Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Вид материала

Документы

Содержание Необходимое время. Условия проведения. Красное и черное Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом 24. Хорошие отношения Размер группы. Хорошие отношения 25. Работы больше, а зарплата все та же Размер группы. Работы больше, а зарплата все та же 26. Аттестация работы: «за» и «против» Условия проведения. Аттестация работы: «за» и «против» Размер группы. 28. Репертуарная решетка

Подобный материал:

• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5694.39kb.
• Борин Редактор О. Пузырева Художник обложки В. Шимкевич Подготовка иллюстраций И. Резников, 5706.44kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко, 6293.22kb.
• Е. Строганова А. Зайцев И. Карпова А. Борин Е. Дандарова К. Радзевич Н. Устинова, 11037.38kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• В попов Ведущий редактор а борин Научный редактор э эидеиилпер Редамор в попов Художник, 8286.23kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2205.08kb.
• Евстратова, К. Виткова Художник обложки В. Королева Подготовка иллюстраций Н. Резников, 2183.64kb.

23. Красное и черное

Упражнение по теме «Производственные отношения»


Необходимое время. Примерно 30-45 минут.

Цель. Практика по теме «Производственные отношения».

Размер группы. От 2 до 30 человек; возможно, больше, если позво­ляют условия.

Условия проведения. В помещении должно быть достаточно места для передвижения участников. Это упражнение можно проводить и стоя, хотя если группа небольшая и в наличии имеются стулья, участ­ники, по своему усмотрению, могут и сидеть.

Подготовьте для одной половины группы копию «красной» роли, а для другой половины — копию «черной» роли.

Возьмите две колоды из 52 карт. В каждой колоде оставляют чис­ло карт, равное числу участников, в одной колоде красные карты, а в другой — черные. Например, если в группе 14 участников, вы остав­ляете 14 карт красной масти (скажем, черви) и такие же 14 карт чер­ной масти (скажем, пики). Остальные карты отложите в сторону. Не важно, какие карты у вас останутся, главное, чтобы они были одина­ковыми и в красной, и в черной стопке.

Проведение

1. Объясните цель упражнения.
   
2. Дайте по очереди каждому участнику, не переворачивая, вытянуть по одной карте, сначала из одной стопки, а потом из другой, пока у каждого не окажется по одной красной и одной черной карте. Если , кому-то не досталось карт, то попросите их присоединиться к осталь­ным в качестве наблюдателей.
   
3. Попросите участников тренинга распределиться по парам с теми, у кого на руках карта того же достоинства, но другого цвета. На­пример, десятка пик должна составить пару с десяткой червей.
   
4. Когда образуются пары, дайте обладателю красной карты копию «красной» роли, а его партнеру — копию «черной» роли.
   

Обсуждение. Примерно через 10 минут обсуждения в парах попросите участников высказать комментарии. Если среди участников есть на­блюдатели, попросите их поделиться впечатлениями.

Примечание. Не забудьте собрать карты, чтобы иметь возможность снова проводить эту игру.


Раздаточный материал КРАСНОЕ И ЧЕРНОЕ

Роли

Красное

В компании Svelte Suede, занимающейся производством обуви и других изде­лий из кожи, существует 2 специальные награды для особо отличившихся ме­неджеров и работников. Одна награда, «Мягкий башмачок», присуждается ра­бочим (премия 50 ф. ст.), а другая — медаль (премия 100 ф. ст.) — присужда­ется начальникам и менеджерам.

Недавно профсоюз стал настаивать на том, чтобы эти награды уравняли между собой. Руководство высшего звена выделило 150 ф. ст., чтобы покрыть разни­цу между наградами, которые будут разделены между призерами в процессе переговоров.

Вас зовут Ленни Кожевников. Вам присудили «Мягкий башмачок» за то, что во время недавнего пожара вы с определенным риском для своей жизни спасли большое количество ценных шкур. Вы ведете переговоры по поводу премиальных с Мэтти Менеджером. Мэтти получил медаль для менеджеров за то, что во время недавних сокращений нашел способ сохранить 6 рабо­чих мест. Этого удалось добиться путем аренды некоторых станков вместо их покупки, что позволило сэкономить немало средств.

