Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Вид материала

Содержание

Техника безопасности (ТБ)
Токсические вещества
1. Противоположности сходятся?
Условия проведения.
2. Куда мы двигаемся?
Размер группы.
Куда мы двигаемся?
3. Инвалидное кресло

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 15

Резюме

В этой главе рассматривается ценность интерактивных методов в программах обучения и указываются некоторые источники, в которых разработаны эти методы. Здесь говорится об обучении взрослых, перечисляются 4 необходимых составляющих для создания успешной программы обучения и приводится описание обстановки, максимально эффективной для проведения обучения, основных приемов обучения, а также говорится о необходимости создания климата взаимоуважения в группе. Рассматриваются четыре уровня оценки обучения и некоторые общепринятые методы оценки, а также кратко упоминается о коммерческом аспекте разработки программ обучения.

Техника безопасности (ТБ)

Программы по ТБ рассматривают меры, призванные защитить людей от любых опасностей, которые могут возникать в процессе работы в данной организации. Меры по охране здоровья и экологической безопасности включают в себя производственную гигиену, профилактику и лечение профзаболеваний, а также контроль за воздействием на окружающую среду и рассматриваются в программах по охране здоровья и окружающей среды. Предупреждению несчастных случаев и контролю за организацией производства посвящены программы по обеспечению безопасности на производстве.

Во многих странах и даже в различных регионах одной страны могут действовать разные нормы по ТБ. Вам будет необходимо ознакомиться с законодательством, действующим в том регионе, где вы собираетесь проводить программу обучения. Разминрчное упражнение 43 должно помочь участникам тренинга определить приоритеты в программах по охране труда и здоровья, которые не ограничиваются рамками только требований законов.

Когда мы проводим программы обучения по ТБ, мы в первую очередь подчеркиваем важность системного поиска закономерностей в «случайных», казалось бы, совпадениях, независимо от того, являются ли они в действительности причиной несчастных случаев, потерь или нанесением ущерба. Если менеджеры внимательно следят за

подобными закономерностями (например, можно обнаружить, что большинство несчастных случаев на каком-либо рабочем месте происходили ближе к вечеру), то, по крайней мере, у них появляется возможность разработать развернутый план предупреждающих мер, которые могут включать в себя, к примеру, регулярную проверку систем вентиляции с целью убедиться, что в течение рабочего дня на этом месте не становится душно.

Мы призываем менеджеров не только своевременно реагировать на инциденты по факту их возникновения, но постоянно находиться в состоянии боевой готовности. Несколько лет назад, когда мы сотрудничали с одной авиалинией, командир эскадрильи сообщил нам, что авиакатастрофы никогда не происходят по какой-то одной причине, но всегда обнаруживается цепь мелких неполадок или допущенных ошибок, которые в итоге явились следствием трагедии. Есть такой детский стишок:

Не было гвоздя — подкова пропала. Не было подковы — лошадь захромала. Лошадь захромала — командир убит, Конница разбита, армия бежит, Враг вступает в город, пленных не щадя, — Оттого, что в кузнице не было гвоздя.¹

В Великобритании базовым требованием ТБ является правило, по которому комиссия по ТБ (или другие заинтересованные стороны) должны проводить оценку уровня риска на конкретном рабочем месте. Профессиональные заболевания и несчастные случаи неизменно являются результатом многих факторов, которые необходимо выявлять. Большинство из них прямо или косвенно указывают на разрыв в цикле управления, заключающийся в недостаточном контроле, недостатках в разработке средств производства, технологического оборудования и/или вентиляционных систем, а также пробелах в обучении персонала. Политику по ТБ должны формировать руководители высшего звена, а начальники на местах — нести ответственность за здоровье и безопасность работников, которые находятся у них в подчинении.

¹ Перевод С. Я. Маршака. — Примеч. ред.

Данное утверждение не умаляет роли самих сотрудников в обеспечении собственной безопасности. Например, в упражнении 47 рассматривается случай с аллергическими реакциями. Участникам предлагается обсудить, в какой степени компании должны защищать от-

дельных сотрудников в ситуациях, способных вызвать аллергические реакции, и насколько сами сотрудники, страдающие от этого заболевания, должны заботиться о том, чтобы принимать соответствующие меры безопасности.

