Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59
Вид материала | Документы |
СодержаниеОтбор кандидатов Собеседования с кандидатами Глава 3. Собеседования и тесты Часть I. Теоретическая основа Myers Briggs Type Indicator Введение в должность |
- Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5694.39kb.
- Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5706.44kb.
- Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
- Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко, 6293.22kb.
- Е. Строганова А. Зайцев И. Карпова А. Борин Е. Дандарова К. Радзевич Н. Устинова, 11037.38kb.
- В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
- В попов Ведущий редактор а борин Научный редактор э эидеиилпер Редамор в попов Художник, 8286.23kb.
- Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
- Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2205.08kb.
- Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2183.64kb.
Отбор кандидатов
Менеджеры должны знать, каким образом в процессе отбора кандидатов на замещение вакантных должностей специалисты по кадрам отделяют «зерна от плевел» (в случае, когда они действуют без посредников). Образно выражаясь, для получения работы соискателям приходится проходить «сквозь строй»: сначала отборочная комиссия тщательно изучает анкеты и рекомендации, затем устраивается наводящее ужас собеседование (возможно, с участием одного из ваших стажеров), потом может возникнуть необходимость тестирования на выявление физических и умственных способностей. А в это время отдел кадров готовит копию формы о заключении контракта для прошедшего отбор кандидата.
![](images/387506-nomer-m76f16d4e.jpg)
Если вы работаете в Австралии и обучаете людей проводить собеседования, вам, наверное, известно, что эта страна имеет одну из лучших в мире законодательных баз, которая гарантирует предоставление равных возможностей при приеме на работу. Антидискриминационный акт 1977 года является своего рода образцом. Хотя и во многих других странах тоже приняты подобные законы, определяющие, что основным критерием при рассмотрении является соответствие анкетной информации требованиям к соискателю. Это обычно включает в себя информацию о квалификации соискателя, его образовании, опыте работы, знаниях и умениях.
Лица, проводящие собеседования в Австралии, Великобритании и США, не должны задавать вопросов кандидатам о семейном положении, сексуальной ориентации, воспитании, возрасте или поле, хотя в других странах эти правила не всегда применимы. Существует веский аргумент, согласно которому интервьюеры несут ответственность перед обществом в целом, а не только перед своим руководством, и потому должны делать все от них зависящее, даже, может быть, и в ущерб компании, чтобы предоставлять равные возможности получения работы для всех соискателей и активно помогать в трудоустройстве членам общества, возможности которых ограничены. Это положение рассматривается в упражнении 3.
Резюме
Обычно выделяют пять этапов найма на работу: анализ трудовых операций, поиск, отбор кандидатов, проведение собеседований и тестов. Анализ трудовых операций включает в себя описание работы, квалификационные требования, условия работы. Все это основывается на испытанных приемах определения круга обязанностей как необходимого условия для проведения аттестации. Менеджеры по кадрам обычно используют пять основных приемов поиска новых сотрудников: внутри организации, внешние объявления, поиск через специальные агентства, через учебные заведения, отбор из полученных индивидуальных заявлений. Методы отбора кандидатов могут включать в себя тщательное рассмотрение анкет и рекомендаций, последующих собеседований и тестов (см. главу 3). Рассматриваются преимущества и недостатки их методов.
![](images/387506-nomer-71cc1d20.gif)
Собеседования с кандидатами
Вопрос о том, нужно или нет компании проводить личное собеседование с кандидатами, очень непрост. Например, многие крупные организации хотели бы нанимать заокеанских специалистов, однако им не улыбается тратить тысячи фунтов стерлингов на авиаперелеты из Токио до Танбридж Уэллс или из Вашингтона до Вагга-Вагга для прошедших первичный отбор кандидатов. Поэтому собеседования по телефону, телеконференции и даже видеоинтервью становятся в наше время весьма популярными, и вам, вполне возможно, придется организовывать обучение этим конкретным навыкам. В главе 11, например, в упражнении 10 участникам предоставляется возможность увидеть себя в видеозаписи, отработать навыки участия в прямом эфире.
