Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Вид материала

Документы

Содержание Отбор кандидатов Собеседования с кандидатами Глава 3. Собеседования и тесты Часть I. Теоретическая основа Myers Briggs Type Indicator Введение в должность

Подобный материал:

• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5694.39kb.
• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5706.44kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко, 6293.22kb.
• Е. Строганова А. Зайцев И. Карпова А. Борин Е. Дандарова К. Радзевич Н. Устинова, 11037.38kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• В попов Ведущий редактор а борин Научный редактор э эидеиилпер Редамор в попов Художник, 8286.23kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2205.08kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2183.64kb.

Отбор кандидатов

Менеджеры должны знать, каким образом в процессе отбора кандида­тов на замещение вакантных должностей специалисты по кадрам отде­ляют «зерна от плевел» (в случае, когда они действуют без посредников). Образно выражаясь, для получения работы соискателям приходится проходить «сквозь строй»: сначала отборочная комиссия тщательно изу­чает анкеты и рекомендации, затем устраивается наводящее ужас собе­седование (возможно, с участием одного из ваших стажеров), потом может возникнуть необходимость тестирования на выявление физиче­ских и умственных способностей. А в это время отдел кадров готовит ко­пию формы о заключении контракта для прошедшего отбор кандидата.



Если вы работаете в Австралии и обучаете людей проводить собе­седования, вам, наверное, известно, что эта страна имеет одну из луч­ших в мире законодательных баз, которая гарантирует предоставле­ние равных возможностей при приеме на работу. Антидискримина­ционный акт 1977 года является своего рода образцом. Хотя и во многих других странах тоже приняты подобные законы, определяю­щие, что основным критерием при рассмотрении является соответ­ствие анкетной информации требованиям к соискателю. Это обычно включает в себя информацию о квалификации соискателя, его обра­зовании, опыте работы, знаниях и умениях.

Лица, проводящие собеседования в Австралии, Великобритании и США, не должны задавать вопросов кандидатам о семейном поло­жении, сексуальной ориентации, воспитании, возрасте или поле, хотя в других странах эти правила не всегда применимы. Существует вес­кий аргумент, согласно которому интервьюеры несут ответственность перед обществом в целом, а не только перед своим руководством, и потому должны делать все от них зависящее, даже, может быть, и в ущерб компании, чтобы предоставлять равные возможности получе­ния работы для всех соискателей и активно помогать в трудоустрой­стве членам общества, возможности которых ограничены. Это поло­жение рассматривается в упражнении 3.


Резюме

Обычно выделяют пять этапов найма на работу: анализ трудовых опе­раций, поиск, отбор кандидатов, проведение собеседований и тестов. Анализ трудовых операций включает в себя описание работы, квали­фикационные требования, условия работы. Все это основывается на ис­пытанных приемах определения круга обязанностей как необходимо­го условия для проведения аттестации. Менеджеры по кадрам обычно используют пять основных приемов поиска новых сотрудников: внут­ри организации, внешние объявления, поиск через специальные агент­ства, через учебные заведения, отбор из полученных индивидуальных заявлений. Методы отбора кандидатов могут включать в себя тщатель­ное рассмотрение анкет и рекомендаций, последующих собеседований и тестов (см. главу 3). Рассматриваются преимущества и недостатки их методов.





Собеседования с кандидатами

Вопрос о том, нужно или нет компании проводить личное собеседо­вание с кандидатами, очень непрост. Например, многие крупные орга­низации хотели бы нанимать заокеанских специалистов, однако им не улыбается тратить тысячи фунтов стерлингов на авиаперелеты из Токио до Танбридж Уэллс или из Вашингтона до Вагга-Вагга для прошедших первичный отбор кандидатов. Поэтому собеседования по телефону, телеконференции и даже видеоинтервью становятся в наше время весьма популярными, и вам, вполне возможно, придется орга­низовывать обучение этим конкретным навыкам. В главе 11, напри­мер, в упражнении 10 участникам предоставляется возможность уви­деть себя в видеозаписи, отработать навыки участия в прямом эфире.