В этом упражнении рассматриваются конкретные примеры, но в общем случае менеджеры должны принимать следующие важные меры, чтобы защитить своих сотрудников от вредных воздействий, а себя от судебного преследования. Отдельные из приводимых ниже мер в некоторых странах являются требованиями закона.

Устанавливать четкий и всеобъемлющий порядок учета всех происшествий, приведших к членовредительству, включая даже повреждение ногтя.
Систематизировать все эти первичные данные, сопоставлять их и извлекать из них максимум полезной информации. Именно здесь может оказать существенную помощь комиссия по ТБ и «ответственная группа» из тех сотрудников, которые могут взять на себя обязанность вести записи о происшествиях на рабочем участке.
Если используется внутренний транспорт (например, машины для подъема и укладки паллет), необходимо следить, чтобы для него всегда был обеспечено свободное рабочее пространство и к управлению им относились бы с достаточной ответственностью. Следует проверять новое оборудование и материалы при их поступлении до того, как ими начнут пользоваться.
Необходимо регулярно проводить проверку уровня безопасности. Мы знаем одного менеджера супермаркета, который регулярно водит свою 5-летнюю дочь по рядам магазина, чтобы выявить острые края полок, а также стоящие на нижних полках (куда дотянутся дети) тяжелые консервные банки и подобные им предметы, способные травмировать маленьких посетителей магазина. Последуйте его примеру на своем рабочем месте. Время от времени делайте обходы, чтобы обнаружить оставленное без присмотра оборудование, скользкие полы, загроможденные мусором лестницы, грязные туалеты и т. п. Если на вашем рабочем месте имеются какие-либо средства для обеспечения безопасности, систематически следует проводить их осмотр и проверку. Это же правило касается и огнетушителей. Убедитесь, что все сотрудники знают, где находится аптечка

• для оказания первой медицинской помощи и доукомплектуйте ее, если какими-либо медикаментами из нее пользовались. Если этого требуют условия технологического процесса, обеспечьте средства

индивидуальной защиты и/или спецодежду. Например, выдайте звукозащитные наушники для работы в помещениях с высоким уровнем шума, сеточки для волос для работающих возле станков, имеющих вращающиеся части, защитные каски и т. п.

5. Делайте все возможное, чтобы повышать уровень осведомленности сотрудников, руководителей и менеджеров по вопросам охраны здоровья и безопасности. Проводите инструктажи по ТБ. В упражнении 44 рассматривается вопрос об участии рабочих в деле обеспечения компанией их безопасности и охраны здоровья. Упражнение 45 представляет собой ролевую игру о том, как начальник обнаружил источник потенциальной опасности для здоровья сотрудников. В упражнении 46 приводится анкета, призванная помочь сотрудникам выявить и осознать свое отношение к факту совместной работы с человеком, который может оказаться больным СПИДом.

Компания должна обеспечить как минимум три конкретные меры безопасности и охраны здоровья.

Наличие специалиста-медика для консультаций по профилактике и лечению заболеваний. Если компания небольшая, то таким консультантом может стать местный врач, но в любом случае этот специалист должен осознавать свою роль и быть готовым к вызову в любое время.
Наличие специалиста по ТБ для проверки мер безопасности, проведения инспекций и связи с руководством по поводу организации рабочих мест, отвечающим мерам безопасности в соответствии с принятыми нормами.
Наличие комиссии по ТБ. Мы уже об этом говорили. Комиссии по ТБ создают, чтобы выявить потенциально опасные участки работы и определить способы повышения в этих местах уровня безопасности и охраны здоровья.

Теперь давайте рассмотрим следующие основные опасности, которые могут возникнуть на рабочем месте.

Токсические вещества: пыль, испарения,.газы, дым, химикаты.

Радиация. Никто точно не знает, какой вред, если таковой существует, наносится в результате длительного нахождения перед экраном компьютера. На самом деле мы не знаем даже точного определения термина «длительное». Самое большее, на что обыч-

но способны работодатели, — приобретать защитные экраны для мониторов, за которыми работают беременные женщины.