Как вы и Мэтти поделите премиальные?

Обсудите в течение 10 минут этот вопрос. Вне зависимости от того, удастся ли вам прийти к соглашению, по прошествию этого времени присоединитесь к другой паре партнеров, чтобы посмотреть, как продвигается у них дискуссия.

Черное

В компании Svelte Suede, занимающейся производством обуви и других изде­лий из кожи, существует 2 специальные награды для особо отличившихся ме­неджеров и работников. Одна награда, «Мягкий башмачок», присуждается ра­бочим (премия 50 ф. ст.), а другая — медаль (премия 100 ф. ст.) — присужда­ется начальникам и менеджерам.



Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом

Недавно профсоюз стал настаивать на том, чтобы эти награды уравняли между собой. Руководство выделило 150 ф. ст., чтобы покрыть разницу меж­ду наградами, которые будут разделены между двумя призерами в процес­се переговоров друг с другом.

Вас зовут Мэтти Менеджер. Вам присудили медаль для менеджеров за то, что во время недавних сокращений вы нашли способ сохранить б рабочих мест. Этого удалось добиться путем аренды некоторых станков вместо их покуп­ки, что позволило сэкономить немало средств. Вы ведете переговоры по поводу премиальных с Ленни Кожевниковым, которому присудили «Мягкий башмачок» за то, что во время недавнего пожара на фабрике он с риском для своей жизни спас большое количество ценных шкур.

Как вы и Ленни поделите премиальные?

Обсудите этот вопрос в течение 10 минут. Вне зависимости оттого, удастся ли вам прийти к соглашению по прошествию этого времени, присоединитесь к другой паре партнеров, чтобы посмотреть, как продвигается у них дискуссия.




24. Хорошие отношения

Анализ ситуации по теме «Производственные отношения»

Необходимое время. Около 1 часа; меньше, если группа маленькая. Цели

• Выяснить природу каждодневных отношений между руководством предприятий и представителями профсоюзов.
  
• Определить ряд методов ведения переговоров.
  
• Оценить важность для работодателей и представителей рабочих «сохранять лицо» при ведении производственных споров.
  

Размер группы. От 3 до 25 человек.

Условия проведения. Усадите участников за отдельные столики, что­бы анализ ситуации происходил в группах по 3-5 человек. Подготовь­те копию материала для каждого участника тренинга.

Проведение

1. Перечислите участникам цели упражнения.
   
2. Выдайте каждому копию материала о ситуации, чтобы они смог­ли с ним ознакомиться и обсудить.
   
3. Через 20 минут (или немного позже, если обсуждение в группах про­должает оставаться оживленным) проведите общее обсуждение.
   

Обсуждение. Для начала дискуссии можете задать следующие во­просы.

• Чем руководствовались Пэт и Дилек, собираясь встретиться за ланчем?
  
• Хотел ли Дилек сознательно (хоть в какой-то мере) унизить Пэт (некоторые психологи утверждают, что мы забываем только то, что хотим забыть!).
  
• Чувствовала ли себя Пэт униженной? Или просто разозлилась? Или была поставлена в тупик?
  
• Если предположить, что Дилек действительно забыл о назначен­ной встрече, какие шаги мог бы он предпринять в тот момент? Как, скорее всего, объяснит Дилек создавшуюся ситуацию?
  

• Какие действия может предпринять Пэт, чтобы «сохранить лицо»1
  
• Как, по вашему мнению, в дальнейшем сложатся рабочие отноше ния между Дилеком и Пэт?
  
• Для того чтобы продемонстрировать собственную силу, обяза тельно ли «обезоруживать» других?
  

Заключение. Чтобы продолжить знакомство с этой темой, пореко мендуйте участникам почитать классику — «Принца» Макиавелли.


