Стратегическое планирование и целеполагание. Операционное планирование (планирование конкретных действий и мероприятий по достижению поставленных целей)
| Вид материала | Документы |
- Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
- Планирование стратегическое, 69.11kb.
- Стратегическое планирование и целеполагание. Основные составляющие целевого начала, 509.21kb.
- Стратегическое и оперативное налоговое планирование в организации. Налоговое планирование, 29.92kb.
- Внутрифирменное планирование и маркетинг; стратегическое планирование и государственное, 564.99kb.
- 10. Стратегическое маркетинговое планирование Тема 10. Стратегическое маркетинговое, 389.38kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое планирование на предприятии» Специальность, 289.83kb.
- Программа по дисциплине "Планирование на предприятии" для студентов специальности 080502, 205.69kb.
- Планирование, организация, мотивация, контроль, стратегическое планирование, компетенция,, 105.25kb.
- Учебно-тематический план и программа дополнительного профессионального образования, 300.59kb.
ИНВЕСТИЦИОННОЕ АГЕНТСТВО «ГРАДИЕНТ»
КОРПОРАТИВНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ:
ТИПОВЫЕ ОШИБКИ И ЛУЧШАЯ ПРАКТИКА.
КОРПОРАТИВНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ:
ТИПОВЫЕ ОШИБКИ И ЛУЧШАЯ ПРАКТИКА.
Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее на многих отечественных предприятиях бюджетирование по многим причинам неэффективно. Зачастую присутствуют отдельные элементы, но мало кто может похвастаться полноценной и интегрированной системой бюджетирования. Отдельные компании по факту просто «играют» в бюджетные «игры».
Цель данных методических материалов – обратить внимание руководителей и специалистов компании на типовые ошибки, которые делают предприятия при внедрении бюджетирования, и обобщить передовой отечественный опыт в этой сфере.
Цели и назначение бюджетирования.
Перед тем как приступить к обзору лучшей практики и типовых ошибок, необходимо еще раз определить, что же такое бюджетирование, для чего и кому оно нужно в бизнесе. К тому же часть неудачных внедрений и ошибок связана с тем, компании не совсем точно понимают суть бюджетирования, его прикладную направленность и место в системе управления предприятием.
Как известно, эффективный механизм управления должен представлять собой замкнутый контур с обратной связью. Практика ведущих компаний показывает, что минимальный набор комплексного механизма управления включает в себя следующие элементы (см. рис. 1):
- Стратегическое планирование и целеполагание.
- Операционное планирование (планирование конкретных действий и мероприятий по достижению поставленных целей).
- Бюджетирование (финансово–экономическое обеспечение принятых операционных планов).
- Управленческая отчетность.
Рисунок 1 – Цикл управления
Многие руководители преувеличивают роль бюджетирования в управлении бизнесом. Нередко оно рассматривается как система управления по целям; в ряде случаев используется такой термин, как «бюджетное управление». В то же время бюджеты носят, в основном, краткосрочный характер и позволяют управлять краткосрочными финансовыми результатами. Более того, бюджеты имеют направленность внутрь организации, не уделяя достаточного внимания вопросам, связанным с удовлетворением потребителей, поведением конкурентов и увеличением стоимости бизнеса. Как следствие, в компаниях отсутствует стратегическое мышление из-за значения, которое придается текущим финансовым результатам в сравнении с долгосрочными бизнес–целями.
Опыт передовых компаний показывает, что способность достигать бизнес–цели зависит от слаженности всех элементов системы управления. В этой связи, основные резервы повышения эффективности системы бюджетирования лежат в ее интеграции со стратегическим планированием, операционным планированием и управленческой отчетностью в комплексный механизм управления, представляющий собой замкнутый управленческий контур.
В рамках данных методических материалов предлагаем использовать следующую терминологию.
Стратегия компании – это документ, определяющий цели организации и наиболее выгодный реализуемый путь их достижения. Под «путем» имеется в виду программа деятельности, включающая набор принципов («правил игры»), комплекс мер и механизмов, а также источники ресурсов, достаточных для достижения целей.