Основным недостатком всех телесобеседований является то, что кандидат может прекрасно выглядеть или говорить на расстоянии, но оказаться на практике полным нулем. Вспоминается случай, когда один из австралийских университетов предложил контракт академику йз США, основываясь исключительно на резюме и собеседовании по телефону. Когда ученый прибыл на место работы, очень скоро выяснилось, что у него серьезные проблемы с характером. Одним из примеров его неадекватного поведения оказалась оценка работ студентов. Установленные академиком критерии оценки были столь драконовскими, что ни один студент не получил удовлетворительной оценки. Кроме того, он без предупреждения выезжал на целые неде
![](images/387506-nomer-31ecc46d.jpg)
Глава 3. Собеседования и тесты
ли в США, чтобы обсуждать другие предложения о работе (к сожалению для университета, эти его попытки не увенчались успехом). И это еще не все. Он уничтожал экзаменационные работы студентов, вместо того чтобы оценивать их. К тому же этот преподаватель попал под весьма обоснованное подозрение, что вел по телефону непристойные разговоры с одной из своих коллег. В конце концов университету пришлось избавляться от «столь удачного приобретения» в законном порядке. Когда человека, который более других содействовал найму этого маньяка, попросили объяснить создавшуюся ситуацию, он смог лишь с сожалением отметить: «По телефону он произвел весьма благоприятное впечатление...»
Непосредственные собеседования с глазу на глаз являются, наверное, самым распространенным методом отбора людей на работу. Особенно важно личное общение имеет в том случае, когда менеджер подыскивает подчиненных, которые в случае, если их примут на работу, будут напрямую отчитываться перед ним. Немаловажным также является факт, что и менеджеры, и кандидаты имеют возможность при этом выяснить, смогут ли они работать друг с другом.
Личные характеристики потенциальных новых работников также имеют важное значение. Ведь если эти кандидаты пройдут отбор, они присоединятся к уже существующей команде, все члены которой, в большей или меньшей степени, придерживаются норм одной корпоративной культуры. Руководители групп, участвующие в работе отборочной комиссии, должны в процессе собеседования уметь отмечать черты, указывающие на то, будет ли кандидат, как им представляется, вписываться в такие культурные нормы. Этот вопрос особенно важен, когда проводят собеседования на замещение должностей в международных компаниях, где кандидатам, возможно, придется представлять свою организацию за рубежом (см. упражнение 9).
Собеседование является двусторонним процессом. Так же как и кандидаты, проверку проходят интервьюеры. Ваше обучение должно помочь интервьюерам не потерять хороших кандидатов из-за того, что они не владеют подходящими методами проведения собеседования (см. упражнение 8). Об этом написаны целые тома. Среди тех, кто затрагивает эту тему в рамках более общих работ по УП, можно выделить Джудит Гордон (1986) и Майкла Армстронга (1991).
Единственное наше дополнение к вышеназванной литературе касается важности выбора подходящих методов проведения собеседования. Очевидным примером является избегание стереотипов (речь об
![](images/387506-nomer-1167bc79.jpg)
Часть I. Теоретическая основа
этом пойдет в упражнении 7). Также нет особого смысла в использовании кувалды для того, чтобы расколоть орех. Стоит ли сильно нападать на какую-нибудь бедную душу — особенно, если речь идет о соискателе на низкооплачиваемую должность — вместе с дюжиной явно враждебно настроенных людей, сидящих, словно на суде, в огромном зале заседаний? (См. упражнение 12, которое представляет собой разбор подобного «метода устрашения».)
Самое успешное собеседование в нашей практике, результатом которого стали годы взаимовыгодных отношений между нами и клиентом, произошло в непринужденной обстановке за чашкой чая. Менеджер, представляющий компанию клиента, большую часть времени уделил разговору о проблемах своей компании и пытался узнать нашу точку зрению по этому поводу. Приблизительно через час и мы, и он пришли к мнению, что нравимся друг другу, можем взаимовыгодно сотрудничать и на этом основании заключили сделку.