Раздаточный материал ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ

Анализ ситуации

Пэт — директор завода, производящего авиационные детали. Дилек — председатель профсоюза. Недавно, в связи с получением большого госу­дарственного заказа на поставку частей для ВВС, на заводе имели место некие производственные неурядицы. Контракт оценивается в миллионы, и в нем предусмотрены жесткие сроки выполнения работ, при нарушении которых к компании-исполнителю будут применены суровые штрафные санкции. Совет рабочих попросил об оплате дополнительных часов, но Пэт считает, что если они будут работать немного интенсивнее, им не придет­ся оставаться сверхурочно. По распоряжению Пэт обеденный перерыв был сокращен с 45 до 30 минут, и она ввела строгий контроль за тем, чтобы рабочие не отлучались на чай или кофе более, чем на 10 минут.

Работникам, естественно, такие меры пришлись не по душе. Они пожалова­лись Дилеку, который пригрозил Пэт забастовкой. Та, в свою очередь, по­обещала уволить всех, кто примет участие в такой акции, причем объясни­ла, что легко найдет им замену. Приняв во внимание серьезность ее наме­рений, Дилек «пошел на попятную» и принял условия распорядка рабочего дня, введенные Пэт. Рабочие сочли метод Дилека вести переговоры совер­шенно неудовлетворительными и в знак протеста демонстративно не разго­варивали с ним целую неделю.

Хотя, с одной стороны, Пэт осталась довольной исходом спора, ее весьма обеспокоил факт падения популярности Дилека. Она вовсе не хотела, что­бы Дилека сменили на посту председателя профсоюза, так как почти что уверена, что его преемником станет Джо, которого Пэт считает гораздо бо­лее неудобным оппонентом.

Для «заключения мира» Пэт пригласила Дилека на ланч. Тот согласился, и встреча была назначена на 12 часов в местном ресторане. К сожалению.



уДилека возникли неотложные дела на работе, и он совершенно забыл об этой встрече. Вспомнил только в 12.45, и в этот момент ему пришлось очень быстро решать, что же предпринять. Тем временем, по прибытии в ресторан в 11.55, Пэт пришлось ждать у стойки бара, потому что она не заказала сто­лик заранее. В 12.30 она спросила у весьма надменного на вид админист­ратора, нет ли для нее какого-нибудь сообщения от Дилека, но ответ был отрицательный.

Пэт размышляет, что же ей делать. Свободного столика по-прежнему нет в наличии. Нужно ли ей оставаться ждать Дилека еще неизвестно сколько времени или же встать и с достоинством удалиться? Если она уйдет, то как, скорее всего, сложатся отношения между ними в дальнейшем?




25. Работы больше, а зарплата все та же

Вводное упражнение по теме «Карьера»

Необходимое время. Около 20 минут. Цели

• Вызвать участников на разговор о том, как оценивать возможно­сти карьерного роста в организации.

• Начать рассмотрение темы аттестации результатов работы. Размер группы. От 5 до 25 человек.

Условия проведения. Классная комната. Подготовьте копию «Ди­леммы Д» для каждого участника тренинга.

Проведение. Объясните цель проведения упражнения и выдайте каждому участнику копию материала «Дилемма Д».

Обсуждение. Не пришли ли некоторые к выводу, что Д — женщина? Если так, то каким образом это повлияло на их обсуждение ее карьеры?

Попросите участников соотнести эту историю со своим собствен­ным опытом предоставления возможностей развития карьеры в их



организации. Инициируйте общее обсуждение карьерных планов. Попросите нескольких участников поделиться их настоящими и бу­дущими карьерными устремлениями.

Заключение. Есть ли в компаниях участников тренинга четко опре­деленные ступени карьерной лестницы? Существует ли там возмож­ность быстро сделать карьеру?


Раздаточный материал
РАБОТЫ БОЛЬШЕ, А ЗАРПЛАТА ВСЕ ТА ЖЕ

Дилемма Д

Д состоит в браке 5 лет, имеет двоих детей и ожидает появления третьего. Д нужно выплачивать крупные суммы за приобретенные в кредит жилье и автомобиль.