Жирные, масляные или по другим причинам скользкие полы.
Беспорядок и чрезмерное загромождение помещений, мешающие свободному передвижению людей.
Риск падения с ненадежных стремянок, лестниц без перил и т. п .

• Шум. Лишь недавно начали исследовать с целью определить, какие проблемы со здоровьем, включая хроническую усталость и стресс, потерю слуха и даже нарушения речи, могут возникать из-за чрезмерного шума.

Усталость. Когда люди устают, они теряют внимание, что может привести к несчастным случаям.
Стресс (как физический, так и интеллектуальный). Несколько лет назад в австралийской печати широко обсуждалась проблема растяжения связок или травм, возникающих по причине итерационных нагрузок. Частично это было вызвано тем, что работодателям стали слишком дорого обходиться выплаты по больничным листам пострадавшим, и некоторые группировки, поддерживающие интересы работодателей, пытались доказать, что подобной проблемы вообще не существует. Такая же ситуация возникла в Великобритании с ПТВК (профессиональными травмами верхних конечностей). Какие бы факты ни стояли за этим конкретным спором, очевидно, что ни один сотрудник не должен выполнять одни и те же физические движения без регулярных перерывов. Нельзя также заставлять людей принимать неудобные позы, например в течение длительного времени сидеть на эргономически неудобных стульях.

Все вышеперечисленное указывает на неудовлетворительную организацию рабочих мест и трудовой деятельности, а самые серьезные опасности на работе связаны с операциями, выполняемыми вручную, и падениями, какими бы причинами они не были вызваны.

Инструктаж по ТБ должен стать частью ориентационных программ, которые мы обсуждали в главе 4. Новым сотрудникам следует рассказывать о мерах по ТБ, принятых в компании, о мерах обеспечения безопасности и охраны здоровья, также нужно их предупреждать о потенциально опасных действиях, в каких случаях следует ис-' пользовать средства защиты или защитную одежду и т. п. Им нужно объяснить их личную ответственность и детально ознакомить с мерами обеспечения безопасности и охраны здоровья.

Памятка для тренеров, проводящих программы по технике безопасности

Каким образом компания (или вы сами) оценивает эффективность обучения ТБ?
Каким этапам вы следуете при разработке такой программы обучения?
Как вы ее проводите? Какими методами обучения вы могли бы воспользоваться, чтобы донести до персонала основные принципы обеспечения ТБ?
Насколько безопасны рабочие места в компаниях, для которых вы проводите обучение по ТБ? Откуда вам это известно?

Тем не менее невозможно полностью исключить внутренние противоречия между усилиями компании обеспечить максимум рентабельности и ее этическими обязательствами защищать рабочих и вообще все население региона от побочных эффектов своей производственной деятельности. Взятые из реальной жизни примеры в упражнении 48 иллюстрируют это высказывание. Офицер полиции при исполнении своих обязанностей случайно нанесла повреждения прохожему; работа мастерской причиняет неудобства местным жителям. Вопросы безопасности и охраны здоровья на производстве не сводятся лишь к какому-то конкретному рабочему месту — всегда существует возможность распространения опасности на окружающих людей.

Резюме

В этой главе объясняется необходимость обучения ТБ и его цели; как устанавливать закономерности появления несчастных случаев и быть готовым предотвращать их. Профессиональные заболевания и травматизм неизменно являются результатом многих факторов, которые необходимо устанавливать. Приводится список профилактических мер, которые следует принимать менеджерам для обеспечения безопасности на рабочем месте. Перечисляются некоторые основные причины опасности. Объясняется, что инструктаж по ТБ должен стать частью общей процедуры введения в должность новых работников. Для тренеров по ТБ приводится особая памятка. И, наконец, указывается на этическую сторону вопроса относительно потенциальной опасности для членов общества вследствие результатов трудовой деятельности.

1. Противоположности сходятся? Разминочное упражнение о выборе сотрудника

Необходимое время. От 30 минут до 1 часа или более, в зависимости от количества участников и уровня дискуссии.

Цели

«Сломать лед» в начале курса.
Сплотить участников для совместной работы.
Обсудить критерии, по которым будет отбираться сотрудник.

Размер группы. Минимум 12 человек; максимум — сколько посчитаете уместным.

