Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Вид материала

Документы

Содержание Управление производственными отношениями Теория управления результатами работы Достижение целей. Приверженность ценностям организации. Личные качества. Потребности в развитии и карьерном росте. Стратегический подход Систематическое планирование программ обучения

Подобный материал:

• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5694.39kb.
• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5706.44kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко, 6293.22kb.
• Е. Строганова А. Зайцев И. Карпова А. Борин Е. Дандарова К. Радзевич Н. Устинова, 11037.38kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• В попов Ведущий редактор а борин Научный редактор э эидеиилпер Редамор в попов Художник, 8286.23kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2205.08kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2183.64kb.

Резюме

В этой главе обсуждаются процедуры введения в должность или ориен-тационные программы, а также вопрос о сокращении кадров. Предла­гается процедуру введения в должность не ограничивать формальны­ми действиями, а использовать для этого процесс адаптации новичка к корпоративной культуре. Примерами методов ориентации являют­ся создание «имиджа» компании, включая отличительные знаки и форму, вручение символических наград и прочие подобные церемо­нии, влияние коллег, язык общения, благоприятная мифология и та­лисманы. Проведение ориентации весьма желательно и для сотрудни­ков, получающих новые должности по переводу внутри организации.

Сокращения кадров иногда удается избежать с помощью тщатель­ного планирования, например урезания дополнительных часов рабо­ты, использования временных заместителей и работников не на пол­ную ставку, увольнений по собственному желанию и некоторого уменьшении зарплаты, преждевременного ухода сотрудников на пен­сию, перевода их на другие места работы внутри компании и в другие организации. Если сокращение действительно необходимо, следует провести консультации с представителями профсоюзов, а сотрудни­кам, попадающим под сокращение, предоставить консультации спе­циалиста. Перед увольнением сотрудников с ними необходимо про­водить собеседования.





Управление производственными отношениями

Производственные отношения — термин, описывающий формальные или официальные (на основании законов) и неформальные правила, которые касаются соглашений между работодателями, работниками и потребителями. Формальные правила определяют права и обязан­ности всех участвующих сторон. В первую очередь к ним относятся процессуальные правила, в которых оговаривается, каким образом следует улаживать возникающие конфликты, например, при коллек­тивном ведении переговоров. Существуют правила, по-другому на­зываемые «Права и обязанности сотрудников», оговаривающие часы работы, условия и нормы поведения работодателей и наемных работ­ников. Есть также законы о защите прав потребителей для урегули­рования отношений между производителями и потребителями.

Важно, чтобы менеджеры исполняли следующие социальные и за­конные обязанности организации.

• Обязанности по отношению к широкой общественности.
  
• Условия работы, включая эффективность структуры. Аткинсон и Мигер (1986) используют термин «функциональная гибкость»
  

(р. 27) для характеристики организации, обладающей структур­ной эффективностью, включая многопрофильность, качествен­ное и количественное расширение рамок работы, автономные ра­бочие группы и т. п.

• Соглашение о гибком графике работы.
  
• Равные возможности при приеме на работу, включая поддержку статуса женщин, различных меньшинств и помощь лицам с огра­ниченными возможностями. Предоставление возможностей для изучения английского языка всего лишь один из таких примеров, в качестве другого можно привести создание в помещениях ком­пании условий для передвижения в инвалидном кресле.
  
• Качество работы и обеспечение безопасности и охраны здоровья на рабочем месте. Качество условий труда должно включать в себя следующие вопросы: наличие для персонала столовых, детских учреждений, различных служб помощи, например, психологиче­ских консультаций, курсов для избавления от курения или поху­дения. Качество условий труда также предполагает защиту сотруд­ников от вмешательства в их личную жизнь. В результате резкого повышения уровня различных зависимостей (алкоголизм, нарко­мания) на работе, а также распространения СПИДа невмешатель­ство в личную жизнь стало важным фактором в сфере обеспече­ния безопасности и охраны здоровья на рабочем месте. Например, могут ли работодатели настаивать, чтобы все сотрудники в обяза­тельном порядке сдали анализ крови? Если да, то каким образом будет обеспечиваться конфиденциальность результатов?
  