Д работает в преуспевающей компании, и один из начальников отделов предложил кандидатуру Д на должность помощника менеджера, не подни­мая при этом зарплаты Д. Принятие этого предложения должно положитель­но сказаться на карьере Д, но это также означаетувеличение продолжитель­ности рабочего дня и увеличение ответственности.

Что же делать Д?



26. Аттестация работы: «за» и «против» Упражнение для начала дискуссии


Необходимое время. Около 1 часа.

Цель. Выявить преимущества и недостатки проведения аттестации результатов работы.

Размер группы. Практически любое число участников, которых сле­дует «разбить» на небольшие команды.

Условия проведения. Классная комната, зал для проведения семина­ров и конференций. Подготовьте копии раздаточных материалов «За­чем оценивать...» и «Обратная сторона...», по одному экземпляру каж­дому участнику.

Проведение

1. Образуйте небольшие команды, скажем, из 3 или 5 человек (более, если у вас большая группа).
   
2. Попросите каждую команду выбрать репортера и обсудить вопрос: зачем оценивать сотрудников с помощью аттестаций? Репортер ведет запись обсуждения.
   
3. Примерно через 10 минут раздайте материал «Зачем оценивать...» и попросите команды сравнить его с их собственными ответами. Отведите примерно 15 минут на обсуждение.
   
4. Повторите шаг 2, но на этот раз вопрос будет звучать так: по ка­ким веским причинам не следует оценивать сотрудников посред­ством аттестации работы?
   
5. Примерно через 10 минут раздайте материал «Обратная сторона аттестаций работы» и попросите команды сравнить его с их соб­ственными ответами. Отведите примерно 15 минут на обсуждение.
   

Обсуждение. Попросите участников проголосовать, чтобы узнать, считают ли они аттестации «полезными».

Заключение. Закончите тренинг кратким обсуждением альтернатив аттестации работы.




Раздаточный материал

АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ: «ЗА» И «ПРОТИВ»

Зачем оценивать сотрудников с помощью аттестаций?

• Чтобы установить стандарты работы и добиться согласованности в оцен­ках результатов индивидуальной и коллективной работы во всех отде­лах и на всех уровнях организации.
  
• Чтобы наблюдать за результатами работы отдельных сотрудников с те­чением времени и обеспечи&ать обратную связь, особенно относитель­но способов улучшения качества их работы.
  
• Чтобы выявить не отвечающую принятым требованиям работу и принять соответствующие меры.
  
• Чтобы фиксировать недостатки в работе и иметь доказательства этого на случай, если возникнет необходимость применения дисциплинарных мер.
  
• Чтобы выявить особые интересы и способности сотрудников и помочь им профессионально расти в нужном направлении.
  
• Чтобы отметить и поощрить высокие результаты работы.
  
• Чтобы связать карьерный рост и денежные вознаграждения с результа­тами работы.
  

• • Чтобы успешнее реализовывать стратегические цели и задачи органи-

зации.


Раздаточный материал АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ: «ЗА» И «ПРОТИВ»

Обратная сторона аттестаций результатов работы

• Повсеместная согласованность при проведении аттестаций невозможна, так как их проводят различные менеджеры и критерии успешной работы ими будут трактоваться по-разному.
  
• Контроль результатов работы не должен сводиться к формальному меро­приятию, проводимому один-два раза в год. Это должен быть постоянный процесс связи между руководством и подчиненными, в зависимости от условий производственной деятельности. Средства предпочтительнее вкла­дывать в программы обучения по УП, а не на анализ результатов аттестаций.
  

• Аттестации часто не способны выявить существенные трудности или про­блемы, которые могут возникнуть у сотрудников, поскольку начальники обычно избегают откровенно говорить о недостатках в работе, дабы не вызвать у подчиненных негативной или враждебной реакции.
  
• Существуют более эффективные, нежели проведение аттестаций, мето­ды для фиксации неудовлетворительной работы, например сохранение копий служебных записок за рассматриваемый период времени в лич­ных делах сотрудников.
  
