Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Вид материала

Документы

Содержание Управление персоналом сегодня Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового планирования Анализ трудовых операций Обратная связь Процесс поиска

Подобный материал:

• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5694.39kb.
• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5706.44kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко, 6293.22kb.
• Е. Строганова А. Зайцев И. Карпова А. Борин Е. Дандарова К. Радзевич Н. Устинова, 11037.38kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• В попов Ведущий редактор а борин Научный редактор э эидеиилпер Редамор в попов Художник, 8286.23kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2205.08kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2183.64kb.

Управление персоналом сегодня

Сегодня УП определяется стратегическими терминами. Это означа­ет, что менеджеры, полностью или частично вовлеченные в процесс управления персоналом, должны понимать внутренние и внешние факторы, которые существенно влияют на их роли. Более того, им необходимо знать, какова на самом деле сущность бизнеса их компа­нии, что не обязательно совпадает с ее формальной классификацией.

Например, точки, продающие еду «Макдональдс», технически мо­гут быть классифицированы как рестораны, но компания «Макдо­нальдс» занимается не только продажей еды. Их настоящий марке­тинг основывается на обслуживании клиентов и неизменном ассорти­менте. В Австралии несколько лет назад в «Макдональдс» попробовали выстроить рекламную кампанию, наняв преподавателя диетологии из университета, который должен был через средства массовой информа­ции ознакомить широкую публику с тем, насколько питательна пред­лагаемая этой компанией еда. Преподаватель заявил, что гамбургер из «Макдональдс» вместе с приправами является столь же здоровой и питательной пищей, как и средний ужин, приготовленный в австра­лийских семьях. Возможно, он был прав, но рекламная кампания завер­шилась полным провалом. Она была встречена насмешками, и очень скоро ее пришлось остановить.

Разработчики рекламы упустили из виду тот факт, что высокая посещаемость «Макдональдс» по всему миру не связана с соображе­ниями полезности этой еды. Люди ходят в «Макдональдс», потому что им и их детям нравится сама атмосфера, включая рекламные ак­ции; обслуживание здесь быстрое и вежливое, еда дешевая, вкусная, привлекательно оформлена и неизменного качества. Работников «Мак­дональдс» нанимают и учат с тем расчетом, чтобы они понимали все эти важные факторы, действовали соответственным образом и посто­янно совершенствовались.

Упражнения в этой книге не только призваны помочь менеджерам лучше осознавать важнейшие факторы маркетинга, позволяющие их компании оставаться в бизнесе, но также помогут вам научить ваших стажеров ориентироваться в области долгосрочных планов компании,



Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового планирования

которые включают в себя настоящие и будущие потребности в пер­сонале, и выявлять важные аспекты внешней среды, в которой рабо­тает компания. Менеджерам необходимо иметь такое представление, в ином случае как они смогут принимать практические решения по отбору и обучению сотрудников?

Иногда менеджеры среднего звена считают, что кадровое планиро­вание выходит за рамки их сферы контроля. Одна из важнейших задач тренера — продемонстрировать, что стратегическое руководство не ог­раничивается лишь постановкой целей, но включает в себя выработку кратко-, средне- и долгосрочных планов, которые должны быть выпол­нены с использованием каждого звена в цепи управления.

Кадровое планирование является специфическим аспектом стра­тегического управления. Каждый менеджер организации должен дей­ствовать соответственно с ее стратегией и задачами, помогая таким образом наиболее оптимально решить вопрос, какие именно сотруд­ники требуются компании в настоящее время и будут необходимы в будущем, хотя, наверное, делать прогнозы достаточно сложно по той причине, что старшие менеджеры во многих организациях сами не имеют ясного представления о своих целях. Тем не менее предпри­нимать определенные попытки кадрового планирования очень важ­но, хотя бы только для того, чтобы избежать лишних расходов на оплату труда и сопутствующие затраты.