Мы знаем, что существует множество организаций, которые не заботятся о нуждах своих сотрудников, и ратуем за то, чтобы трене­ры по УП подготавливали своих стажеров к работе в противополож­ном направлении. В современном международном климате, характе­ризующемся жесткой конкуренцией, резкими изменениями и появ­лением более образованных кадров, компании не могут рассчитывать на процветание, если им не удастся сохранить лояльный, сплоченный и заинтересованный коллектив сотрудников, которые относились бы к целям организации как к своим собственным.

Лондон и Вуэст (1992) удачно описали в деталях основные изме­нения, произошедшие в постановке целей, потребностях в специаль­ностях, технологиях и производственных отношениях, и убедитель­но доказали, что менеджеры должны учитывать факторы подобных



изменений как «возможность обучения для себя, своих подчиненных и своих начальников» (р. 29).

Пока не существует большой разницы между производственными отношениями и управлением персоналом — оба эти направления за­трагивают кадровые вопросы. Вы как тренеры по УП должны обучить менеджеров и руководителей выполнять их основную функцию: быть посредниками в производственных отношениях в процессе еже­дневного взаимодействия с профсоюзными лидерами и отдельными членами профсоюзов. Важным фактором для создания деловых от­ношений между работодателем и работником является постоянный контакт между менеджерами и представителями профсоюзов на ра­бочем месте. Они вовлечены в решение спорных вопросов, ситуаций, связанных с жалобами и дисциплинарными мерами, причем боль­шинство из них, если не все, нуждаются в обучении по этим вопро­сам хотя бы потому, что в настоящее время практически в каждой стране происходят динамичные изменения в экономике, социальной сфере и технологиях, и работодателям и профсоюзам приходится применять все новые тактики ведения переговоров. Практическое упражнение по этой теме см. в упражнении 24.

Роберте (1990, р. 65) рассматривает предполагаемую потребность всех сторон в «гармонизации» — процессе уравнения условий труда, чтобы они стали справедливыми для всех работников (см. упражне­ние по производственным отношениям в упражнении 23). Гармони­зация предполагает сокращение разницы в оплате труда и статуса, скажем, между работниками физического и умственного труда.

Одной из причин подобных изменений в природе производствен­ных отношений является то, что компаниям необходимо становиться более конкурентоспособными, повышать производительность и уро­вень качества продукции или услуг (эта тема продолжается в упраж­нении 19) и наиболее эффективно использовать новые технологии и все более специализированную рабочую силу. Другие причины этого — изменения в отношении сотрудников, частично из-за появления все более образованных кадров и введения равных зарплат, принятие за­конов о равных возможностях и запрет на дискриминацию по половым, расовым признакам и по признаку сексуальной ориентации. Эти отно­сительно новые понятия равноценности людей бросают вызов тради­ционным взглядам о дифференциации между работниками, например, умственного и физического труда. Уже миновали те дни, когда рядо­вых сотрудников и начальство обслуживали в разных столовых!



Ваши обучающие программы также выявят важность гибкости в организации трудовой деятельности с целью максимально эффектив­ного использования рабочей силы. Компании могут добиться такой гибкости путем внедрения новых форм трудовых контрактов, по­сменного и скользящего графиков работы, многопрофильности и отказа от демаркационных границ, привлечения работников по кон­тракту и для работы на неполную ставку. Менеджеры среднего звена вносят свой вклад в развитие этой гибкости своим знанием вышеопи­санных процессов и способностью применять его на практике.

Другим фактором, оказывающим влияние на менеджеров и руко­водителей, является намерение уже нескольких правительств в Вели­кобритании и Австралии, а также в США более активно вступать в производственные отношения, чтобы попытаться сместить распреде­ление полномочий профсоюзов в сторону работодателей. В Австра­лии недавно был принят закон, разрешающий предприятиям всту­пать в переговоры, что прекрасно иллюстрирует вышесказанное. Это смещение полномочий накладывает дополнительные обязательства на отдельных менеджеров. Тем не менее нельзя забывать об изна­чальной функции профсоюзов, поскольку она остается актуальной и в настоящее время.

