Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Вид материала

Содержание

Выяснение потребностей в обучении
Средства обучения для тренингов
Обучение взрослых
Обратная связь с участниками тренинга.

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 15

Выяснение потребностей в обучении

Анализ потребностей в обучении вытекает из анализа трудовых операций, который отличается от определения круга обязанностей; оба эти понятия рассматривались в главе 2. Чтобы определить потребности в обучении, необходимо ответить на следующие вопросы:

Что это за работа?
Что вменяется в обязанность сотрудников, занимающихся этой работой?
Каковы стандартные требования к этой работе?

Когда менеджеры и руководители владеют вышеуказанной информацией, они могут определить, возникают ли у работников трудности при приобретении и использовании знаний и навыков, необходимых для работы, и удовлетворяют ли их результаты своего труда.

Тем не менее прежде чем вы сделаете следующий шаг, обдумайте, какой объем обучения необходим в рамках принятой компанией стратегии развития. Вы должны планировать программы обучения с учетом общей культуры компании, управления результатами работы и основываться на теориях науки о поведении. Не существует какого-то оптимального способа по обучению и развитию персонала. Как и в других вопросах, содержание программ обучения варьируется в зависимости от того, в какой компании они проводятся. Например, если управление результатами работы связано со стратегическими программами развития компании, то оно, скорее всего, будет сопровождаться привлечением независимой третьей стороны. Этот «проводник перемен» попытается определить возникшие проблемы и выработать пути их разрешения, опираясь на взаимодействие, коммуникацию и активное планирование. Армстронг (1991, р. 261), судя по всему, разделяет наш довольно осторожный взгляд на притязания отдельных специалистов по обучению и развитию персонала и их методы. Он указывает, что в некоторых компаниях программы обучения и развития являются не более чем «хорошо известным набором методов повышения квалификации менеджеров, с использованием нескольких упражнений по работе в команде, неформальными курсами обучения и, возможно, еще поверхностным рассмотрением некоторых интерактивных навыков, например анализа методов ведения переговоров». Разумеется, ваши программы обучения и развития персонала могут и должны включать в себя гораздо больше.

Многие руководители высшего звена предпочитают пользоваться понятием управления по целям (УПЦ). План УПЦ включает в себя аттестацию, заключающуюся в сравнении фактической производительности труда работников с запланированной, которая является целью. В таком подходе имеется известное преимущество, поскольку удается избежать традиционных методов аттестации сотрудников посредством определения их личных качеств, недостатком же явля-

ется то, что при невозможности количественной оценки производительности труда такой подход неприменим. Тем не менее многие работодатели предпочитают применять УПЦ, поскольку оно подразумевает руководство менеджерами (т. е. менеджеры намечают цели работникам, хотя и в процессе консультаций) и в то же время стимулирует саморазвитие работников и учитывает необходимость вовлечения в процесс постоянного самосовершенствования.

Другой подход к управлению результатами работы, включая выявление потребностей в обучении, основывается на приверженности к управлению всеобщим качеством (УВК). УВК регулируется потребителями и предполагает, что приоритетом организации становится тесное сотрудничество с поставщиками и дистрибьюторами с целью измерения и стандартизации качества продукта, определения его стоимости для фирмы и для потребителя (который, согласно теории УВК, всегда прав), а также чтобы инкорпорировать выявленные цели по качеству в стратегические планы, систему подотчетности (например, аттестации) и другие смежные системы. УВК предполагает интеграцию команд качества сверху вниз и снизу вверх, равно как и по горизонтали, включая поставщиков и потребителей; учитывает потребность в многопрофильное™, приобретение навыков через обучение, необходимость отмечать и поощрять улучшения в качестве работы. Ярким примером многопрофильное™ является японская компания Kobe Steel. Как и программы по УПЦ и развитию кадров, успех проведения политики УВК зависит от открытой поддержки ее высшим руководством.