Тесты
Менеджеры, занимающиеся отбором сотрудников, должны знать, какие именно тесты используются в их компании для проверки новых сотрудников — профессиональные тесты, например, для стенографистов или сварщиков, или медицинское обследование, дабы убедиться, что кандидат годен для этой работы. Существуют также тесты на выявление способностей и личностных качеств. Вполне возможно, что вашим стажерам, прежде чем они были назначены на свои должности, тоже приходилось преодолевать подобные препятствия, но в любом случае им нужно объяснить доводы «за» и «против» применения таких методов отбора.
Например, многие считают, что ко всем тестам на выявление способностей нужно относиться с величайшей осторожностью и тщательно проверять их, поскольку они якобы прогнозируют потенциал респондентов для выполнения тех или иных обязанностей. В этом отношении вышеуказанные тесты весьма отличаются от профессиональных, которые создаются для оценки уровня умений или способностей, которыми обладает респондент. Что касается тестов на выявление личностных качеств, наиболее известными из них, наверное, являются тесты на интеллект, которые обладают существенным недостатком: они основаны на личном понимании термина «интеллект» автором
![](images/387506-nomer-5d80c121.jpg)
теста, другими словами, эти тесты весьма несовершенны по причине своей субъективности.
В настоящее время широко применяются тесты на самопроверку, например Myers Briggs Type Indicator или анкеты с вопросами о поведении в конкретных рабочих ситуациях, а некоторые крупные компании имеют свои собственные центры тестирования. Если ваши стажеры работают в организации, имеющей такой центр или доступ к нему, имеет смысл сводить их туда на экскурсию.
В упражнении 11 отрабатываются навыки разработки объективных тестов для поиска и отбора персонала или для повышения в должности. Преследуемая цель — дать участникам основу для оценки формы и ценности тестов на выявление навыков, способностей и других характеристик кандидатов, а также повысить уровень их общей информированности о достоинствах и недостатках тестов при отборе сотрудников.
Резюме
В этой главе рассматриваются эффективность, достоинства и недостатки собеседований, тестов при отборе сотрудников, включая собеседова-.ния по телефону, телеконференции и видеоинтервью. Указывается, что интервьюеры, так же как и кандидаты, проходят проверку. В отличие от тестов на оценку профессионального уровня, предлагается с осторожностью относиться к тестам на выявление способностей, интеллекта и других личностных качеств. Упоминается, что в некоторых крупных организациях есть собственные центры тестирования.
![](images/387506-nomer-m74f0e459.gif)
Введение в должность
Процедура введения в должность, или ориентация, часто ограничивается приветствием новых сотрудников и, чтобы помочь поскорее устроиться, обеспечением их необходимой «для выживания» информацией. Понятно, что такие простейшие меры необходимы: новичкам нужно знать, где находятся туалеты, где можно сделать копии бумаг, где находится их рабочее место, кто их соседи, куда лучше всего ходить в обеденный перерыв и т. п. Тем не менее, понимая, что процесс адаптации новичка к культуре организации и более полное его с ней слияние предполагает более глубокое введение в должность, вы можете организовать такое обучение при проведении программ ориентации, которое будет значительно выходить за традиционные рамки.
Целью программ введения в должность, хотя они не всегда определяются именно таким термином, является максимальное сохранение сплоченности коллектива, где большинство работников имеют общее представление о целях и задачах компании, а также способах их достижения. С помощью упражнения 14 можно научиться определять, соответствуют ли программы введения в должность в органи~ зации ее политике управления персоналом.
![](images/387506-nomer-m4a95d0b4.jpg)
Во времена динамичных изменений, например при слиянии организаций или смене высшего руководства, одним из основных стрессовых факторов для сотрудников является чувство потери своей принадлежности к корпорации, некий «культурный шок». Успешно зарекомендовавшие себя руководители коллектива стремятся как можно скорее воссоздать чувство корпоративного единства. Упражнение 17 — это анкета, помогающая завязать дискуссию по поводу подходящих программ введения в должность в компаниях, где эффективная работа коллектива ценится больше, нежели профессионализм отдельных сотрудников, и наоборот.
Самые яркие примеры сплоченных коллективов можно встретить в Японии. Сотрудники многих компаний в этой стране носят фирменные головные уборы, а некоторые компании после окончания испытательного срока награждают новых сотрудников значками фирмы. Обычно официальная церемония награждения происходит на собрании большей части коллектива. На церемонии произносят приветственные речи, а иногда даже подают закуски и напитки. После этого новые члены коллектива с гордостью носят свои значки, и им всячески дают понять, что они — «часть фирмы».