Наверное, если бы рабочие объединения не предпринимали со­вместных усилий, некоторые работодатели и менеджеры испытыва­ли бы в условиях нерегулируемой экономики искушение эксплуати­ровать наемных работников, используя детский труд, штрафные часы работы, неудовлетворительные условия труда и т. п. Возможно, в не­которых отношениях условия труда в конце 1990-х годов не очень отличаются от существовавших 30 лет назад. Аргирис написал (1966, р. 82), что «рабочие чаще всего существуют в обнищавшей рабочей среде и в социальной культуре, где господствуют апатия, безразличие, отстраненность, люди смиряются со своим положением». Цели проф­союзов — защитить рабочих, единственным ресурсом которых явля­ется труд, обеспечить для них удовлетворительные условия труда и статус членов профсоюза, а также постараться включить их в процес­сы принятия решений по месту работы — пример приводится в уп­ражнении 21.

Ведение таких переговоров можно осуществлять различными спо­собами (как, например, это описали Кристофер и Смит, 1991), но про­ще всего соглашение достигается путем сглаживания отличий. Про­цесс ведения переговоров между профсоюзами и работодателями,



возможно, будет длиться вечно, если только какой-нибудь мощный экономический прорыв однажды не изменит всю природу этих отно­шений.

Производственные отношения также включают в себя отношения между организациями, например между поставщиками, производи­телями и продавцами. Упражнение 20 освещает еще одну грань про­изводственных отношений — владение компанией интеллектуальной собственностью, например это касается творческих профессий.


Дисциплина

В упражнении 22 участники тренинга имеют возможность повысить свою способность анализировать и решать проблемы, возникающие в случае «нечистоплотности» сотрудника, но чаще всего дисциплинар­ные меры приходится применять, когда работа сотрудника не отвечает предъявляемым требованиям. В этом контексте важно осознавать, что слово «дисциплина» подразумевает под собой не только «наказание», но и «поучение». Полезной моделью для поведения менеджера в обсто­ятельствах, когда к сотруднику необходимо применить дисциплинар­ные меры, является (и может послужить основой для многих ролевых игр и других обучающих упражнений) принятие следующих мер.

• Достичь с сотрудником согласия о стандартах качества рассматри­ваемой работы.
  
• Определить разницу между стандартом и тем, что является ре­зультатом в действительности. Подобный процесс предполагает использование фактических доводов, а не только высказывание своего мнения. Вместо того чтобы обвинять работника, например, в «лени», вы можете сказать: «Все остальные в этой смене смогли уложить столько-то кирпичей, и только вы уложили значительно меньше, и так продолжается уже 2 недели».
  
• Выясните причины, по которым допускаются недостатки в работе. В конце концов, это может оказаться не просто дисциплинарным вопросом, как в случае, когда кто-то постоянно опаздывает на рабо­ту. Может быть, например, ваш сотрудник каждый день подвозит соседа на работу за город, пока у того не отремонтируют машину.
  
• Найдите способ исправления этих недостатков.
  

• Назначьте конкретную дату, когда вы проверите, насколько это удалось.

И, наконец, если менеджер вынужден применить более серьезные меры, это можно сделать в три этапа:

• вынесите сотруднику неофициальное устное предупреждение;
  
• вынесите официальное, если потребуется, письменное предупреж­дение, где детально разберите суть возникшей проблемы;
  
• вынесите последнее письменное предупреждение — уведомление, что если проблема не будет разрешена до оговоренного числа, по­следуют санкции.
  