Таким образом, если вы обучаете менеджеров навыкам анализа существующих потребностей в обучении, следует начать с обсуждения философии управления. Далее имеет смысл объяснить им, как проводить анализ трудовых операций и имеющихся в наличии навыков. Это означает, что для определения показателей результатов работы менеджерам придется собирать информацию о видах трудовой деятельности, которой занимаются сотрудники компании, и о необходимых для нее навыках. Менеджерам следует установить измеримые критерии, с помощью которых будет оцениваться работа или производительность труда, как, например, квалификационные требования, где указывается, что секретарь должен уметь печатать со скоростью не менее 100 знаков в минуту или что на телефонные запросы клиента необходимо ответить в течение 24 часов.

Сбор данных включает в себя изучение документов, таких, например, как организационная схема компании, декларация о ее полита-

ке и порядке работы, обучающие и другие подобные материалы. Он также предполагает опрос начальников и менеджеров о специфике должностей, находящихся под их контролем, и о сотрудниках, занимающих эти позиции. Информацию можно получать через собеседования, посредством наблюдений, анкетирования, анализа записей в различных рабочих журналах, табелях отработанных часов, журналах учета чрезвычайных происшествий.

Например, в книге Надлеров (1990, ch. 15, р. 11) приводится перечень действий, необходимых для четырех типов анализа:

анализ трудовых операций основывается на сборе информации по должностным обязанностям;
инвентаризация навыков основывается на накоплении данных по необходимым навыкам;
ситуационный анализ базируется на оценках реагирования на различные рабочие ситуации;
анализ фактических данных рассмотривает имеющиеся данные на конкретных сотрудников с целью возможности прогнозирования их поведения.

Обзор результатов работы, или аттестация, о которых шла речь в главе 6, является одной из целей всего этого исследования. Это неотъемлемая часть управления результатами работы и один из главных источников информации для оценки потребностей в обучении. После проведения оценки потребностей в обучении менеджеры смогут использовать полученные результаты в качестве основы для определения целей и подходящих методов обучения.

Резюме

В этой главе описывается стратегический подход к обучению и развитию персонала как неотъемлемой части подготовки УП, с целью развития навыков и способностей сотрудников и улучшения качества их работы, для того чтобы в итоге повысился уровень качества работы всей компании. Систематическое обучение включает в себя анализ потребностей в обучении; определение типа необходимого обучения; постановку целей обучения; планирование программы, ее внедрение, наблюдение за ней и оценку результатов. Управление результатами работы связано с организационной стратегией компании. В качестве примеров приводятся следующие стратегии: развитие организации, управление по целям и управление всеобщим качеством.

Средства обучения для тренингов

Обучение в большей степени представляет собой активный практический процесс совместной работы руководителей тренинга и его участников (обычно взрослых людей), нежели просто пассивную передачу теоретических знаний от «учителя» «ученику», поэтому интерактивные методы представляются весьма подходящими для разработки формы и содержания обучающих программ. Интерактивные методы включают в себя обсуждения в командах, использование аудиовизуальных средств, анализ ситуаций, различные игры, в том числе и ролевые. Этому вопросу посвящено немало трудов (например, см. Кристофер и Смит 1987, 1991,1993), в которых рассматривается как теория, так и практическое применение экспериментальных методов обучения.

Обучение взрослых

Ноулз (1984) приводит следующий перечень самых важных, на его взгляд, положений, касающихся обучения взрослых людей.

1. Обучение взрослых проходит более эффективно, если те понимают, для чего может пригодиться то, чему вы собираетесь их научить.