Условия проведения. Подготовьте необходимое количество анкет. В начале занятия попросите участников тренинга заполнить анкеты, а затем разделиться на пары или команды. Идеальная обстановка—в большом помещении поставить вдоль стен столы и стулья, чтобы люди могли заполнить анкеты, сидя спиной к центру комнаты. Подобное размещение участников оставляет достаточно места для их последующих действий и разговоров друг с другом. В начале второй фазы вы можете установить стулья так, чтобы они не мешали дальнейшему проведению тренинга.

Проведение

1. Объясните группе следующее:

Это упражнение показывает процедуру отбора людей на работу. Если бы у участников был выбор, с кем они предпочли бы работать и почему?
Участников тренинга следует попросить соотнести свои личные ответы на вопросы с более формальным процессом выработки критериев для выбора сотрудника.
Раздайте каждому участнику анкету для заполнения. Когда они выполнят это задание, пусть рассредоточатся по комнате, пока не найдут одного или более человек, с которыми, как им представляется, им хотелось бы работать, основываясь на информации, содержащейся в анкетах.

2. Раздайте каждому по одной заполненной анкете, и пусть участни-
ки тренинга начинают работать. Отведите на заполнение пример-
но 10-15 минут, после чего предложите им сесть на стулья, рас-
ставленные полукругом вокруг вас.

Обсуждение. На основании каких критериев участники тренинга выбрали своих компаньонов? Например, выбирали ли они себе подобных или основывались на принципе притяжения противоположностей?

Заключение. Какие выводы можно сделать на основании проведенного участниками выбора в сравнении с процессом приема на вакантные должности в компаниях? Один из способов проведения заключительного обсуждения — соотнести критерии выбора сотрудников с культурой организации. Примеры: каких молодых людей и девушек нанимают в рестораны «Макдональдс»? По каким причинам?

3. Образование

(средняя школа, училище, высшее учебное заведение)

Моя специальность '
Я жил и/или работал более трех месяцев в следующих странах
Владею следующими языками
Имею опыт работы в следующих сферах ;
Мои интересы и хобби
В жизни мне приходилось решать следующие проблемы:

а) ,

6)

в)_ , ,

2. Куда мы двигаемся? Анкета по планированию кадров

Необходимое время. Около 1 часа. Однако ознакомившись с описанием упражнения, вы поймете, что его выполнение может занять значительно большее время. Цели

Обратить внимание участников на необходимость кадрового планирования в их компании.
Завязать дискуссию о демографических, социальных и других изменениях на рынке рабочей силы.
Обдумать, как эти изменения с течением времени могут отразиться на подходах к найму на работу в компанию и процедурах отбора сотрудников.

Размер группы. 5-25 человек, но можно проводить это упражнение и с большими группами, если у вас имеются место и условия для этого.

Условия проведения. Обычная классная комната, где участники тренинга смогут, сидя за столами, заполнить анкету. Каждому из них понадобятся копия анкеты, ручка, карандаш и стирательная резинка.

Проведение

Объясните цели упражнения, насколько вы считаете это необходимым, в зависимости от особенностей и потребностей группы.
Раздайте каждому анкету, содержащую 20 вопросов, которая была разработана на основе информации, предоставленной Лондоном и Вуэстом (1992, ch. 1), и попросите участников тренинга заполнить ее, оценивая каждый возможный ответ по его значимости (1 — высшая оценка, 5 — низшая). Если хотите, предложите им не консультироваться друг с другом на этом этапе или проведите групповое упражнение, при выполнении которого, например, участники сидят по четыре или шесть человек за столом, тогда, возможно, за каждым столом захотят совместно заполнить анкету. Примите во внимание, что в последнем случае весь процесс может занять больше времени.

Обсуждение. Независимо от того, заполняли ли участники анкеты индивидуально или в командах, начинайте общее обсуждение с целью сравнить полученные ответы.

Если вы хотите инициировать более длительное обсуждение и если позволяет размер группы, вы можете попросить пару человек сесть отдельно и проанализировать данные всех заполненных анкет. Эти результаты потом можно огласить, чтобы продолжить последующее обсуждение в группе. Например, если выяснится, что 8 или 10 респондентов поставили оценку 5 напротив варианта «а» к вопросу 1, интересно будет разобраться, почему большое количество участников тренинга поставили именно такую оценку, и так далее.