Резюме

В главе описывается, что имеется в виду под производственными от­ношениями, и подчеркивается важность обучения этому менеджеров как части управления персоналом. Возможно, самым действенным фактором для достижения удовлетворительных отношений между работодателем и работником является постоянный контакт на рабо­те между менеджерами и представителями профсоюза. Обсуждают­ся некоторые причины происходящих изменений в природе произ­водственных отношений, а также важность достижения гибкости в работе с целью максимально эффективного использования рабочей силы. Приводится ссылка на изменения в распределении полномочий между работодателями и профсоюзами в сторону расширения пол­номочий отдельных менеджеров в решении вопросов, связанных с организацией труда. Предлагается обучающая модель для примене­ния дисциплинарных мер, когда результат работы сотрудника не со­ответствует предъявляемым требованиям.





Теория управления результатами работы

Программы обучения по проведению аттестации обычно начинают, обращая внимание стажеров на то, что понятие аттестации работы возникло из теории управления результатами работы или управле­ния по целям (УПЦ), которое определяет как системный подход к достижению максимальных результатов трудовой деятельности со­трудников — как отдельных работников, так и рабочих групп. В уп­ражнении 27 рассматриваются отдельные трудности, которые могут возникнуть, когда недостатки в методах эффективной коммуникации приводят к снижению результатов работы компании. При проведе­нии аттестации обычно учитываются следующие факторы.

• Достижение целей. Здесь речь идет о характере работы и о реали­стической оценке ожидаемых результатов, которых может достичь сотрудник на данной должности в период между аттестациями. В упражнении 28 проводится анализ трудовых операций и круга обязанностей сотрудника.
  
• Приверженность ценностям организации. Этот фактор предпола­гает, что эффективность работы определяется не просто достиже­нием конкретных целей, а еще и тем, например, вносил ли данный сотрудник свой личный вклад в развитие организации, в работу
  

своих коллег, способствовал ли он достижению положительных изменений в компании.

• Личные качества. К сожалению, многие компании до сих пор вменя­ют в обязанность руководителей подразделений оценивать подчи­ненных по следующим характеристикам: «инициативность», «пунк­туальность», «аккуратность» и т. п. Однако более эффективным ме­тодом является проведение регулярных совместных обсуждений с другими руководителями, сотрудниками и подчиненными, а также самими лицами, занимающими рассматриваемые должности, с целью обсуждения лишь фактических результатов их работы и возникаю­щих при этом проблем. Подобный подход позволяет менеджерам оказывать поддержку проходящим аттестацию и дает сотрудникам возможность активно стремиться к совершенствованию результатов своей работы и карьерному росту. Упражнение 30 помогает повысить точность в написании отчетов по проведению аттестации.
  
• Потребности в развитии и карьерном росте. По результатам ре­гулярных аттестаций следует определять, где сотрудникам было бы полезно пройти дополнительное обучение для достижения сво­их карьерных целей. Упражнение 25 подводит стажеров к обсуж­дению того, как определить возможности развития их карьеры в данной организации. Это упражнение также предваряет разговор на тему качества работы.
  

Армстронг (1991, р. 402) утверждает, что нет смысла проводить аттестации, если при этом не возникнет диалога между руководите­лем и подчиненным, чья работа подвергается проверке. Одна из важ­нейших целей аттестации — оказать сотруднику помощь в улучшении результатов его работы. Если работники не смогут активно включать­ся в определение оценки до собеседования, то также во время совмест­ного анализа достижений и потребностей в развитии при проведении собеседования они не увидят каких-либо путей улучшения результа­тов своего труда, которые должны стать частью договоренности или соглашения о качестве работы. В упражнении 29 суммируются неко­торые ключевые понятия аттестации, а упражнение 26 предполагает обсуждение недостатков наряду с достоинствами системы аттестации результатов работы.

Интересно взглянуть на историю возникновения и развития УПЦ, поскольку это позволит глубже понять изначальную цель проведения аттестации. Друкер (1955) был создателем принципов УПЦ в 1950-х



годах, а Мак-Грегор (1966) развил это понятие в рамках науки о по­ведении. Отличительным признаком УПЦ является количествен-ность, т. е. упор на оценку результатов работы посредством измеримых стандартов. Это привело к тому, что некоторые организации в настоя­щее время предпринимают нереальные попытки объять необъятное (как можно, например, измерить «хорошее обслуживание»?). Многие университеты пытаются количественно выразить ценность препода­вательского состава путем подсчета числа публикаций своих сотруд­ников в сторонних изданиях. Успех их преподавательской деятель­ности, публикации трудов и презентации докладов на конференци­ях, их вклад в улучшение качества университетской жизни не играют при этом существенной роли.