Взрослые нуждаются в специальном процессе обучения. Они считают, что «учащиеся» играют зависимую роль, и ожидают, что ими должен руководить наставник. Но в то же время взрослые привыкли брать на себя ответственность за свои собственные действия, и по этой причине у них иногда могут возникать негативные чувства, препятствующие обучению. Ноулз предлагает решение этой проблемы с помощью использования интерактивных методов, которые возлагают на учащихся максимум ответственности за собственное обучение (чему, кстати, и посвящена вся наша книга!).
Взрослые обладают более обширным и разносторонним опытом, чем дети. Это не отрицает того факта, что опыт детей тоже можно рассматривать как разносторонний и обоснованный. Например, проводились эксперименты, которые показали, что ученики начальной школы, используя свой опыт общения с учителями, способны безошибочно охарактеризовать нового преподавателя. И все же, поскольку взрослые прожили дольше, у большинства из них накоплен больший, качественно иной опыт, нежели у подрастающего поколения, и методы обучения для взрослых обязаны учитывать этот фактор. В этом заключается еще один аргумент в поддержку индивидуализации их обучения посредством методов, опирающихся на жизненный опыт.
Готовность учиться. Большинство взрослых людей имеют достаточно сильную мотивацию для учебы, когда прогнозируют практические преимущества получения новых знаний. Часто здесь присутствует и финансовый мотив, так как обучение оплачивается либо из собственных средств, либо работодателем.
Ориентированность на обучение. Эта черта связана с предыдущим пунктом. Взрослые склонны рассматривать обучение как процесс приобретения квалификаций, которые позволят им добиться большего успеха в профессиональной и личной жизни. Поэтому наиболее эффективными представляются методы обучения, основанные на практических действиях.

Финкель (Nadler and Nadler, 1990, ch. 4, pp. 1—26) приводит четыре составляющих, способствующих успешному обучению.

1. Сама программа, куда входят определение необходимых предметов и разработка оригинальной методики.

Компетентные тренеры: инструкторы, лекторы или преподаватели, которые проводят программу обучения. В упражнении 41 приведены алгоритмы, развивающие навыки презентации для тренеров. В упражнении 42 рассматриваются примеры ситуаций, иллюстрирующие, как можно успешно справляться с каверзными вопросами «неудобных» участников тренинга.
Организация процесса обучения.
Атмосфера обучения, т. е. соответствующая обстановка, в которой будет проходить обучение.

Финкель утверждает, что обстановка для эффективного обучения должна отвечать следующим критериям.

Настраивать участников на переход из мира повседневной работы в «другой, дружественный и привлекательный для них мир» (р. 5), где они смогут на время освободиться от привычных забот, волнений и проблем. Финкель считает, что такая раскрепощенная атмосфера, при которой люди могут заниматься самоанализом, размышлять и познавать новое, должна поддерживаться в течение всего процесса обучения.
Повышать концентрацию внимания участников и способствовать более глубокому осмыслению программы. Примерами того, как этого можно добиться, являются способы снижения усталости и устранение отвлекающих моментов.
Способствовать активному взаимодействию участников тренинга, при этом не следует выходить за рамки их личного комфортного состояния. Поэтому, не выделяя кого-то особо, необходимо предоставить каждому обучающемуся возможность внести нечто свое, уникальное, в развитие обстановки, располагающей к обучению. Существенной частью этого процесса является неформальное общение во время перерывов.
Нельзя слишком долго удерживать участников тренинга в аудитории, где они пассивно сидят за столами. Необходимо периодически предоставлять обучающимся возможность расслабиться и размяться. Если в здании имеются условия для отдыха (игры, бассейн и т. п.), следует поощрять участников воспользоваться этими возможностями.

• Следует способствовать максимально эффективной работе тренера, что включает в себя:

обеспечение контроля доступа к выключателям света и управлению оборудованием;

удобную для работы мебель;

регулируемые системы кондиционирования, обогрева и вентиляции.

Практикующий тренер должен уметь создать как физический, так и психологический климат, способствующий процессу обучения. Некоторые теоретики считают, что успешность обучения, в основном, зависит от внешней обстановки, но мы думаем, что подобное утверждение несколько преувеличено. Например, Ноулз (Nadler and Nadler, 1990, ch. 6, p. 14) эмоционально заявляет:

Богатый на идеи мозг человека просто не способен был создать обстановку для обучения, которая меньше бы способствовала обучению, чем типичная классная комната с рядами стульев и расположенной перед ними кафедрой. Подобная обстановка указывает каждому, кто входит в комнату, что здесь играют по правилам одностороннего движения...

Малкольма Ноулза можно упрекнуть не только в запальчивости выражений, но и в скудости воображения. Его довод, заключающийся в том, что «одностороннее движение» не способствует обучению (т. е. изменению в поведении), не имеет под собой оснований. Однако обстановка классной комнаты, как он ее описывает, тождественна обстановке в театре во время спектакля, а драматическое искусство с незапамятных времен считалось весьма мощным средством воздействия. В реальной жизни риторика демагога тем более способна изменить поведение масс, о чем свидетельствуют хотя бы выступления Гитлера в Германии в 1930-х годах.