Эффективный стратегический план включает в себя:
- Четкое определение бизнеса и способа его функционирования
- План, определяющий ключевые цели и средства их достижения
- Набор целевых показателей, задающих направление текущей деятельности и позволяющих контролировать достижение стратегических целей
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех последующих процессов текущего планирования, отчетности и прогнозирования.
Операционное планирование – это процесс определения мероприятий, инициатив, действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения поставленных стратегических целей. Процессы операционного планирования и бюджетирования являются итерационными, так как каждый потенциальный набор тактических действий и мероприятий оценивается по критериям финансовой эффективности компании в будущем.
Бюджетирование – это процесс планирования и контроля финансово–экономического состояния предприятия, реализующего определенную конкурентную стратегию, с распределением ответственности за результаты работы.
Управленческая отчетность включает в себя все мероприятия, связанные с получением отчетов о показателях эффективности, существенных событиях, новостях, по проведенному анализу и другой информации для поддержки принятия управленческих решений. Информация, предоставляемая менеджменту, должна включать финансовые и нефинансовые, внутренние и внешние, прогнозные и отчетные данные.
Основные цели бюджетирования :
Цель № 1: Получить прогноз финансово–хозяйственного состояния предприятия.
Руководитель одной торговой компании сказал: «А зачем мне заниматься прогнозированием? Ну, предположим, прогноз покажет, что через квартал – другой в моей компании настанут не лучшие времена. Так зачем мне сейчас об этом знать? Я буду напрягаться раньше времени, нервы себе трепать. Вот когда проблемы появятся, тогда и буду их решать».
Такой подход, конечно же, имеет право на существование. Более того, в век информации традиционная система финансового планирования и отчетности уже не помощник предпринимателя, поскольку не позволяет воссоздавать целостной картины ситуации на предприятии. Любая самая совершенная и тщательно разработанная система финансового планирования обычно характеризует лишь отдельные стороны хозяйственной деятельности. При этом чем полнее и детальнее бюджеты компании, тем сложнее их использовать в процессе управления. Вот и получается, что самая сложная и полная система бюджетирования, интегрирующая максимально возможное число плановых показателей, оценки затрат и результатов, - далеко не всегда самая лучшая и эффективная. Вообще, преуспевающему предпринимателю вовсе не обязательно быть финансовым гением, гораздо важнее знать свой бизнес – производимые продукты и конечных потребителей.
Нужно ли заниматься прогнозированием и планированием, скорее определяется философией руководителя компании. Тем не менее практика показывает, что по всем важнейшим финансовым критериям результаты компаний, внедривших бюджетирование, значительно лучше, чем у других компаний.
Цель № 2: Согласовать плановые финансово–экономические показатели предприятия.
Бюджетирование позволяет получить прогноз финансово–экономического состояния компании при реализации принятой стратегии развития, определить краткосрочные целевые и контрольные показатели для центров финансовой ответственности.
Целевые показатели, устанавливаемые для каждого центра ответственности – это ориентир, к которому нужно стремится; контрольные показатели – это ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей.
Устанавливаемые целевые и контрольные показатели должны быть ориентированы на достижение стратегических целей компании: текущие значения получаются в результате трансформации стратегических целей в оперативные показатели.
Таким образом, при разработке бюджетов следует руководствоваться моделью управления компанией, представляющей собой набор целевых и контрольных показателей, в наибольшей степени влияющих на конечный результат деятельности.
Определяя пределы оперативных показателей, важно обратить внимание координации деятельности отдельных подразделений. Поэтому существующие в компании взаимосвязи между подразделениями, специфика ключевых бизнес–процессов – это еще один фактор, влияющий на значения целевых и контрольных показателей. Не должно возникать ситуаций, когда, например, из–за стремления главного механика провести внеплановый ремонт установки срывается производственный план.
На одном нефтехимическом предприятии поставили цель увеличить объем производства основной продукции на 70%. В ходе консалтингового проекта выяснилось, что данная цель была поставлена заместителем директора по экономике и финансам.
При постановке данной цели учитывались следующие факторы:
- прогнозируемый дефицит бюджета движения денежных средств;
- желание директора увеличить краткосрочный финансовый результат (прибыль).