Школьная форма определяет принадлежность учащихся к определенному учебному заведению. Они носят ее как некоего рода символ своего статуса и в то же время как знак приобщения к корпоративной культуре. Форма также позволяет определить тех, кто плохо вписывается в коллектив и нарушает принятые правила, к примеру, снимает свой головной убор или галстук, как только выпадает из поля зрения наставников.
Армейская форма определяет принадлежность к роду войск, а, например, в Великобритании, когда новобранец надевает форму королевского гвардейца, ожидается, что и его поведение будет соответствовать званию этого почетного полка. Международные авиалинии тратят массу времени и средств на проведение программ введения в должность как для летного состава, так и для наземного персонала, где их учат, как должны выглядеть и вести себя стюардессы Aviators Airlines. На некоторых авиалиниях даже указываются серьги и прически стюардесс, дабы они соответствовали определенному имиджу. Даже если в компании, нанявшей тренера, нет определенной униформы, вероятно, там все же существует какой-то внешний «имидж». Новички, приходящие на работу в первый день в деловых костюмах, вскоре меняют их на джинсы и футболки, если все вокруг будут одеты именно так.
![](images/387506-nomer-m71152651.jpg)
Когда одна из нас впервые поступила на работу в университет, на кафедре во время перерыва ей сообщили, что «новенькие всегда приносят торт». На следующий день по дороге на работу она заглянула в кондитерскую, купила самый большой торт и принесла его на кафедру. Секретарь разрезала торт, и все помещение наполнялось дружелюбным гомоном по мере того, как туда входили преподаватели и угощались кусочком торта. После этого новенькую встречали улыбками и единодушным молчаливым одобрением, так как она была «принята за свою».
В обучающих программах введения в должность можно определить для участников тренинга другие символы организационной социализации, к которым остальные сотрудники уже, возможно, настолько привыкли, что больше их вообще не замечают. Хорошим примером служит язык. Нам известен один международный институт в Турции, где языком общения принят английский, и все же многие повседневные слова там произносят по-турецки. Новые сотрудники, для которых родным языком является английский, вынуждены заучивать слова, такие, например, как «искендер» (что означает изысканное блюдо из тонко нарезанной баранины в томатном соусе, подаваемое вместе с йогуртом), иначе в местном кафе, где их коллеги заказывают обед, их просто не поймут.
Стоит привлечь внимание стажеров к тому, что сплоченная организация всегда имеет свою мифологию, с которой знакомят новичков. В нее могут включаться скандальные истории об основателе фирмы или рассказ о том, почему зал заседаний получил название Голубого кабинета, хотя стены там обшиты красным деревом, и т. п. В компании может быть свой талисман, например кошка, которую всем новичкам непременно нужно будет погладить. В одной фирме с развитой корпоративной культурой кошка, обитавшая на проходной, где все отмечались по прибытии на работу, попала под машину. Сотрудники (несколько сотен человек) сложились, чтобы оплатить услуги ветеринара, а когда фирме нужно было переезжать в новое здание, находившееся возле магистрали с оживленным движением, все решили, что новое место окажется слишком опасным для их любимого животного. Весть об этом молниеносно распространилась среди сотрудников, и кошке тут же нашли прекрасное место в деревенском доме у тетки одного из налоговых инспекторов. Задайте вопрос, способствуют ли ваши стажеры распространению благоприятно влияющей на развитие корпоративной культуры мифологии в своем отделе?
![](images/387506-nomer-44e33b5d.jpg)
Нельзя заканчивать этот раздел, не упомянув, что определенная процедура введения в должность необходима и для сотрудников, переводимых на новую должность внутри организации. Например, если кто-то из одного отдела получил повышение в другом подразделении, где ему раньше не приходилось работать, или же переходит на должность, где приняты несколько иные нормы поведения, чем те, к которым они привыкли. Менеджеры способны в значительной мере сгладить могущие возникнуть затруднения с помощью полезного совета и сведений о нормах поведения и устоях, принятых на новом месте работы.