Даже если вы не предполагаете читать лекции, обстановку лекционного зала можно использовать для демонстрации материалов или проведения обсуждений. У тренера не всегда будет возможность выбрать помещение для занятий, но следует научиться творчески адаптировать для своих нужд ту обстановку, которая будет предоставлена. Примером может служить описание того, как в лекционном зале с амфитеатром неподвижных парт проводить интерактивную игру «Выбирай», по правилам которой участникам нужно разделиться на небольшие команды (Kristopher and Smith, 1987, pp. 15-20).

Создание максимально удобной для обучения обстановки почти полностью зависит от вас! Естественно, существуют определенные внешние условия, при которых почти никто не может заниматься продуктивно, например излишний шум, чрезмерная жара или холод. Нам, к примеру, никогда не удавалось эффективно работать на свежем воздухе, хотя мы неоднократно пытались заниматься с группами, расположившись на траве, под деревом или еще где-нибудь на природе. Свежий воздух больше подходит для походов или упражнений, предполагающих «выход в свет», но исходя из нашего опыта обсуждения непременно следует проводить в закрытом помещении, где участники могут делать заметки, не отвлекаясь на то, что происходит вокруг. Разминочное упражнение 37 помогает определить основные факторы, влияющие на создание располагающей к сближению и взаимопониманию обстановки в аудитории.

Ниже приводится краткий список приемов процесса обучения, заимствованных из преподавательской практики:

лекция;
объяснения, записанные на доске;
вопросы и ответы;
демонстрация;
использование аудиовизуальных средств;
компьютерное обучение;
обсуждение в малых группах;
различные упражнения;
игры, в том числе ролевые;
походы.

Упражнение 40 помогает развить навыки разработки структуры программы обучения, включая определение ее шагов и этапов.

Независимо от конкретных методов обучения для конкретной программы вам необходимо создать в аудитории атмосферу взаимоуважения. Некоторые тренеры склонны недооценивать значение этого фактора, например, настаивая на проведении веселых игр типа «давайте познакомимся», в то время как участники, по своей культурной ориентации или какой-либо другой причине, не настроены на такое навязываемое им сближение. При выборе интерактивных методов обучения также необходимо учитывать особенности национальных культур,

поскольку у представителей многих народов мысль о том, что придется рассказывать о себе перед незнакомой аудиторией, вызывает смущение или даже страх.

Насколько вам удастся создать климат взаимоуважения, сотрудничества, поддержки, доверия, открытости и активной коммуникации, зависит от людей в группе, с которой вы работаете, общей обстановки (включая специфику изучаемого материала) и вашего собственного характера. В упражнении 38 обыгрывается подготовка программы обучения.

Оценка

Программы развития кадров (ПРК) обычно проводятся только в том случае, когда удается получить ощутимые результаты. Поэтому если вы не знаете, как оценить результативность вашего обучения, то, наверное, лучше пересмотреть первоначальный вариант и включить в него, по крайней мере, один метод для оценки результатов программы с точки зрения ее содержания, презентации и результатов. Мы полагаем, что любой специалист по обучению УП должен стремиться оценить результаты своих усилий в этих трех областях. Такая оценка существенно дополняет весь процесс проведения программ развития персонала и обосновывает их продолжение, поскольку:

оценка программы покажет, были-ли достигнуты ее цели;
вы сможете определить слабые и сильные стороны программы;
вы сможете определить соотношение затрат и полученных выгод;
вы сможете решить, кто должен участвовать в будущих программах;
вы узнаете, на какие основные моменты следует делать акцент в программах на закрепление знаний;
вы сможете собрать данные для облегчения маркетинга будущих программ.

Дональд Киркпатрик (Kirkpatrik, 1975) еще в 1975 году разработал модель, которая предусматривает следующие четыре уровня оценки.

1. Реакция: понравилась ли программа участникам обучения? Что им не понравилось в содержании программы и поведении тренера?