Когда сделали первый расчет Бюджета движения денежных средств (БДДС) и Бюджета доходов и расходов (БДР), определили дефицит в размере нескольких миллионов и низкую рентабельность продаж. Руководство решило покрыть данный дефицит и повысить рентабельность за счет увеличения производства основной продукции.
Также выяснилось, что данная цель не была ни с кем согласована. То есть, по сути, ее спустили сверху. Таким образом, ни маркетологи, ни снабженцы, ни производственники, ни финансисты не принимали участия в постановке данной цели. То есть такие факторы, как потребности рынка в данной продукции, возможности обеспечения сырьем, наличие производственных мощностей и финансовых ресурсов, не учитывались.
На практике нужно совмещать подходы сверху вниз и снизу вверх при определении целевых показателей. С одной стороны, для того чтобы установить цели нужно знать исходную информацию. С другой стороны, чтобы такую информацию подготовить, нужно знать цели. Разомкнуть этот замкнутый круг можно только итерациями. Начинать можно как сверху, так и снизу, но главное, чтобы данный цикл повторился еще как минимум один раз.
Кроме того, нужны эффективная система мотивации и жесткий регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов компании.
Цель № 3: Определить систему ответственности за результаты финансово–хозяйственной деятельности предприятия (распределение финансовых полномочий и ответственности между руководителями компании).
Как операционные планы, так и бюджеты должны четко определять ответственность за управленческие решения. Вряд ли стоит рассчитывать на выполнение мероприятий и бюджетов, когда нет ответственных за результаты.
При внедрении бюджетирования необходимо, чтобы менеджеры несли ответственность только за те финансово–экономические показатели, на которые они могут реально повлиять.
Например, в одной торговой компании, директор требовал от менеджеров повышения рентабельности продаж и ускорения оплаты, но сам мог вмешиваться в процесс, когда в этом не было необходимости. В итоге получалось только хуже. Но это может объясняться и другим. Есть руководители, которым интересен сам производственный процесс: в одной компании, оказывающей услуги по технологическому сервису нефтяных месторождений, генеральный директор знал все, что сейчас происходит производственных участках его компании.
Такая централизация власти может быть оправдана на начальных стадиях развития бизнеса, либо в кризисные для компании периоды, когда действительно необходимо жесткое директивное управление, иначе компания просто не выживет. Требуется очень жесткий контроль финансовых потоков, так как первоочередной задачей компании становится поддержание ликвидности и платежеспособности. Если же компания находится в более–менее устойчивом состоянии, то сохранение такой сильной централизации будет уже неэффективно. Замедление процесса принятия решений в результате централизации, несомненно, негативно скажется на финансовых результатах компании.
Еще один сдерживающий фактор – это психологическая и профессиональная неготовность руководителей компании к такой перестройке. Поэтому во многих случаях рекомендуется постепенная децентрализация. К примеру, на одном ремонтно–строительном предприятии выделили 5 хозрасчетных единиц (производственные участки, закрепленные за отдельными нефтехимическими заводами) и один корпоративный центр. Разработали единые форматы финансовой отчетности, но на первые 3 месяца не стали связывать мотивацию руководителей центров финансовой ответственности с финансово–экономическими результатами. Руководство понимало, что если сразу дать большую самостоятельность участкам, то они не справятся. А при таком плавном переходе начальники участков стали учиться считать затраты и финансовый результат своего участка. В результате, на второй месяц после преобразований участки отказались от дорогой продукции собственного растворо-бетонного узла, переключившись на поставки соседнего ЖБК; сократили заявки на машины и механизмы, избавив компанию от необходимости приобретения дополнительной техники и трудоемкой процедуры ежедневного распределения механизмов по принципу «затыкания дыр». Психология людей стала меняться, так как теперь им предстояло отвечать не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат.
Наряду с обязанностями по достижению целей руководители участков получили право на управление ресурсами компании в рамках установленных им показателей. К примеру, теперь они могут перераспределять зарплату между бригадами и рабочими так, чтобы максимально эффективно мотивировать своих подчиненных к достижению поставленной цели в рамках лимита.
Таким образом, принятие решения о внедрении финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности в компании, это серьезный шаг к новой модели корпоративного управления. Данный переход не всегда является уместным, поэтому руководителю необходимо все тщательно взвесить перед принятием такого решения.