Основным недостатком всех телесобеседований является то, что кандидат может прекрасно выглядеть или говорить на расстоянии, но оказаться на практике полным нулем. Вспоминается случай, когда один из австралийских университетов предложил контракт академи­ку йз США, основываясь исключительно на резюме и собеседовании по телефону. Когда ученый прибыл на место работы, очень скоро выяснилось, что у него серьезные проблемы с характером. Одним из примеров его неадекватного поведения оказалась оценка работ сту­дентов. Установленные академиком критерии оценки были столь драконовскими, что ни один студент не получил удовлетворительной оценки. Кроме того, он без предупреждения выезжал на целые неде­



Глава 3. Собеседования и тесты

ли в США, чтобы обсуждать другие предложения о работе (к сожа­лению для университета, эти его попытки не увенчались успехом). И это еще не все. Он уничтожал экзаменационные работы студентов, вместо того чтобы оценивать их. К тому же этот преподаватель попал под весьма обоснованное подозрение, что вел по телефону непристой­ные разговоры с одной из своих коллег. В конце концов университе­ту пришлось избавляться от «столь удачного приобретения» в закон­ном порядке. Когда человека, который более других содействовал найму этого маньяка, попросили объяснить создавшуюся ситуацию, он смог лишь с сожалением отметить: «По телефону он произвел весь­ма благоприятное впечатление...»

Непосредственные собеседования с глазу на глаз являются, навер­ное, самым распространенным методом отбора людей на работу. Осо­бенно важно личное общение имеет в том случае, когда менеджер по­дыскивает подчиненных, которые в случае, если их примут на рабо­ту, будут напрямую отчитываться перед ним. Немаловажным также является факт, что и менеджеры, и кандидаты имеют возможность при этом выяснить, смогут ли они работать друг с другом.

Личные характеристики потенциальных новых работников также имеют важное значение. Ведь если эти кандидаты пройдут отбор, они присоединятся к уже существующей команде, все члены которой, в большей или меньшей степени, придерживаются норм одной корпора­тивной культуры. Руководители групп, участвующие в работе отбороч­ной комиссии, должны в процессе собеседования уметь отмечать чер­ты, указывающие на то, будет ли кандидат, как им представляется, вписываться в такие культурные нормы. Этот вопрос особенно важен, когда проводят собеседования на замещение должностей в междуна­родных компаниях, где кандидатам, возможно, придется представлять свою организацию за рубежом (см. упражнение 9).

Собеседование является двусторонним процессом. Так же как и кандидаты, проверку проходят интервьюеры. Ваше обучение должно помочь интервьюерам не потерять хороших кандидатов из-за того, что они не владеют подходящими методами проведения собеседова­ния (см. упражнение 8). Об этом написаны целые тома. Среди тех, кто затрагивает эту тему в рамках более общих работ по УП, можно вы­делить Джудит Гордон (1986) и Майкла Армстронга (1991).

Единственное наше дополнение к вышеназванной литературе ка­сается важности выбора подходящих методов проведения собеседова­ния. Очевидным примером является избегание стереотипов (речь об



Часть I. Теоретическая основа

этом пойдет в упражнении 7). Также нет особого смысла в использо­вании кувалды для того, чтобы расколоть орех. Стоит ли сильно на­падать на какую-нибудь бедную душу — особенно, если речь идет о соискателе на низкооплачиваемую должность — вместе с дюжиной явно враждебно настроенных людей, сидящих, словно на суде, в огром­ном зале заседаний? (См. упражнение 12, которое представляет собой разбор подобного «метода устрашения».)

Самое успешное собеседование в нашей практике, результатом которого стали годы взаимовыгодных отношений между нами и кли­ентом, произошло в непринужденной обстановке за чашкой чая. Ме­неджер, представляющий компанию клиента, большую часть време­ни уделил разговору о проблемах своей компании и пытался узнать нашу точку зрению по этому поводу. Приблизительно через час и мы, и он пришли к мнению, что нравимся друг другу, можем взаимовы­годно сотрудничать и на этом основании заключили сделку.