Например, необходимо выяснить, высок ли уровень безработицы в данном сообществе. Если ответ положительный, то у менеджеров будет более широкий выбор кандидатов для найма на работу. Им уже не придется в большей степени руководствоваться принципом, что, так или иначе, а сотрудника нанять придется. Они смогут позволить себе установить более жесткие критерии, чтобы отобрать тех специа­листов, которые им действительно необходимы.

Другим важным аспектом вашей деятельности является обучение менеджеров пониманию того, что тщательное планирование может позволить избежать сокращения кадров. Например, вы можете по­мочь вашим стажерам найти способы обеспечить для своих сотруд­ников программы переподготовки и повышения квалификации, что­бы снизить риск сокращения.

Существует ли значительное количество людей, пытающихся после некоторого перерыва снова вернуться к работе, так, например, как это делают женщины среднего возраста? Если да, то менеджеры могут пред­ложить для этих потенциальных работников определенные программы



переобучения, учитывая главным образом то, что, согласно статистиче­ским данным, женщины среднего возраста, обычно бывшие домохозяй­ки, которые хотят вновь устроиться на работу, как правило, оказывают­ся надежными, работоспособными и лояльными сотрудницами.

Находится ли экономика в состоянии инфляции? Если так, то ме­неджерам может быть вменена обязанность принимать участие в регу­лярной корректировке размера оплаты труда сотрудников фирмы.

Именно в свете таких принципов менеджеры могут пройти наибо­лее эффективный процесс обучения, чтобы помогать своим компани­ям в определенных задачах привлечения, удержания, развития, мо­тивации, дисциплинарного воздействия и поощрения сотрудников, управлять ими как можно более продуктивно для взаимного блага организации, самих сотрудников и общества. Таким образом, становит­ся понятно, почему большинство авторов, исследующих вопросы УП, постоянно напоминают своим читателям (как, например, Armstrong, 1991, р. 27), что управление подчиненными не является особой вот­чиной специально подготовленных профессионалов. Оно входит в зону ответственности каждого менеджера, поскольку всем им для до­стижения своих целей приходится полагаться именно на людей. Лон­дон и Вуэст (1992, р. 204-205) дают краткое описание этапов кадро­вого прогнозирования, планирования и анализа обстановки. Их пред­ложения вполне могут послужить основой для создания программы обучения для менеджеров. Им необходимо выполнить следующее.

• Следить за новыми возможностями в организации профессиональ­ной подготовки, которые могут потребоваться компании для эф­фективного маркетинга.
  
• Выяснять, проводили ли в последнее время менеджеры по кадрам аудит рабочей силы, который включал бы структурированную базу данных имеющейся в настоящее время в наличии рабочей силы: по уровню образования, квалификации, возрасту, количеству человек на различных участках работы и опыту работы.
  
• Проверять, какие проводятся программы обучения, для кого, с ка­кой целью и с какими результатами. Для составления прогнозов изучать отчеты об аудите кадров: иметь представление, кто из со­трудников собирается выходить на пенсию, об уровне профессио­нальной подготовки существующих кадров, провЪдя на основании этих данных поиск баланса между настоящим и предполагаемым профессиональными уровнями.
  

• Собирать информацию о наличии в регионе рабочей силы. Напри­мер, следующую: каковы характеристики населения в той области или областях мира, где функционирует организация? Высок ли там уровень безработицы? Какими, предположительно, основны­ми навыками и умениями будут обладать вновь поступающие на рынок рабочей силы, например, выпускники высших и средних учебных заведений или люди, вновь возвращающиеся на рынок труда? Вся эта информация поможет менеджерам составлять ре­комендации относительно найма нового персонала.

Менеджеры должны стараться истолковать всю эту внутреннюю и внешнюю информацию в контексте стратегического плана своей компании, если таковой у нее, конечно, имеется! Им может многое проясниться при сравнении уровня навыков сотрудников, работаю­щих в компании в настоящее время, с перечнем тех профессиональ­ных умений, которые могут понадобиться в будущем. Таким образом можно будет выявить пробелы в их профессиональных навыках и срав­нить прогнозы по внешнему рынку труда с числом и профессиональ­ными характеристиками работников, которые, по мнению менедже­ров, потребуются компании (и в особенности отделу под их непосред­ственным руководством), скажем, в ближайшие 5 лет.