Переход к децентрализации возможен при выполнении следующих условий:
- руководство уверено, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом;
- предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров ответственности могут не выполнить свои планы из–за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые не смог приобрести ОМТС, так как не было денег из–за невыполнения плана продаж….)
Цель № 4: Провести сценарный анализ «Что будет, если…»
Как уже было отмечено, в основе операционных планов и бюджетов должны лежать определенные гипотезы и предположения, которые на практике могут быть и не выполнены. Например, могут не оправдаться ожидания относительно объемов поставки сырья, заключения новых контрактов, темпов изменения цен на продукцию на внешних и внутренних рынках сбыта и т.д. Поэтому если есть большие сомнения в том, что верной окажется та или иная гипотеза, необходимо сделать вариантные расчеты бюджетов предприятия. В таком случае компания лучше подготовится к различным вариантам развития событий. Распространенной практикой вариантных расчетов является построение так называемых оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев. К тому же в ходе реализации утвержденных бюджетов компании может стать известна существенно важная информация, о которой она раньше просто не могла знать. Для того чтобы быстро отреагировать на неожиданное событие и принять эффективное решение с учетом появившейся информации, передовые компании используют финансовую модель бюджетирования. Как правило, такая модель реализована в настройках специализированного программного продукта и дает возможность оперативного пересчета всех бюджетов компании при изменении исходных допущений, освобождая компанию от трудоемкого процесса корректировки бюджетов силами отдельных подразделений.
Цель № 5: Определить систему контроля за результатами финансово–хозяйственной деятельности предприятия?
По результатам каждого бюджетного периода необходимо собрать всю фактическую информацию об исполнении бюджетов. В случае если будут выявлены существенные отклонения факта от плана важнейших финансово–экономических показателей, необходимо провести анализ и выявить причины таких отклонений. Выявленные причины должны быть учтены в будущем при составлении бюджетов на следующий период.
Также результаты контроля исполнения бюджетов могут использоваться для мотивации подразделений предприятия.
Считается, что бюджетирование – это инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых менеджеров. При этом упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления. Ведь именно владельцы компании и топ-менеджмент получает наибольший выигрыш от внедрения системы бюджетного управления.
В центре внимания акционеров и высшего руководства предприятия находятся такие ключевые показатели его деятельности, как отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Эти индикаторы показывают, насколько успешно действует предприятие. Если предприятие осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, каждой группы продуктов, каждого территориального подразделения. Только в этом случае можно оценить, насколько эффективны те или иные направления деятельности, насколько прибыльны отдельные виды продукции, насколько эффективно работают дочерние структуры в регионах.
Знание реального положения дел в различных направлениях бизнеса дает возможность принимать обоснованные решения о том, в какие направления целесообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов деятельности следует отказаться, какие структуры предприятия работают неэффективно и требуют внимания высшего руководства.
Знание реального положения дел для успешного управления бизнесом необходимо, но недостаточно. Управлять, - значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого механизма большинства успешных зарубежных и российских компаний.
Типовые ошибки и практика передовых компаний
Ниже рассмотрены наиболее распространенные ошибки, которые делают компании, внедряя у себя систему бюджетирования, а также опыт передовых отечественных компаний, обладающих эффективными системами бюджетирования. Эти данные были собраны в результате выполнения консалтинговых проектов на производственных, торговых и строительных компаниях, а также анализа зарубежной и отечественной литературы по данной тематике.
Надеемся, что данные материалы помогут руководителям компаний, которые только собираются внедрить у себя систему бюджетирования, не повторить тех ошибок, которые совершили их коллеги.
Ну а тем компаниям, которые уже используют технологию бюджетирования в управлении своим бизнесом, эти материалы позволят свежим взглядом оценить созданное ими же детище. Желаем этим компаниям не обнаружить у себя ни одной ошибки из этого списка. Если же все-таки это произойдет, то здесь ничего страшного. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Главное – вовремя их обнаружить и начать исправлять.
Ошибка № 1: чрезмерная детализация бюджетных показателей.