Тесты

Менеджеры, занимающиеся отбором сотрудников, должны знать, какие именно тесты используются в их компании для проверки но­вых сотрудников — профессиональные тесты, например, для стено­графистов или сварщиков, или медицинское обследование, дабы убе­диться, что кандидат годен для этой работы. Существуют также тесты на выявление способностей и личностных качеств. Вполне возможно, что вашим стажерам, прежде чем они были назначены на свои долж­ности, тоже приходилось преодолевать подобные препятствия, но в любом случае им нужно объяснить доводы «за» и «против» примене­ния таких методов отбора.

Например, многие считают, что ко всем тестам на выявление способ­ностей нужно относиться с величайшей осторожностью и тщательно проверять их, поскольку они якобы прогнозируют потенциал респон­дентов для выполнения тех или иных обязанностей. В этом отноше­нии вышеуказанные тесты весьма отличаются от профессиональных, которые создаются для оценки уровня умений или способностей, ко­торыми обладает респондент. Что касается тестов на выявление лич­ностных качеств, наиболее известными из них, наверное, являются тесты на интеллект, которые обладают существенным недостатком: они основаны на личном понимании термина «интеллект» автором



теста, другими словами, эти тесты весьма несовершенны по причине своей субъективности.

В настоящее время широко применяются тесты на самопроверку, например Myers Briggs Type Indicator или анкеты с вопросами о пове­дении в конкретных рабочих ситуациях, а некоторые крупные ком­пании имеют свои собственные центры тестирования. Если ваши ста­жеры работают в организации, имеющей такой центр или доступ к нему, имеет смысл сводить их туда на экскурсию.

В упражнении 11 отрабатываются навыки разработки объективных тестов для поиска и отбора персонала или для повышения в должно­сти. Преследуемая цель — дать участникам основу для оценки формы и ценности тестов на выявление навыков, способностей и других ха­рактеристик кандидатов, а также повысить уровень их общей инфор­мированности о достоинствах и недостатках тестов при отборе сотруд­ников.


Резюме

В этой главе рассматриваются эффективность, достоинства и недостат­ки собеседований, тестов при отборе сотрудников, включая собеседова-.ния по телефону, телеконференции и видеоинтервью. Указывается, что интервьюеры, так же как и кандидаты, проходят проверку. В отличие от тестов на оценку профессионального уровня, предлагается с осторожно­стью относиться к тестам на выявление способностей, интеллекта и дру­гих личностных качеств. Упоминается, что в некоторых крупных орга­низациях есть собственные центры тестирования.





Введение в должность

Процедура введения в должность, или ориентация, часто ограничи­вается приветствием новых сотрудников и, чтобы помочь поскорее устроиться, обеспечением их необходимой «для выживания» инфор­мацией. Понятно, что такие простейшие меры необходимы: новичкам нужно знать, где находятся туалеты, где можно сделать копии бумаг, где находится их рабочее место, кто их соседи, куда лучше всего хо­дить в обеденный перерыв и т. п. Тем не менее, понимая, что процесс адаптации новичка к культуре организации и более полное его с ней слияние предполагает более глубокое введение в должность, вы може­те организовать такое обучение при проведении программ ориента­ции, которое будет значительно выходить за традиционные рамки.

Целью программ введения в должность, хотя они не всегда опре­деляются именно таким термином, является максимальное сохране­ние сплоченности коллектива, где большинство работников имеют общее представление о целях и задачах компании, а также способах их достижения. С помощью упражнения 14 можно научиться опре­делять, соответствуют ли программы введения в должность в органи~ зации ее политике управления персоналом.



Во времена динамичных изменений, например при слиянии орга­низаций или смене высшего руководства, одним из основных стрес­совых факторов для сотрудников является чувство потери своей при­надлежности к корпорации, некий «культурный шок». Успешно заре­комендовавшие себя руководители коллектива стремятся как можно скорее воссоздать чувство корпоративного единства. Упражнение 17 — это анкета, помогающая завязать дискуссию по поводу подходящих программ введения в должность в компаниях, где эффективная рабо­та коллектива ценится больше, нежели профессионализм отдельных сотрудников, и наоборот.

Самые яркие примеры сплоченных коллективов можно встретить в Японии. Сотрудники многих компаний в этой стране носят фирмен­ные головные уборы, а некоторые компании после окончания испы­тательного срока награждают новых сотрудников значками фирмы. Обычно официальная церемония награждения происходит на собра­нии большей части коллектива. На церемонии произносят привет­ственные речи, а иногда даже подают закуски и напитки. После это­го новые члены коллектива с гордостью носят свои значки, и им вся­чески дают понять, что они — «часть фирмы».