Предположим, что новый директор компании принял решение внедрить предпочитаемую им политику производства, при которой минимизируются ресурсы на исследования и развитие (ИР) и увели -чиваются — на амортизацию активов и быстрый оборот. Такое реше­ние может сильно повлиять на обязанности менеджеров среднего зве­на и привести к тому, что они будут склонять кого-то из представите­лей звена ИР раньше выйти на пенсию и/или пересматривать бюджет с расчетом найма высокопрофессиональных торговых агентов. По­этому даже если менеджеры среднего звена напрямую не отвечают за кадровое планирование, понимание различных факторов, влияющих на этот процесс, должно позволить им принимать более обоснован­ные кадровые решения.


Резюме

В этой главе были кратко описаны история возникновения и станов­ления УП и относительно современное понятие «планирования кад­ровой политики» в контексте развития компании. Утверждается, что



в обучающих программах для менеджеров необходимо вовлекать всех менеджеров в процесс достижения целей компании. Это предполага­ет, что менеджеры должны иметь представление о микроклимате в компании: умениях и качествах имеющихся в наличии сотрудников, кадровых прогнозах о новых уровнях профессиональной подготовки, которые потребуются в ближайшем будущем; программах переобуче­ния и повышения квалификации в свете политики руководства компа­нии. Относительно макросреды менеджерам необходимо иметь пред­ставление о внешних силах, которые оказывают воздействие на орга­низацию, как, например, изменениях на рынке труда, в экономике, социальных структурах и ожиданиях людей о качестве их трудовой деятельности. Эти изменения влияют на политику компании и тре­буют более обобщенного подхода к управлению, при котором основ­ной акцент делается на корпоративную культуру с учетом того, каким образом сотрудники выполняют свою работу, как они взаимодейству­ют друг с другом в достижении тактических целей и как понимают свою роль в свете долгосрочной перспективы развития организации.





Чаще всего подготовка менеджеров в этой области основывается на том, что существуют пять этапов найма персонала: анализ трудовых операций, поиск, отбор кандидатов, собеседования и тесты. Обо всем этом пойдет речь в данной главе.


Анализ трудовых операций

Нет особого смысла нанимать людей, если работодатель не представ­ляет, какие именно функции они будут выполнять. Подготовка к ана­лизу трудовых операций требует от менеджеров поиска ответов на следующие вопросы.

• Каковы квалификационные требования к этой работе, т. е. какой квалификацией, опытом работы и личными качествами должен обладать человек на этой работе?
  
• Вопросы по должностной инструкции.
  

• С какой целью создано это рабочее место?
  
• Каковы обязанности сотрудника, выполняющего эту работу?
  
• Какую роль она играет в организации в целом?
  
• Как называется должность и каков ее статус?
  
• Кому подчиняется сотрудник на этой должности?
  
• Кто является его подчиненными?
  

• Каковы условия работы на этой должности?



Анализ трудовых операций зависит от того, какие должностные обя­занности включает в себя эта работа, что, в свою очередь, является ос­нованием для аттестации (о которой говорится в главе 6). Поэтому под­готовка менеджеров по кадрам должна включать в себя: каким образом был определен круг должностных обязанностей, как он согласуется с задачами организации работы компании в целом, а также каким обра­зом эти должностные обязанности удовлетворяют социальные и личные потребности работника, занимающего эту должность.

Такой подход неизбежно приведет тренера к определению струк­туры организации и требований, связанных с выполнением техноло­гических процессов внутри и вне организации.

Друкер (1955) утверждает, что наиболее эффективный способ выполнения какой-либо работы может на самом деле оказаться дале­ко не оптимальным. Например, планирование процесса может казать­ся подходящим для предъявления требований к работе, но в то же время привести к высокой степени специализации задачи. Следует напомнить, что в настоящее время акцент делается на многопрофпль-ность как наиболее эффективный способ обеспечения удовлетворен­ности работой и одновременно эффективного использования рабочей силы. Поэтому, когда работодатели ищут новых сотрудников, им не­обходимо учитывать:

• структуру и содержание задачи;
  
• степень мотивации;
  
• как данная работа связана с другими и каким образом она может стать частью групповой деятельности.
  