Фактически все ответы будут спорными — вопросы для того и задаются, чтобы участники тренинга начали обсуждение и задумались об изменчивой природе общества и о том, что стоит за методами поиска и подбора персонала.

Заключение. Обойдите класс (или произвольно выберите нескольких участников тренинга), чтобы попросить задать вопросы, появившиеся в процессе выполнения упражнения, и высказать предложения по поводу изменений в методах поиска и подбора персонала в их компании. Не настаивайте, чтобы человек отвечал, если он не испытывает желания, в таком случае просто обратитесь к другому участнику.

Раздаточный материал КУДА МЫ ДВИГАЕМСЯ?

Анкета: 20 вопросов

1. Подсчеты показывают, что, начиная с 1990-х годов, большинство новых
рабочих мест требуют:

а) серьезных технических знаний;

б) серьезных специальных знаний;

в) более гибкого графика работы;

г) высшего образования или его эквивалента;

д) большей автономии для работника.

2. Существующие должностные обязанности становятся:

а) менее стабильными;

б) менее однообразными;

в) более сложными;

г) не столь жестко определенными;

д) с более гибким трудовым распорядком.

3. Самым значительным изменением в природе трудовой деятельности
считается уменьшение стремления руководства компаний к какому-то
определенному стратегическому бизнес-направлению. Доказательством
этому является:

а) увеличение числа внештатных сотрудников (т. е. неполная занятость
и работа по контракту);

б) сокращение кадров;

в) изменение профиля работы в середине карьеры;

г) особое внимание к краткосрочным планам;

д) кризисное управление.

4. При изменении организационной структуры (например, ослаблении иерар-
хической вертикали) что еще, как вам кажется, произойдет в организации:

а) у людей понизится мотивация, поскольку цели компании станут ме-
нее ясными, некоторые сотрудники могут уволиться и нужно будет
искать им замену;

б) изменятся должностные инструкции: работникам предложат взять
на себя дополнительные обязанности или передать часть своих обя-
занностей другим сотрудникам;

в) возникнет необходимость пересмотра этапов развития карьеры в
свете существующих и могущих в будущем измениться устремлений
работников;

г) возникнет необходимость в пересмотре условий трудовых отноше-
ний, включая условия найма на работу;

д) еще более усилится роль вспомогательного персонала.

5. Раньше карьерный рост представлялся в виде тщательно продуманных
ступенек, по которым осуществляется продвижение сотрудников. Сего-
дня он, по вашему предположению, включает в себя:

а) владение информацией об изменяющихся возможностях рынка тру-
да и требующихся умениях и навыках;

б) условия, позволяющие подготовить сотрудников, чтобы приносить
больше пользы для компании в будущем;

в) упоминания о том, что работники не смогут задержаться на одной и
той же должности в течение длительного времени;

г) карьерное развитие, чтобы убедиться, что работники осознают тре-
бования работодателей и обладают для этого необходимыми умени-
ями;

д) акцент на продолжение обучения.

6. Уверенность в трудоустройстве больше не основывается на конкретном
месте работы. С чем она, по вашему мнению, будет ассоциироваться в
будущем:

а) с постоянным обучением;

б) с готовностью брать на себя новые обязанности;

в) с готовностью воспользоваться любыми возможностями обучения,
предоставляемыми организацией;

г) в работе в различных группах, проектах, «кружках качества», типо-
вых структурах и самостоятельных коллективах;

д) в способности сотрудника через определенные промежутки време-
ни пересматривать условия своего контракта или же покинуть орга-
низацию, чтобы продолжить работу в качестве консультанта.

7. Сегодня альтернативными карьерами являются:

а) стать независимым экспертом в определенной области;

б) стать стратегическим лидером компании;

в) переход в управленческий состав;

г) продемонстрировать умения руководить командой;

д) получить соответствующую подготовку в другом месте и вернуться
в компанию, имея более высокий уровень знаний и навыков.