Школьная форма определяет принадлежность учащихся к опре­деленному учебному заведению. Они носят ее как некоего рода сим­вол своего статуса и в то же время как знак приобщения к корпора­тивной культуре. Форма также позволяет определить тех, кто плохо вписывается в коллектив и нарушает принятые правила, к примеру, снимает свой головной убор или галстук, как только выпадает из поля зрения наставников.

Армейская форма определяет принадлежность к роду войск, а, напри­мер, в Великобритании, когда новобранец надевает форму королевско­го гвардейца, ожидается, что и его поведение будет соответствовать зва­нию этого почетного полка. Международные авиалинии тратят массу времени и средств на проведение программ введения в должность как для летного состава, так и для наземного персонала, где их учат, как должны выглядеть и вести себя стюардессы Aviators Airlines. На некото­рых авиалиниях даже указываются серьги и прически стюардесс, дабы они соответствовали определенному имиджу. Даже если в компании, на­нявшей тренера, нет определенной униформы, вероятно, там все же су­ществует какой-то внешний «имидж». Новички, приходящие на работу в первый день в деловых костюмах, вскоре меняют их на джинсы и фут­болки, если все вокруг будут одеты именно так.



Когда одна из нас впервые поступила на работу в университет, на кафедре во время перерыва ей сообщили, что «новенькие всегда при­носят торт». На следующий день по дороге на работу она заглянула в кондитерскую, купила самый большой торт и принесла его на кафед­ру. Секретарь разрезала торт, и все помещение наполнялось друже­любным гомоном по мере того, как туда входили преподаватели и угощались кусочком торта. После этого новенькую встречали улыб­ками и единодушным молчаливым одобрением, так как она была «принята за свою».

В обучающих программах введения в должность можно опреде­лить для участников тренинга другие символы организационной социализации, к которым остальные сотрудники уже, возможно, на­столько привыкли, что больше их вообще не замечают. Хорошим при­мером служит язык. Нам известен один международный институт в Турции, где языком общения принят английский, и все же многие повседневные слова там произносят по-турецки. Новые сотрудники, для которых родным языком является английский, вынуждены за­учивать слова, такие, например, как «искендер» (что означает изыс­канное блюдо из тонко нарезанной баранины в томатном соусе, пода­ваемое вместе с йогуртом), иначе в местном кафе, где их коллеги за­казывают обед, их просто не поймут.

Стоит привлечь внимание стажеров к тому, что сплоченная органи­зация всегда имеет свою мифологию, с которой знакомят новичков. В нее могут включаться скандальные истории об основателе фирмы или рас­сказ о том, почему зал заседаний получил название Голубого кабинета, хотя стены там обшиты красным деревом, и т. п. В компании может быть свой талисман, например кошка, которую всем новичкам непременно нужно будет погладить. В одной фирме с развитой корпоративной куль­турой кошка, обитавшая на проходной, где все отмечались по прибытии на работу, попала под машину. Сотрудники (несколько сотен человек) сложились, чтобы оплатить услуги ветеринара, а когда фирме нуж­но было переезжать в новое здание, находившееся возле магистрали с оживленным движением, все решили, что новое место окажется слиш­ком опасным для их любимого животного. Весть об этом молниеносно распространилась среди сотрудников, и кошке тут же нашли прекрас­ное место в деревенском доме у тетки одного из налоговых инспек­торов. Задайте вопрос, способствуют ли ваши стажеры распространению благоприятно влияющей на развитие корпоративной культуры мифоло­гии в своем отделе?



Нельзя заканчивать этот раздел, не упомянув, что определенная про­цедура введения в должность необходима и для сотрудников, переводи­мых на новую должность внутри организации. Например, если кто-то из одного отдела получил повышение в другом подразделении, где ему раньше не приходилось работать, или же переходит на должность, где приняты несколько иные нормы поведения, чем те, к которым они при­выкли. Менеджеры способны в значительной мере сгладить могущие возникнуть затруднения с помощью полезного совета и сведений о нор­мах поведения и устоях, принятых на новом месте работы.

