представляют одни гинекологи, можно пошутить, что в течение последующего часа вряд ли какой-нибудь ребенок осме­лится появиться на свет, так как все ведущие специалисты-акушеры находятся сейчас здесь.
   
3. Визуальный контакт. Когда вы обращаетесь к слушателям, лучше смот­реть им в глаза, но не стоит бояться смотреть в сторону. Если вы знаете, с какой стороны ваш профиль смотрится выгоднее (у большинства лю­дей это так), старайтесь, когда будете смотреть вдаль, поворачиваться к аудитории именно этим боком.
   
4. Не бойтесь жестикулировать. Конечно, не стоит махать руками, подобно мельнице, но используйте свое тело и голос, чтобы донести информа­цию до слушателей. Жестикуляция также помогает не вцепляться в ка­федру с такой силой, что белеют косточки пальцев.
   
5. Постарайтесь, однако, не делать резких и навязчивых движений: не дер­гайтесь, не раскачивайтесь и не «играйте» с посторонними предметами (например, авторучкой).
   
6. Улыбка внушает доверие. Не стоит приклеивать к лицу постоянную глу­поватую улыбку, но старайтесь улыбаться, когда это позволяет ситуация.
   
7. Огласите аудитории тему вашего выступления, потом скажите ей это еще раз, а затем повторите то, о чем вы ей только что рассказали!
   
8. Меняйте темп, скорость и качество подачи материала. Ускоряйте или за­медляйте речь, чтобы подчеркнуть какой-то момент и привлечь к нему внимание слушателей. Меняйте также тембр голоса: для подчеркивания говорите более низким голосом, а шутки произносите более легким тоном.
   

9. Если вы пользуетесь заметками, не перелистывайте их слишком явно, если, конечно, не хотите своими действиями рассмешить аудиторию. 10. Избегайте «книжных» выражений.

Ц. Не усложняйте! Чаще используйте примеры, иллюстрации, сравнения. Вне зависимости от осведомленности слушателей, никогда не повредит облегчить восприятие для любой аудитории. Материал должен быть сжатым, кратким, простым и конкретным.

12. Делайте акцент на положительные моменты. Не стоит выглядеть мрач­ным пессимистом, даже если вы ведете речь о загрязнении планеты и гибели всего живого. Предлагайте слушателям конструктивные дей­ствия, а не деструктивный пессимизм.
    
13. Постарайтесь, насколько это возможно, предугадать вопросы, которые могут возникнуть у слушателей. Например, если вы рассказываете о сво­ем пешем походе в Гималаи, будьте готовы ответить на вопросы о вашей обуви. Еще лучше принести с собой ту пару обуви, в которой вы прошли полпути на Эверест, и продемонстрировать ее аудитории. Привлечение внимания с помощью визуальных средств дает некоторую передышку слушателям, возможно, уже слегка утомленным постоянным звучанием вашего голоса.
    
14. Немедленно реагируйте на замечания из зала, с которыми вы не соглас­ны, или на те, что уводят в сторону от темы беседы. Вежливо их отвер­гайте, объясняя, по какой причине это делаете, а затем решительно воз­вращайте разговор в русло прежней темы.
    
15. Скажите несколько добрых слов по поводу ваших коллег, вашей орга­низации, следующей книги, которую вы пишете, или следующего альбо­ма, который вы записываете, или еще что-либо в этом роде.
    
16. Ваша речь должна содержать элементы юмора. Вам не обязательно ве­селить слушателей смешными историями — просто сами попытайтесь с юмором взглянуть на предмет вашей беседы, а аудитория с удовольстви­ем это поддержит.
    
17. Контролируйте аудиторию. Следите за признаками скуки,или за жела­нием слушателей задать вопросы. Если кто-то начинает зевать, заметьте с напускным сожалением: «Я, конечно, не хотел до такой степени уто­мить присутствующих, однако...». Если кто-то из слушателей начнет громко перешептываться между собой, поинтересуйтесь, не хотят ли они задать вопрос,— обычно этот прием моментально помогает утихоми­рить излишне разговорчивых!
    
18. И, наконец, излучайте энтузиазм! Если вам действительно интересно то, о чем вы рассказываете, ваш энтузиазм непременно передастся аудито­рии. Даже если слушатели не очень-то интересуются темой лекции, ваше удовольствие от предмета и его доскональное знание не дадут им воз­можности соскучиться.
    

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

Раздаточный материал ПУБЛИЧНЫЕ ВЫСТУПЛЕНИЯ

Рекомендации для работы дома по практике и закреплению знаний

1. Регулярно смотрите телевизионные программы, особенно внимательно наблюдайте за ведущими различных ток-шоу, дикторами программ ново­стей и телерепортерами с целью анализа методов и способов подачи ими материала, а также их поведения перед многочисленной аудиторией.
   