• Хотя аттестации могут служить удобным доказательством в вопросах за­щиты компании против обвинений в дискриминации или неправомерных увольнений, это «палка о двух концах». Если аттестация должна была про­водиться, но не проводилась или проводилась плохо, это сможет создать большие проблемы для работодателя.
  
• Аттестации работы, основанные на системе градаций, не дают объектив­ной картины результатов работы сотрудников. По статистике существу­ет так называемая проблема «регрессии», т. е. предубежденное отно­шение к высоким и низким оценкам результатов работы, что сужает воз­можности применения этого метода.
  
• Аттестации результатов работы изначально не могут подходить для вы­явления оригинальных или инновационнных методов в работе, хотя и способны выявить усердие в работе и хорошую работу в команде.
  
• Аттестации могут стать весьма непопулярными среди сотрудников, если они привыкли к тому, что оплата их труда регулярно повышается вне за­висимости от личных достижений.
  
• Аттестации могут рассматриваться сотрудниками с точки зрения «поли­тической подоплеки», если на разных уровнях организационной иерар­хии будут применяться различные критерии оценки.
  

27. «Карусель»

Диалог об организационной коммуникации: упражнение по теме «Аттестация»

Необходимое время. Около 30 минут. Цели

• Выявить пробелы в организационной коммуникации.
  
• Выработать предложения по ее улучшению.
  

Размер группы. От 2 до 25 человек.

Условия работы. Классная комната, где каждый смог бы работать ин­дивидуально. Подготовьте копию материала «Карусель» для каждого участника тренинга.

Проведение.

1. Объявите цель упражнения.
   
2. Раздайте копию диалога «Карусель». Попросите каждого участни­ка ознакомиться с материалом и высказать предположения по по­воду пробелов в построении диалога, а также свои предложения по улучшению его структуры. Отведите на эти задания от 20 до 30 минут.
   

Обсуждение. Во время общего обсуждения поощряйте участников тре­нинга вносить конструктивные изменения в ход предложенного диало­га. Какие проблемы они выявили и какие могут предложить варианты решения по его корректировке?

Заключение. Попросите участников предложить план действий, ко­торые мог бы осуществить консультант в случае, если бы компания прибегла к его услугам для усовершенствования организационной коммуникации.

• Каков, скорее всего, будет общий диагноз?
  
• Какие можно предложить решения?
  

■ Раздаточный материал

КАРУСЕЛЬ

Карусель

Менеджер (секретарю). Слава Богу, я наконец закончил составление сме­ты затрат на этот месяц. Вот она. Пожалуйста, передай ее Смиту до 17.00, чтобы он успел подписать.

Секретарь. Но уже почти час, а вы знаете, что с двух до шести у меня занятия. М. Впервые об этом слышу!

С. Нет, не впервые. Вы ведь видели служебную записку, я ее сама положи­ла вам на стол. Сегодня все секретари должны присутствовать на заня­тиях по ознакомлению с новым компьютерным обеспечением.

М. У меня на столе всегда навалено столько входящей почты... Наверное, я не обратил внимания на эту записку.

С. Вы слишком много работаете. Почему вы не попросили подготовить сме­ту Брауна? Он постоянно намекает, что у него мало работы.

М. А у меня есть время учить Брауна выполнять мою работу? Мне вообще не хватает 24 часов в сутки! Так вот, сегодня после обеда ты уйти не смо­жешь. Отдел кадров назначит для тебя другое время.

С. Вряд ли у них это получится. Завтра представители компьютерной ком­пании уезжают в Японию.

М. А почему это так важно?

С. Вы же знаете, что на следующей неделе мы переходим на новое компью­терное обеспечение, а не все еще в нем разбираются. Я сама его не до конца освоила.

М. И почему здесь все всегда оставляют на последний момент? Ну что ж, придется Джоунс готовить заявку по расходам.

С. Джоунс сейчас за границей. Ее послали в Гонконг помогать организо­вывать новый офис. Она будет отсутствовать три недели.