Сама задача

Внутренняя структура каждой задачи включает в себя следующие этапы.

• Планирование, которое предполагает определение того, как эту работу нужно выполнять, сколько времени требуется на ее выпол­нение и какие ресурсы необходимы для ее завершения.
  
• Собственно выполнение, под которым понижается фактическое осуществление работы.
  
• Контроль — процесс проверки и наблюденияза действиями сотруд­ника с целью убедиться, что работа выполняется как положено.
  

Сила мотивации

Сторонники определения круга обязанностей утверждают, что если элементы планирования, выполнения и контроля работы будут до­статочно интересными и привлекательными, люди захотят выпол­нять эту работу и будут получать истинное удовольствие от самого процесса и конечного результата. Следующие составляющие, скорее всего, способны дать людям чувство удовлетворения от их работы.

• Автономия. Работники должны чувствовать, что сами отвечают за свою работу, за ее результат и сами определяют собственные цели.
  
• Применение способностей. Чтобы работа была выполнена надле­жащим образом, необходимо прежде всего, использовать те спо­собности людей, которые они в себе ценят.
  
• Обратная связь должна исходить от руководителей, коллег и соб­ственно от исполнителей. Персонал должен получать быструю и относящуюся к делу обратную связь с характеристикой качества выполняемой ими работы.
  

Взаимосвязь конкретной работы с другими, выполняемыми рабочим коллективом

Фактически все задачи так или иначе связаны с другими, поэтому ру­ководители формируют рабочую группу, или «команду». Внутри ко­мандной деятельности индивидуальная автономия позволяет работни­кам получать удовлетворение от разработки своих собственных систем организации работы. Формой демократии для сотрудников является, например, эмпирическое определение качества своего труда. При вы­полнении определенной задачи нужно позволять работникам прояв­лять свои способности посредством осознанных целей в рамках выпол­няемой задачи. Отдельные задачи могут и должны группироваться в блоки, чтобы наилучшим образом использовать способности персона­ла для работы в группах или «командах». При этом обратная связь уста­навливает хорошие отношения и поддерживает открытыми каналы коммуникации между рабочими группами.

В главе 10 вы найдете разминочное упражнение 1, цель которого — заставить участников тренинга задуматься о том, какими качествами необходимо обладать коллегам, чтобы создать и поддерживать хоро­шие рабочие отношения.



Круг обязанностей

В настоящий момент существуют четыре основных метода, с помо­щью которых определяется круг обязанностей сотрудников.

1. Ротация: перемещение персонала с целью избежать дискомфорта при выполнении одной и той же работы на одном и том Же рабо­чем месте совместно с одними и теми же работниками.
   
2. Расширение сферы деятельности: соединение мелких обязанно­стей разных заданий в одно целое.
   
3. Создание полуавтономных рабочих групп, характеризующихся са­морегулированием и выполнением заданий, как правило, без пря­мых указаний руководства.
   
4. Создание высокопрофессиональных рабочих групп, которые представляют собой практически то же самое, что и полуавтоном­ные рабочие группы, но специализируются в областях деятельно­сти, где требуется высокий профессионализм.
   

Мак-Грегор (1966) утверждает, что люди почувствуют себя обде­ленными и это, в свою очередь, отразится на качестве их работы, если у них не будет возможности удовлетворять потребности роста, раз­вития и своей оценки другими.

Технологии поиска сотрудников должны преследовать цель при­влечения рабочей силы в организацию путем подчеркивания качества предлагаемых вакансий. В упражнении 5, глава 10, обсуждаются спо­собы остановки промышленного спада в постиндустриальных стра­нах путем мотивации и обучения молодежи правильному выбору тре­буемых специальностей.