Обучение: чему они научились?
Поведение: каким образом изменилось их поведение в результате участия в программе?
Результаты: насколько изменение их поведения принесло пользу компании?

Филлипс и Чагалис (1990) отмечают, что реакция участников часто является критическим фактором для принятия решения, имеет ли смысл проводить программу с другими группами. Поэтому, наверное, в ваших же интересах попросить участников заполнить по окончании программы обучения «листки отзывов», хотя бы для того, чтобы сравнить число положительных и отрицательных отзывов.

Оценка качества обучения представляется более сложной, нежели измерение реакции обучающихся. Оценка должна быть объективной и измеримой и может включать в себя письменное тестирование, построение диаграмм обучения, отработку навыков и деловые игры. Всегда нужно иметь в виду, что на реальное поведение на работе влияют множество других факторов, одним из которых может и должна являться ваша программа обучения. В связи с этим в вашу систему оценки необходимо включить первоначальное тестирование и контрольную группу.

Когда дело касается оценки результатов, в частности того, какую пользу получила от проведения обучения компания, не забудьте о снижении затрат, повышении производительности труда и улучшении качества работы. Это предполагает сбор данных до и после проведения обучения, а также анализ произошедших положительных изменений. Филлипс и Чагалис (1990) выделяют два основных вида оценочных данных: количественные и качественные. Эти авторы полагают полагают, что количественные данные (относящиеся, например, ко времени, затратам, качеству или производительности труда, такие как дополнительные часы, снижение затрат, количество брака) довольно легко измерить и подсчитать. Также не слишком сложно выразить в денежном отношении такие данные, как количество реализованного товара. Количественная оценка объективна, обеспечивает общий критерий оценки деятельности организации и имеет большой вес в глазах руководителей компании.

Виды качественных данных включают в себя организацию трудовой деятельности, микроклимат в коллективе, приобретение новых навыков, продвижения и карьерный рост, проявляемую инициативу.

Все они в большей или меньшей степени имеют значение для сотрудников, но руководство высшего звена часто не слишком доверяет таким данным.

Ниже перечислены распространенные методы получения качественных и количественных Данных.

Тесты, включая предварительные и итоговые тесты, устные экзамены, письменные экзамены, написание эссе, объективные тесты, тесты на выполнение норм и т. п.

Обратная связь с участниками тренинга. Мы возвращаемся к листкам-отзывам, которые, наверное, являются самой распространенной и вместе с тем самой ненадежной формой оценки. Тем не менее исследования показывают прямое соотношение между положительными отзывами в конце обучения и реальным улучшением ситуации в процессе трудовой деятельности.

При проведении длительных программ обучения полезно проводить текущие оценки. Таким образом вы сможете попытаться вычислить рейтинги курсов. В листке отзывов вы также можете задать несколько вопросов количественного характера, например вопрос относительно снижения затрат.

Пожалуйста, подсчитайте, сколько средств в результате вашего обучения сможет сэкономить ваша компания за год, — например, с учетом повышения производительности труда, усовершенствования методов, снижения затрат и т. п. Выразите в процентном отношении степень уверенности в правильности ваших расчетов (0 = уверенности нет; 100 = полная уверенность).

Количественная оценка может помочь вам оценить, насколько эффективно вы (или другие) разработали и провели программу обучения. Тем не менее важно избрать подходящий метод оценки. Например, предположим, что вы включили в программу много материала, касающегося половой дискриминации и способов избежать ее на •работе, но результаты тестов по этому вопросу оказались довольно низкими. В таком случае можно предположить, что либо обучающий материал не был правильно преподнесен, либо был подобран неподходящий тест.

Й, наконец, следует помнить, что хорошо разработанная и проверенная на практике программа обучения имеет коммерческую ценность для ее создателя (или заказчика). В упражнении 39 показано, •какие проблемы могут иметь место в случае возникновения споров по поводу авторских прав. Тема владения «интеллектуальной соб-

ственностью» поднималась в главе 5, где приводился довод, что производственные разработки являются одним из аспектов производственных отношений и могут приводить к крупным спорам между юридическими и физическими лицами.

Blog

Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Содержание