2. Просматривайте заголовки газет и регулярно следите за новостями, что­бы находить дополнительный материал к темам ваших публичных вы­ступлений.
   
3. Находите время для развития навыков публичных вступлений: иногда можно провести «вечер вопросов и ответов» с коллегой или членом ва­шей семьи. Записывайте свою речь на магнитофон и критически прослу­шивайте записи.
   
4. Специально готовьтесь для особых случаев. Перед важным выступлени­ем полезно «обкатать» его тему перед небольшой, но профессионально подготовленной аудиторией. Иногда нелишним бывает посетить перед подобным мероприятием кратковременный семинар по различным ас­пектам публичных выступлений.
   

42. Радиоинтервью


Анализ ситуации о том,

как справляться с трудными вопросами

Необходимое время. Около 1 часа. Цели

• Развить уверенность участников при разговоре с агрессивными собеседниками.
  
• Практика утверждающего поведения.
  
• Повысить уверенность и самооценку.
  

Размер группы. Команды по 3-5 человек.

Условия проведения. Классная комната с отдельными столиками. Подготовьте для каждого участника по одному экземпляру «Сцена­рия» и «Рекомендаций для Элисон».

Проведение

1. Тема агрессии всегда связана с эмоциями. У вас могут быть соб­ственные представления по этому вопросу, поэтому можно прове­сти данное упражнение несколько иначе. Мы же начинаем с предпо­ложения, что двумя основными проблемами, с которыми встреча­ются тренеры при попытке объяснить слушателям необходимость такой формы обучения, — это пассивность и/или агрессия отдель­ных участников тренинга или всей группы в целом. Нам кажется, что взрослые, особенно занимающие ответственные посты, иногда принимают агрессивную позицию, когда их «отсылают обратно на школьную скамью». Они могут ощущать себя как будто обезору­женными и предпринимать попытки «уйти из-под контроля» тре­нера, чтобы восстановить переместившийся, на их взгляд, центр власти. Суть данного упражнения заключается в овладении навы­ками действий в ответ на подобную агрессию, которая может про­являться, например, в провокационных вопросах отдельных членов группы. Рекомендуем тренерам всегда помнить о своих преподава­тельских функциях, которые включают в себя возможность исполь­зования агрессии в группе в целях обучения всех присутствующих.



2. Когда вы ознакомите участников с целями упражнения, выдайте
каждому копию «Сценария» и попросите команды написать сле-
дующее:

• пять агрессивных вопросов, которые Марк может задать Элисон;
  
• пять конструктивных ответов, которые Элисон может дать Мар­ку, чтобы прояснить свою позицию.
  

Отведите на выполнение задания примерно 20 минут.

3. Проведите обсуждение предложений участников.
   
4. Раздайте участникам тренинга копии (по одной на каждого) «Ре­комендаций для Элисон». Попросите их еще раз просмотреть свои рекомендации для ответов Элисон и, если возникнет необходи­мость, изменить их.
   
5. Повторите шаг 3.
   

Обсуждение. Значительно ли отличаются первая и вторая версии «от­ветов Элисон», предлагаемых участниками тренинга? Если да, то в чем их основные отличия?

Какие замечания по поводу «Рекомендаций для Элисон» хотели бы высказать участники тренинга? Какие у них возникли коммента­рии по поводу того, как справляться с вербальной агрессией вообще?

Заключение. Переведите обсуждение в более общее русло, чтобы упо­мянуть иные ситуации подобного рода, которые участники считают наиболее неприятными. Попросите их высказать свои идеи о том, как более эффективно справляться с ними.

Раздаточный материал
РАДИОИНТЕРВЬЮ

Сценарий

В результате нашумевшего судебного процесса торговую палату небольшого городка обязали профинансировать семинар «Женщины-менеджеры». Раз­бор в суде дела о неправомерном увольнении привлек внимание к факту, что женщины-менеджеры весьма незначительно представлены среди руководи­телей организаций в городе. Цель семинара — попытаться изменить ситуа­цию явного дисбаланса между мужчинами и женщинами на ответственных постах в государственных, деловых и промышленных учреждениях города. Такое заявление было встречено мощной критикой со стороны местных биз-



несменов («Совершенно бесполезная трата общественных денег! Это обрат­ная дискриминация» и Т. п.). Некоторые члены торговой палаты предложили своему президенту, которая и организовала этот семинар, уйти в отставку.