Большинство специалистов в области финансов имеют ненасытную тягу к деталям. Независимо от ситуации, многие менеджеры требует детальной информации перед принятием решения. К сожалению, в большинстве случаев наличие более детальной информации только затрудняет принятие решений. Менеджеры должны обработать больше данных, что замедляет процессы принятия решения, незначительно повышая их обоснованность. В результате во многих компаниях системы бюджетирования и отчетности настолько детализированы, что действительно важные моменты были вытеснены на второй план. Нередки случаи, когда компания разрабатывает бюджет на канцелярские расходы на третий квартал следующего года, но не имеет ни малейшего представления о том, какие ожидаются контракты и финансовые потоки с 20 ключевыми клиентами предприятия. В результате финансовый план средней компании включает в себя до 400 отдельных статей. Передовые компании с лучшей практикой бюджетирования используют как минимум в три раза меньше детальной информации, некоторые же исключили до 80% деталей.
Разработка чрезмерно детализированных бюджетов требует много времени, трудовых и финансовых ресурсов и редко приводит к большей точности прогнозов, скорее, напротив. Чем больше планируется бюджетных показателей, тем меньше времени уделяется для качественной оценки каждого из них. Кроме того, чем больше статей в бюджетах, тем больше отклонений по каждой статье нужно будет проанализировать по результатам фактического исполнения. По каждому отклонению нужно будет провести анализ и выявить причины. Опять же, чем больше отклонений, тем больше времени финансового аналитика будет уделено каждому из них и тем менее полезным будет общий результат анализа.
Одна из основных причин такой детализации бюджетов заключается в том, что многие руководители находят утешение в финансовом плане, отражающем все возможные статьи. Они ошибочно полагают, что большая детализация обеспечивает большую точность. Замечание «это очень детальный бюджет» почти всегда звучит как комплимент. В действительности, чем детальнее бюджет, тем вероятнее, что он неправильный.
Передовые компании соотносят свои требования по детализации с возможностями по прогнозированию отдельных статей. Если нет практичного метода получения точных оценок, то, несмотря на природную склонность составления как можно более детального и точного бюджета, зачем тратить на это время ? В отдельных случаях попытки запланировать бюджетные показатели в отсутствии приемлемой оценочной базы могут причинить больше вреда, чем просто трата временных и трудовых ресурсов.
Чрезмерная детализация ограничивает гибкость компании. В результате планирования бюджетов на очень детальном уровне ограничивается скорость принятия решений. Вместо принятия оперативных решений по перераспределению ресурсов в условиях текущих изменений, менеджеры оказываются ограниченными бюджетом. Снижение уровня детализации обеспечит руководителей большей гибкостью для адаптации к изменяющимся условиям в рамках расширенных параметров утвержденного бюджета.
Помимо соотнесения количества деталей с прогностическими возможностями организации, многие передовые компании также устанавливают уровень детализации бюджетов с учетом относительной существенности (в стоимостном выражении) и изменчивости (в разные бюджетные периоды) планируемой статьи. Понятно, что большие суммы важнее, чем мелкие. В результате увеличения неопределенности и скорости изменений необходимо учитывать и такой фактор, как изменчивость той или иной статьи. Изменчивость определяет скорость, с которой может изменяться тот или иной показатель. Использование комбинации анализа существенности статьи (больше известен как ABC–анализ) с анализом ее изменчивости (известен как XYZ–анализ) является эффективным методом разработки управленческого плана счетов, наиболее применимого для целей бюджетирования и управленческой отчетности.
Результаты анализа удобно оформить в следующей таблице:
Таблица 1 – Анализ бюджетных статей.
| | А | В | С |
| X | Значительные суммы | Средние по величине суммы | Незначительные суммы |
| Высокая степень надежности прогноза сумм по статье | Высокая степень надежности прогноза сумм по статье | Высокая степень надежности прогноза сумм по статье | |
| Y | Значительные суммы | Средние по величине суммы | Незначительные суммы |
| Средняя степень надежности прогноза сумм по статье | Средняя степень надежности прогноза сумм по статье | Средняя степень надежности прогноза сумм по статье | |
| Z | Значительные суммы | Средние по величине суммы | Незначительные суммы |
| Низкая степень надежности прогноза сумм по статье | Низкая степень надежности прогноза сумм по статье | Низкая степень надежности прогноза сумм по статье |