8. Сегодня работники не могут себе позволить в достаточной степени пола-
гаться на формальные организационные структуры. Это влечет за собой:

а) уменьшение уверенности в направлениях и целях работы;

б) меньшую ясность информации;

в) увеличение числа потенциальных возможностей для возникновения
конфликтов;

г) рост давления со стороны руководства и коллег;

д) необходимость для каждого работника иметь дело с многочислен-
ными, возможно конфликтующими, акционерами.

9. Картина «обстановки завтрашнего дня» в компании будет включать
в себя:

а) сотрудников как членов нескольких различных рабочих групп за
рамками своей непосредственной рабочей группы;

б) сотрудничество на равных между работниками различных уровней
с различными квалификациями;

в) возрастающее значение уровня обслуживания покупателя/ клиента;

г) усиление необходимости повышать конкурентоспособность компа-
нии на рынке;

д) увеличение взаимозависимости отдельных работников друг от друга.

10. Передача дополнительных полномочий работникам означает, что им при-
дется:

а) научиться справляться со многими неясными аспектами своей дея-
тельности;

б) справляться с изменениями ответственности;

в) иметь дело с нечетко определенными заданиями;

г) осознать, что больше нельзя будет опираться на стандартные про-
цедуры и то, «как мы это всегда делали»;

д) для достижения целей укреплять сотрудничество с коллегами.

11. Успешно работающие организации нуждаются в менеджерах и сотруд-
никах, которые:

а) смогут постоянно искать способы улучшить-качество технологий и
результатов работы;

б) будут недовольны существующим «статус-кво»;

в) будут стремиться находить новые, более эффективные способы об-
служивания клиентов;

г) следить за появлением новых приемов обслуживания, практикуемых
конкурентами;

д) будут прилагать все силы, вплоть до полного изнеможения, стараясь
добиться успеха.

12. Важнейшая цель поиска и отбора персонала в сегодняшних и могущих
возникнуть в ближайшем будущем условиях:

а) выяснить, какие рабочие места внутри компании требуют новых на-
выков, и обеспечить их внедрение;

б) отобрать и нанять на работу сотрудников, которые смогут эффектив-
но и быстро перенастраиваться на деятельность в соответствии с из-
меняющимися приоритетами в планах руководства;

в) обратить внимание соискателей на то, что компания приветствует и
активно внедряет практику постоянного обучения;

г) установить тесный контакт между наймом на работу и другими функ-
циями управления персоналом для разработки эффективной дея-
тельности рабочих групп и организационных структур;

д) нанимать на работу тех людей, которые смогут адаптироваться к из-
меняющимся требованиям по распределению ролей в компании.

13. Какая из перечисленных ниже функций процесса поиска и отбора со-
трудников приобретает в новом веке наибольшее значение;

а) подчеркнутое упоминание действующих в компании систем премирования, с помощью которых отмечаются и вознаграждаются заслуги, вне зависимости от занимаемой сотрудником должности;

б) разработка удобных в применении методов проведения самооцен-
ки и других тестов, способных помочь соискателям осознать свои
способности и интересы в обстановке организационных изменений;

в) сбор информации о перспективных планах компании с целью помочь
соискателям сориентироваться в правильности своего выбора;

г) подчеркивание того факта, что карьера должна планироваться с рас-
четом на развитие;

д) поиск и отбор опытных сотрудников, которые оказывали бы помощь
своим коллегам.

14. Желательно иметь программу развития карьеры для менеджеров с вы-
соким потенциалом, поскольку:

а) это положительно скажется на жизнеспособности организации;

б) через несколько лет это позволит запустить программу ускоренного
продвижения менеджеров среднего и высшего звена;

в) это позволяет поддержать моральное состояние в условиях умень-
шения числа организационных уровней, а следовательно, и возмож-
ностей для продвижения;

г) это создает целеустремленную элиту менеджеров;

д) это позволяет отслеживать результаты работы и таким образом от-
делять профессионалов с долгосрочным потенциалом роста от тех,
кто не способен поддерживать достигнутые в начале карьеры высо-
кие результаты.