Процесс поиска

Определив, какие вакансии необходимо заполнить, что они собой представляют и какими качествами должны обладать претенденты, менеджеры должны иметь представление о том, в каком или каких источниках можно найти подходящих соискателей. Существует пять основных приемов, которые чаще всего используют менеджеры по кадрам (с учетом будущих потребностей наряду с настоящими — см. упражнение 2, где уделяется внимание кадровому планированию).

1. Вначале имеет смысл провести поиск и отобрать кандидатов сре­ди персонала компании. Например, это можно сделать, распро-



странив объявление о имеющихся вакансиях внутри организации. Во-первых, подобный прием поиска имеет два основных недостат­ка: компания не получает притока «свежей крови», во-вторых, по­является проблема в том, что считать определяющим критерием повышения — заслуги сотрудника или выслугу лет. Можно утверж­дать, что достоинства такого поиска перевешивают недостатки, по крайней мере, с точки зрения руководителей подразделений. Если сотрудники понимают, что при появлении вакансий они в первую очередь будут рассматриваться в качестве кандидатов, то это при­даст им стимул работать с заинтересованностью и наибольшей отдачей. Если руководители подразделений захотят рекомендо­вать кого-то из своих подчиненных на повышение (или замещение других должностей), они могут утверждать, что таким образом (возможно, с небольшими кадровыми перестановками) можно из­бежать расходов на найм новых сотрудников, включая временные затраты, необходимые для их адаптации, чтобы они смогли в пол­ной мере соответствовать стандартам качества. Этой теме посвя­щено упражнение 6.

2. Если менеджерам по кадрам не удастся найти подходящего кандида­та в своей компании, они могут распространить объявления о найме. В объявлениях должны содержаться равные условия для всех ком­петентных кандидатов (в упражнении 4 речь идет об опасности сте­реотипов по отношению к представителям разных полов). Объявле­ния должны привлекать внимание и, не давая ложной информации, вызывать интерес к предлагаемой работе, а также формировать у по­тенциальных претендентов желание подать документы на замещение вакансии. Нужно учить руководителей давать четкие рекомендации менеджерам по персоналу относительно требований к кандидатам на замещение должностей в их подразделениях.
   
3. Менеджеры по кадрам могут обратиться в кадровое агентство или, как их еще называют, к «охотникам за головами». Преимущества ис­пользования посредников заключаются в том, что они забрасывают достаточно широкие сети, проводят первоначальную «сортировку» и предоставляют менеджерам по кадрам выбирать из «улова». Хотя в этом случае может возникнуть проблема, когда из-за желания по­лучить полагающееся вознаграждение некоторые агентства могут преувеличить достоинства своих кандидатов. Поэтому следует напо­минать участникам тренинга, что при проведении собеседований с
   

кандидатами от агентств нужно знать о подобных «рекламных улов­ках», дабы соблюсти интересы собственной компании.

4. Менеджеры по персоналу, несомненно, должны рассматривать учебные заведения как своеобразную «кузницу кадров». При про­ведении обучающих программ для менеджеров вы можете предло­жить, чтобы они, скажем, раз в год, «ходили в народ» с презента­циями, на которых представляли бы молодому поколению инфор­мацию о компании (и, в особенности, о своих подразделениях). Необходимо делать акцент на достоинствах фирмы, где, если по­счастливится пройти отбор при найме, претендента может ожи­дать самое блестящее будущее.
   
5. Время от времени менеджерам по кадрам будут приходить резю­ме от лиц, которые хотели бы работать в компании. Обычно для таких посланий существует отдельная папка. Стажерам можно сказать, что бывает полезно просматривать такую папку, исполь­зуя в своей работе сторонний опыт, содержащийся в описании ква­лификационных требований к какой-либо должности. Соискате­ли, в надежде получить работу, могут обращаться к ним лично, ссылаясь на третьих лиц, работавших ранее в компании, или на ре­комендации коллег или знакомых. Менеджерам, занимающимся кадровыми вопросами, нужно предупредить сотрудников подраз­делений, что в таких случаях имеет смысл уделить несколько ми­нут разговору с потенциальными работниками, записать их дан­ные и номера телефонов, поскольку «никогда не знаешь, что мо­жет понадобиться в следующий момент»!