Президента торговой палаты зовут Элисон Доган, и она собирается дать интервью на местном радио, чтобы попытаться обосновать свое решение выделить деньги из фондов торговой палаты на мероприятие, которое при­несет пользу лишь какой-то части членов палаты. Интервью будет проводить Марк Кобли, популярный ведущий ток-шоу, известный своим стилем поста­новки вопросов (достаточно резким, порой граничащим с грубостью) и муж­ским шовинизмом.

За неделю до этой «публичной экзекуции» Элисон узнала, что в их городе организована однодневная программа обучения, как справляться с «неудоб­ными» вопросами во время интервью. Она решила принять участие в этой программе, которую проводите вы. Элисон рассказывает о своей проблеме группе, а вы и участники тренинга должны дать ей советы, как справиться с ней наилучшим образом.

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ЭЛИСОН

1. Смело заявите о своем статусе и без опасений берите на себя ответствен­ность за свою работу. Пример: «Как президент торговой палаты я отве­чаю за выделение средств на программы по бизнес-обучению ее членов».
   
2. Не соглашайтесь, что ваши действия не входят в круг ваших обязанно­стей. Если Марк заявит, что вы не должны были тратить деньги палаты на программу, в которой не участвуют мужчины, оспорьте это утвержде­ние. Мужчины наряду с женщинами могут участвовать в программе, ко­торая призвана помочь женщинам добиваться большего успеха в сфере бизнеса, а значит, может принести пользу всему обществу.
   
3. Лучший метод обороны — наступление: пригласите Марка на организо­ванный вами семинар.
   
4. Будьте готовы на компромиссы. Например, вы можете заявить, что ду­маете об изменении названия семинара на что-то наподобие «Более эффективное управление». Однако не идите на какие-либо уступки, не получив ничего взамен. Подчеркните, что если название семинара бу­дет изменено, вы непременно предпримете особые меры, чтобы при­влечь к участию в нем женщин.
   
5. Следите, чтобы Марк строго придерживался фактов. Будьте готовы к тому, что он приведет статистические данные о занятости женщин в городе.
   
6. Переведите дебаты в сферу, о которой Марк, возможно, имеет недоста­точное представление. Например, вы можете сказать, что намерены про­вести опрос участников семинара, чтобы узнать, какое, на их взгляд, по­следует развитие событий.
   

43. Техника безопасности и охрана здоровья Разминочное упражнение


Необходимое время. Около 30 минут.

Цель. Помочь участникам расставить приоритеты (после соблюде­ния базовых требований закона) в программах по ТБ и охране здоро­вья.

Размер группы. Команды по 3-5 человек.

Условия проведения. Классная комната. Подготовьте для каждого участника копию материала «Обсуждение».

Проведение

1. При необходимости разделите группу на небольшие команды по 3-5 человек.
   
2. Объясните участникам тренинга цель упражнения. Выдайте каж­дому по одному экземпляру «Обсуждения» и отведите примерно 10 минут на выполнение задания.
   

3. Попросите каждую команду по очереди представить свой список приоритетов. Начните общее обсуждение.

Обсуждение. Каким образом участники пришли к своим решениям? На каких приоритетах они основывались? Например, были ли они в основном практическими?

Было ли соглашение между членами группы достигнуто без труда или между ними обнаружилось существенное расхождение во мнени­ях? Если соглашение было легким, то почему? Если нет, то почему?

Заключение. Если позволяет время, расширьте рамки дискуссии, чтобы рассмотреть другие вопросы ТБ и охраны здоровья, особенно загрязнение окружающей среды, стрессы и профессиональные забо­левания.


Раздаточный материал

ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ И ОХРАНА ЗДОРОВЬЯ

Обсуждение

У вашего отдела по организации программ обучения остались бюджетные средства на проведение программы «Охрана здоровья на рабочем месте» для всех сотрудников компании. Эти деньги необходимо израсходовать до конца следующего месяца (т. е. до конца финансового года), иначе они про­падут. Кроме того, если они не будут использованы, имеется риск того, что на следующий год вам могут сократить бюджет на эту сумму.

Посещаемость таких программ обучения всегда бывает весьма высокой. Они проводятся в обеденный перерыв в рамках пользующихся большой попу­лярностью занятий по вопросам здоровья. В течение года от сотрудников поступало множество просьб затронуть конкретные темы, некоторые пока остались без ответа.

Оставшихся средств из бюджета хватит на то, чтобы провести в обеденные перерывы 3-4 программы. Ваша задача — решить, каким темам из списка имеющихся просьб посвятить эти занятия. Пронумеруйте их в соответствии с вашими собственными приоритетами и попытайтесь достичь согласия с коллегами по этому вопросу.

Предложения по темам программ по ТБ и охране здоровья