М. А почему мне никто об этом не сказал?

С. Вам говорили. Нам всем объявили об этом на общем собрании сотруд­ников.

М. А я на них не всегда хожу. Они — такая трата времени! С. У вас есть копия протокола собрания.

М. 0 Боже! Наверное, где-нибудь на дне корзины для входящих докумен­тов...

С. Я смогу подготовить заявку завтра утром.



М. Но это уже будет поздно. Смит завтра уходит в отпуск, но, наверное, в таком случае смету за него сможет подписать Эванс.

С. Нет, вы разве не помните? Произошли кое-какие перестановки, и Эванс больше не подписывает такие бумаги.

М. А я и забыл. Но кто же тогда сможет их подписать за Смита?

С. Картер мог бы, но вам самому придется его об этом попросить.

М. А ты почему не можешь это сделать?

С. Сами знаете, как он относится к обращениям «через гол ову». Все подоб­ные просьбы должны исходить от менеджера.

М. Ну тогда набери мне его номер.

С. Он сейчас на заседании комитета и не вернется до трех.

М. В это время тебя здесь уже не будет, да и меня тоже. У меня видеокон­ференция с агентами по продажам в Таунсвилле.

С. Нет, это на следующей неделе. Директор изменил дату. Он тоже хочет присутствовать на этой конференции.

М. А мне он ничего не сказал.

С. Он прислал записку.

М. Сама знаешь, что записки я никогда не читаю. Почему ты мне не сооб­щила об этом?

С. Я говорила, и вы еще обрадовались, что у вас освобождается время по­сле обеда.

М. О Господи, ну конечно! Я обещал дочери, что в свободный день приду к ней в школу. Она очень расстроится, если я этого не сделаю, не говоря уж о моей жене.

С. Тогда с заявкой придется подождать один день.

М. И так уже опоздали. В бухгалтерии поднимут ужасный шум. Я запросил 5000 ф. ст. на новый компьютер. Его должны привезти в конце недели. Такой расход надо согласовать заранее.

С. Ну, если мы не получим этот компьютер, вообще не знаю, что я буду де­лать. Тот, на котором я работаю, нужно возвратить в отдел закупок. Мне его дали только на эту неделю.

М. Извини, мне надо идти, а то я уже опаздываю. Почему здесь всегда остав­ляют все на последний момент?



28. Репертуарная решетка

Упражнение по анализу трудовых операций и круга должностных обязанностей

Необходимое время. Около 2 часов или дольше, если у вас большая группа.

Цели

• Провести анаЬтиз трудовых операций и компонентов деятельности применительно к конкретной должности.
  
• Использовать алгоритм анализа для выявления объективных по­веденческих факторов эффективности работы.
  
• Установить цвязь между аттестацией результатов работы и оцен­кой потребности в обучении.
  

Размер группы. Любое число участников, которых следует разделить на команды примерно по 5 человек.

Условия проведения. Комната со столами и стульями, видеопроек­тор и экран. Каждая команда сидит за отдельным столом. Если име­ются трудности с: размещением, например в помещении стоят только длинные столы (фиксированными сиДениями, рассадите всех участ­ников так, чтобы! члены одной команды сидели рядом. Подготовьте следующие материалы:

• несколько карточек (размером примерно с почтовую открытку) для каждой команды;
  
• карандаш и резинку для секретаря каждой команды;
  
• некоторое количество запасных карточек;
  

• материалы для показа на проекторе (тема не имеет особого значения). Проведение

1. Разделите группу на команды и разместите каждую из них за от­дельный стол или, по крайней мере, посадите вместе участников одной команды.
   
2. Ознакомьте группу с целями упражнения.
   
3. Объясните, что каждому будет необходимо составить список ос­новных задач и трудовых операций какой-либо должности в каче­стве первого шага разработки круга обязанностей. Этот первый шаг ведет к выявлению объективных критериев поведения, по ко-
   

торым можно оценить результаты работы сотрудников и выяснить их потребности в обучении.