Тем не менее существуют и положительные аспекты систем атте­стации результатов работы для определения, например, потребностей в обучении. Аттестации являются потенциальными контрольными точ­ками на пути развития карьеры, планирования преемственности или определения критериев заслуг для поощрений. При необходимости более подробную информацию можно найти у Дайера (1988) и Надле-ров (1990), а также в любом учебнике по управлению персоналом.


Резюме

Основанием для проведения аттестации является стремление с макси­мальной эффективностью использовать рабочую силу для достижения целей организации и ее сотрудников. Основными критериями оценки работы отдельных сотрудников предлагается считать достижение сво­их целей как работником, так и работодателем, приверженность сотруд­ника ценностям организации, личные качества работника и его потреб­ности в развитии. Обсуждения результатов работы должны происходить с участием руководителя и подчиненного, что помогает вовлечь работ­ника в процесс повышения качества его труда. Хотя акцент на количе­ственную оценку работу может довести до абсурда, существуют и опре­деленные преимущества систем такой аттестации результатов работы, например для определения потребностей сотрудников в обучении.





Стратегический подход

к обучению и развитию персонала

Этот подход неотъемлем от программ обучения по УП. Все програм­мы по обучению и развитию персонала должны разрабатываться та­ким образом, чтобы работники приобретали навыки, знания и дости­гали уровня компетенции, необходимые для достижения целей как всей организации, так и своих собственных. Разминочное упражне­ние 31 предлагает стратегический обзор оценки потребностей в обу­чении, а упражнение 34 представляет собой детальное обсуждение подходов к оценке обучения. Когда вы объясняете участникам тре­нинга, каким образом определять потребности в обучении работни­ков, напомните следующие цели обучения.

• Развитие навыков и способностей сотрудников, улучшение ре­зультатов их работы, а значит, рост качества и количества продук­та (вне зависимости от того, является ли продукт товаром или услу­гой) на уровнях отдельного работника, группы и всей организа­ции. В упражнении 31 рассматривается, как выявлять потребности в обучении для отдельного работника и компании в целом.
  
• Помощь в удовлетворении настоящих и будущих потребностей в кадрах и создании более гибкой рабочей силы с помощью про­грамм развития многопрофильности и повышения квалификации менеджеров. В упражнении 36 проводится изучение происходя-
  

щих изменении на рынке труда, предваряющее дискуссию о поли­тике обучения в компаниях.

• Удержание максимально высокого уровня результатов трудовой деятельности при минимальном уровне затрат в ситуациях, когда люди поступают на новую работу по найму, переводу или через повышение внутри организации. В некоторых странах, например в Австралии, работодатели по закону обязаны организовывать для своих сотрудников обучение, которое должно проводиться квали­фицированными тренерами, отвечать нуждам компании, носить практический характер и иметь непосредственное влияние на ре­зультаты работы. В упражнении 32 исследуется ситуация, когда руководители учебных центров получают предложение организо­вать программы обучения для решения проблем покачеству рабо­ты и повышению производительности труда, в этом случае их за­дачей является выяснить, действительно ли такое обучение смо­жет решить возникшие проблемы.


Систематическое планирование программ обучения

Систематическое планирование включает в себя следующие этапы.

• Анализ потребностей в обучении: кто нуждается в обучении, в ка­ком именно и по какой причине? Разминочное упражнение 35 нацелено на то, чтобы обратить внимание участников на их соб­ственные потребности в обучении, если таковые имеются.
  
• Выяснение, какое именно требуется обучение. Определение целей обучения.
  
• Планирование процесса обучения: его условий, места проведения, состава преподавателей.
  
• Проведение обучения квалифицированными специалистами.
  
• Наблюдение за обучением и оценка его результатов.