Однажды нас наняли для того, чтобы адаптировать сотрудников к новым ролям, после того как из уборщиков офисных помещений их сделали менеджерами по уборке. Компания была крупной и получа­ла выгодные контракты на уборку больших офисных зданий по все­му городу. Уборщиками работали в основном эмигранты, которые почти не говорили по-английски. Все свои знания английского они почерпнули от коллег, поэтому некоторые выражения, мягко говоря, можно было назвать неформальными. Наиболее способных работни­ков переводили на должности бригадиров уборщиков, и иногда им приходилось вступать в переговоры с заказчиками и решать произ­водственные вопросы. Здесь незнание нормативного английского создавало затруднения, поэтому работодатель прислал этих сотруд­ников к нам для улучшения их языковых навыков при ведении пере­говоров. Приятно сообщить, что его предусмотрительность окупи­лась с лихвой. В последний раз, когда мы о нем слышали, этот руко­водитель компании был уже миллионером.


Увольнение

Не удается найти «благозвучные» определения для сообщения об «увольнении», «сокращении» или же более оптимистического «реор­ганизации кадров». Неважно, какое будет подобрано название для этой процедуры, она в любом случае означает, что люди теряют рабо­ту, поскольку работодатели приняли решение, что их должности бо­лее нерентабельны. Упражнение 15 представляет собой ролевую игру о сокращении кадров.

Когда сотрудникам сообщают, что они подлежат сокращению, это может привести их в состояние серьезного стресса, а некоторым может



даже потребоваться помощь специалиста. Вам нужно иметь на заметке по крайней мере одного консультанта и врача-специалиста по пробле­мам психиатрии. Если вы не знаете такового, сделайте запрос в местный отдел здравоохранения. Упражнение 16 содержит ролевую игру о том, как справляться со стрессом, вызванным сокращением на работе.

Предлагаемых сокращений иногда удается избежать с помощью тщательного планирования (см. упражнение 18, как нужно рассматри­вать другие альтернативы повышения эффективности работы органи­зации, не прибегая к сокращению). Если альтернативные способы эко­номии недостаточны и сокращение все еще представляет угрозу, вы можете предложить иные меры, с помощью которых менеджеры, име­ют возможность попытаться спасти своих сотрудников (или самих себя) от сокращения. Эти меры могут использовать такие приемы, как урезание дополнительных часов или использование заместителей; найм работников на неполную ставку и перевод людей на другие рабо­ты. Некоторые компании предлагают всем сотрудникам выбирать меж­ду уменьшением размера оплаты труда, скажем, на 10 %, вместо сокра­щения их коллег — и многие выбирают уменьшение жалованья.

Также с неизбежным сокращением можно бороться, попросив не­которых сотрудников уволиться по собственному желанию с прилич­ной компенсацией. Основным недостатком подобного метода явля­ется то, что, скорее всего, согласятся уволиться те сотрудники, для которых будет достаточно легко найти работу, поскольку они обла­дают большим опытом работы и высокой квалификацией, другими словами, это как раз те работники, потеря которых будет наиболее остро ощущаться в компании. Это одна из причин, почему менедже­ры должны проводить собеседования перед увольнением со всеми сотрудниками, которые рассматривают вариант увольнения по соб­ственному желанию. Это дает им возможность убедить остаться лю­дей, нацеленных на карьеру, и выяснить, что нужно сделать, чтобы они не покидали компанию. В идеале, собеседования должны прово­диться со всеми увольняющимися сотрудниками, вне зависимости от причин увольнения.

Еще одним методом помощи сотрудникам, попадающим под со­кращение, является перевод на другую работу. Некоторые фирмы сотрудничают с этой целью друг с другом. Например, если в одной компании слишком много электриков, ее руководитель может найти другую организацию, которая нуждается в электриках, и это поможет решить обе проблемы.



Если сокращения неизбежны, порекомендуйте менеджерам прове­сти консультации с представителями соответствующих профсоюзов, чтобы с сотрудниками обошлись максимально справедливо, и по воз­можности смягчить постигшую их стрессовую ситуацию, не нарушая при этом интересов компании.