Однажды нас наняли для того, чтобы адаптировать сотрудников к новым ролям, после того как из уборщиков офисных помещений их сделали менеджерами по уборке. Компания была крупной и получала выгодные контракты на уборку больших офисных зданий по всему городу. Уборщиками работали в основном эмигранты, которые почти не говорили по-английски. Все свои знания английского они почерпнули от коллег, поэтому некоторые выражения, мягко говоря, можно было назвать неформальными. Наиболее способных работников переводили на должности бригадиров уборщиков, и иногда им приходилось вступать в переговоры с заказчиками и решать производственные вопросы. Здесь незнание нормативного английского создавало затруднения, поэтому работодатель прислал этих сотрудников к нам для улучшения их языковых навыков при ведении переговоров. Приятно сообщить, что его предусмотрительность окупилась с лихвой. В последний раз, когда мы о нем слышали, этот руководитель компании был уже миллионером.
Увольнение
Не удается найти «благозвучные» определения для сообщения об «увольнении», «сокращении» или же более оптимистического «реорганизации кадров». Неважно, какое будет подобрано название для этой процедуры, она в любом случае означает, что люди теряют работу, поскольку работодатели приняли решение, что их должности более нерентабельны. Упражнение 15 представляет собой ролевую игру о сокращении кадров.
Когда сотрудникам сообщают, что они подлежат сокращению, это может привести их в состояние серьезного стресса, а некоторым может
![](images/387506-nomer-m1f5de8ac.jpg)
даже потребоваться помощь специалиста. Вам нужно иметь на заметке по крайней мере одного консультанта и врача-специалиста по проблемам психиатрии. Если вы не знаете такового, сделайте запрос в местный отдел здравоохранения. Упражнение 16 содержит ролевую игру о том, как справляться со стрессом, вызванным сокращением на работе.
Предлагаемых сокращений иногда удается избежать с помощью тщательного планирования (см. упражнение 18, как нужно рассматривать другие альтернативы повышения эффективности работы организации, не прибегая к сокращению). Если альтернативные способы экономии недостаточны и сокращение все еще представляет угрозу, вы можете предложить иные меры, с помощью которых менеджеры, имеют возможность попытаться спасти своих сотрудников (или самих себя) от сокращения. Эти меры могут использовать такие приемы, как урезание дополнительных часов или использование заместителей; найм работников на неполную ставку и перевод людей на другие работы. Некоторые компании предлагают всем сотрудникам выбирать между уменьшением размера оплаты труда, скажем, на 10 %, вместо сокращения их коллег — и многие выбирают уменьшение жалованья.
Также с неизбежным сокращением можно бороться, попросив некоторых сотрудников уволиться по собственному желанию с приличной компенсацией. Основным недостатком подобного метода является то, что, скорее всего, согласятся уволиться те сотрудники, для которых будет достаточно легко найти работу, поскольку они обладают большим опытом работы и высокой квалификацией, другими словами, это как раз те работники, потеря которых будет наиболее остро ощущаться в компании. Это одна из причин, почему менеджеры должны проводить собеседования перед увольнением со всеми сотрудниками, которые рассматривают вариант увольнения по собственному желанию. Это дает им возможность убедить остаться людей, нацеленных на карьеру, и выяснить, что нужно сделать, чтобы они не покидали компанию. В идеале, собеседования должны проводиться со всеми увольняющимися сотрудниками, вне зависимости от причин увольнения.
Еще одним методом помощи сотрудникам, попадающим под сокращение, является перевод на другую работу. Некоторые фирмы сотрудничают с этой целью друг с другом. Например, если в одной компании слишком много электриков, ее руководитель может найти другую организацию, которая нуждается в электриках, и это поможет решить обе проблемы.
![](images/387506-nomer-m8893948.jpg)
Если сокращения неизбежны, порекомендуйте менеджерам провести консультации с представителями соответствующих профсоюзов, чтобы с сотрудниками обошлись максимально справедливо, и по возможности смягчить постигшую их стрессовую ситуацию, не нарушая при этом интересов компании.