15. Компании, планирующее сокращение персонала, должны приостановить
найм новых сотрудников, потому что:

а) это сэкономит их ресурсы;

б) найм новых сотрудников в условиях, когда имеющийся персонал на-
ходится на грани увольнения, неэтичен;

в) найм новых людей, когда имеющихся сотрудников вынуждают преж-
девременно выходить на пенсию, выглядит как возрастная дискри-
минация;

г) компания должна продолжать нанимать сотрудников, обладающих
подходящей квалификацией и опытом;

д) компания не должна создавать у окружающих впечатления, что она
вынуждена экономить средства.

16. Если бы не требование закона, какие еще причины побуждают компа-
нии проводить обучение сотрудников:

а) обучающие программы демонстрируют, что компания заботится о своих сотрудниках;

б) в этом нет смысла: обучение не должно быть централизованным;

в) обучение дает работникам ощущение того, что они способны внести
важный вклад в деятельность компании;

г) обучение помогает довести до сотрудников новые планы организа-
ции и направления ее развития;

д) это готовит людей к переменам.

17. В течение периода экономии средств компании могут помочь сокраща-
емым работникам трудоустроиться в других организациях. Это является
хорошей практикой, потому что:

а) вселяет в работников уверенность, что даже в случае, если они под-
вергнутся сокращению, компания не оставит их «просто на улице»;

б) действия, направленные на защиту работников, повышают имидж
компании в глазах общественности;

в) следствием обмена работниками (одна из форм помощи людям в по-
иске работы) может стать ситуация, когда каждая из сторон получа-
ет сотрудника с более подходящей им квалификацией;

г) это хорошая бизнес-этика;

д) такие действия не являются положительными, поскольку рождают
ожидания, которые компания, даже при всем своем желании, может
оказаться не в состоянии выполнить.

18. Когда одна компания входит в состав другой, процедуры поиска и отбо-
ра сотрудников должны совпадать в обеих организациях:

а) потому что одинаковые системы означают, что обе компании будут
работать в более тесном взаимодействии;

б) потому что однотипные системы найма наиболее удобны, когда ме-
неджеры переходят из организации в организацию;

в) потому что несоответствия в практике найма могут создать суще-
ственные различия в процедурах проведения аттестаций и начисле-
ния заработной платы;

г) в этом нет особого смысла: стремление «привязать» одну систему к
другой произведет еще большую путаницу, которой и так невозмож-
но избежать в подобных обстоятельствах;

д) только в том случае, если избрать совершенно новую процедуру,
иначе это может вызвать бесконечные конфликты по поводу, какая
из систем является наиболее эффективной;

19. Когда фирма увеличивается, каким образом следует определять, какими
именно умениями и способностями должны обладать новые сотрудники,
чтобы успешно работать в расширившейся организации?

а) решение не должно приниматься материнской компанией; ей сле-
дует нанять экспертов или консультантов, знакомых с новой для
организации предметной областью;

б) менеджеры по кадрам должны определить профессиональные тре-
бования, необходимые в новом бизнесе, и соответственно им отби-
рать сотрудников;

в) материнская организация для руководства новым бизнесом должна
производить отбор сотрудников извне, а затем сравнивать квалифи-
кации внешних соискателей с квалификациями имеющихся менед-
жеров;

г) менеджеры из материнской организации должны иметь приоритет-
ную возможность подавать заявление на замещение новых позиций,
но при этом проходить ту же процедуру оценки и отбора, что и сто-
ронние соискатели;

д) следует пригласить консультанта по организационному развитию
для проведения исследования всего процесса, чтобы потом рекомен-
довать, в каком направлении должна двигаться материнская органи-
зация, чтобы новый бизнес оказался успешным.

20. Организация обнаруживает, что возникла необходимость в новых знаниях и умениях, отличных от тех, которыми обладают имеющиеся сотрудники. Что, скорее всего, окажется наиболее эффективной политикой в такой ситуации?

а) уволить имеющихся сотрудников и нанять других;

б) выбрать некоторых из имеющих работников для переобучения;

в) выработать для всех сотрудников программы расширения профиля;

г) нанять консультанта, который бы выяснил, какие именно требуются
умения и какие из них уже имеются в наличии в компании;

д) провести опрос работников с целью выяснить, кто из них желал бы
перейти к выполнению новых обязанностей.

3. Инвалидное кресло

Ролевая игра о найме сотрудников с физическими или умственными ограничениями

Blog

Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Содержание