4. Чтобы убедиться, что всем понятна цель упражнения, покажите
участникам тренинга трудовые операции работы с проектором.
Например, вы можете сделать следующее: показать, как вы спла-
нировали упражнение:

• рассказали участникам, сколько времени оно займет;
  
• подготовили слайды;
  
• проверили, включено ли оборудование.
  

Продемонстрируйте, как вы осуществляете работу:

• включаете проектор;
  
• устанавливаете его;
  
• показываете слайды.
  

Продемонстрируйте, как вы контролируете свою деятельность (т. е. как вы наблюдаете и оцениваете):

• наводите резкость;
  
• проверяете, всем ли виден экран.
  

5. Когда вы завершите демонстрацию трудовых операций работы с Про­ектором, начните краткое обсуждение с целью убедиться, что всем понятны элементы определения круга должностных обязанностей.
   
6. Приведите участникам пример другой работы, чтобы они смогли разложить ее на трудовые операции. Не приводите слишком слож­ных случаев. В качестве примеров можно представить: сварку ме­таллического соединения, набор текста письма, осуществление по­дачи в теннисе, открывание банки сардин и т. п.
   

Участники могут по своему усмотрению выбрать какой-нибудь не­сложный вид работы, с условием, что такое решение будет принято ими единогласно. Выдайте каждой команде примерно по шесть кар­точек для заполнения и письменные принадлежности. Объясните, что каждую трудовую операцию избранной работы нужно записы­вать на отдельной карточке. Пусть этим займется добровольно вызвавшийся представитель команды, который будет выполнять функции ее лидера. Отведите около 10 минут на то, чтобы ответить на вопросы, возникшие у участников тренинга. Если карточки у ко­манд закончатся, выдайте им дополнительные карточки. При необходимости можете давать подсказки, но подчеркните, что это коллективное упражнение, т. е. каждая команда должна дости­гать соглашения по поводу составляющих трудовых операций.



7. Когда отведенное на первое задание время подойдет к концу, со-
берите все карточки и перемешайте их в одной стопке. Попросите
трех лидеров команд по очереди выбрать наугад из стопки одну
карточку и зачитать вслух то, что на ней написано. Если содержа-
ние записи будет в основном повторять предыдущую карточку, ее
следует отложить в сторону и вытянуть другую. Если на карточке
будет записано более одной трудовой операции (например, эле-
мент планирования и осуществления), удалите ее из стопки. Если
участвуют всего 1 или 2 команды, одному из лидеров придется
тянуть карточки несколько раз. Если у вас больше 3 команд, вы-
берите 3 лидеров по своему усмотрению.

8. Повторите шаг 7, пока не будут описаны все три вида трудовых операций (планирование, выполнение и контроль) на трех различ­ных карточках. Попросите одного участника тренинга разместить их на доске.
   
9. Соберите все карточки, кроме тех, которые уже были выбраны или отложены. Перемешайте их и начинайте весь процесс снова, пока не будут обсуждены все операции, перечисленные всеми команда­ми, и не будут установлены критерии оценки по каждой из них.
   

Обсуждение. Начните краткое обсуждение, чтобы убедиться, что все участники понимают цель упражнения, заключающуюся в определе­нии элементов поведения (планирование, выполнение и контроль) при разработке трудовой операции, которые будут указывать, насколь­ко эффективно выполняется работа.

Обсудите, каким образом можно использовать эти данные при про­ведении аттестаций и оценки потребностей в обучении. Именно на них основывается определение потребностей в обучении (например, по­требность в обучении правилам безопасности при использовании элек­трического оборудования).

Прибавило ли выполнение упражнения уверенности членам команд для выявления объективных методов аттестации на их рабочих местах?

Заключение. Объясните значение названия игры «Репертуарная решет­ка». Оно основывается на работе Дж. Келли, автора труда «Психология личностных отношений» (Kelly, 1955), в которой рассматриваются лич­ностные и индивидуальные методы оценки окружающей действитель­ности и показана необходимость выходить за эти рамки с целью найти объективные методы оценки способов выполнения работы.