Стратегическое планирование и целеполагание. Операционное планирование (планирование конкретных действий и мероприятий по достижению поставленных целей)

Вид материала

Документы

Содержание Ошибка № 2: планирование «от достигнутого». Затраты, т.р.

Подобный материал:

• Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
• Планирование стратегическое, 69.11kb.
• Стратегическое планирование и целеполагание. Основные составляющие целевого начала, 509.21kb.
• Стратегическое и оперативное налоговое планирование в организации. Налоговое планирование, 29.92kb.
• Внутрифирменное планирование и маркетинг; стратегическое планирование и государственное, 564.99kb.
• 10. Стратегическое маркетинговое планирование Тема 10. Стратегическое маркетинговое, 389.38kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое планирование на предприятии» Специальность, 289.83kb.
• Программа по дисциплине "Планирование на предприятии" для студентов специальности 080502, 205.69kb.
• Планирование, организация, мотивация, контроль, стратегическое планирование, компетенция,, 105.25kb.
• Учебно-тематический план и программа дополнительного профессионального образования, 300.59kb.

Очевидно, что не имеет смысла планировать несущественные и стабильные по суммам статьи. Ими можно управлять с помощью прямого отслеживания фактических значений. Как только поведение статьи изменяется, и она становится более существенной и/или непредсказуемой, она перемещается в одно из других полей аналитической таблицы и подвергается большему изучению.

Анализ значимости различных бюджетных статей на основе комбинации методов ABC и XYZ позволит организации направить свои усилия по планированию на те показатели, которые имеют наибольшее влияние на эффективность деятельности компании. Понятно, что гораздо полезнее использовать больше времени на планирование нескольких важных статей, чем меньше времени на планирование большого количества относительно неважных статей.


Ошибка № 2: планирование «от достигнутого».

Бюджетирование, наряду с операционным планированием, считается ключевым инструментом управления, обеспечивающим воплощение в жизнь стратегического плана компании. Однако практика показывает, что большинство организаций совершенно не учитывают выработанную стратегию развития при составлении бюджета.

Кроме того, при изучении систем управления компаний было обнаружено, что менее половины менеджеров среднего звена вообще когда-либо видели стратегический план компании. В результате бюджет организации составляется на основе коллективной точки зрения его исполнителей, или хуже того, на основе их предположений относительно стратегии компании.

На практике распространена ситуация, когда планирование происходит снизу, от средств: по заявкам и бюджетам подразделений формируются консолидированные бюджеты компании. Однако снизу сложно представить комплексную картину бизнеса, учесть влияние всей совокупности изменяющихся факторов внешней среды. Поэтому планирование по принципу «дайте ваши предложения» неизбежно приводит к планированию от достигнутого, если ему не предшествует этап целеобразования.

При разработке бюджетов и операционных планов приходится считаться с фактом, что часто на планирование и бюджетирование недостает времени и, в частности, недостает времени на сбор всей необходимой информации о внешней и внутренней среде компании. Недостаток времени вынуждает принимать решения, которые кажутся наилучшими при той информации, которая имеется. Недостаток времени не позволяет рассматривать альтернативные планы, поэтому приходится довольствоваться проработкой одного – двух альтернативно приглянувшихся вариантов. Под давлением сроков могут оказаться упущенными острые проблемы и узкие места.

Целевой характер в деятельности предприятия призвана обеспечить система стратегического менеджмента. Текущие планы и бюджеты должны концентрироваться на тех же целях и ключевых факторах успеха, определенных в стратегическом плане компании. Для стратегического планирования можно отвести значительно больший промежуток времени, и его поэтому можно провести с большей тщательностью и с проработкой многих альтернатив.

Таким образом, процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с текущими планами и бюджетами.

Лучшей практикой в данном случае является сочетание подходов сверху–вниз/снизу–вверх (см. рис. 3), когда корпоративная стратегия доводится до всех участников процессов планирования и бюджетирования, чтобы менеджеры низших уровней ориентировались на достижение конкретных целевых показателей при разработке бюджетов и операционных планов.

Прежде всего, необходимо выбрать такой вариант состава целей и критериев их достижения, который бы обеспечивал полноту и достаточность описания исходного и желаемого состояния компании в целом, а также согласование наборов целей и критериев для ее конкретных подразделений, достижение которых приводило бы к достижению целей фирмы в целом.

В стратегическом плане рекомендуется выделять пять групп целей:

1. Рыночные цели.

Определяют положение предприятия на рынках поставщиков и потребителей выпускаемой им продукции.

Возможные критерии:

• доля рынка в %;
  
• структура, основные сегменты рынка и их доля (по товарным группам и регионам).
  

2. Производственные цели.

Определяют основные пути развития (реконструкции) предприятия с точки зрения производства, улучшения потребительских качеств продукции.

3. Финансово–экономические цели.

Определяют финансово–экономическую эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

Возможные критерии:

• прибыль (маржинальная, валовая, чистая);
  
• обеспеченность финансовыми ресурсами (в целом, по структуре ликвидных средств (бартер, ценные бумаги, денежные средства и т.п.), наличие денежных средств на счете);
  
• платежеспособность (коэффициенты ликвидности, автономности и т.п.);
  
• рентабельность (капитала, затрат, продаж, маржинальная, общая).
  

4. Социальные цели.

Возможные критерии:

• размер средней заработной платы;
  
• прожиточный минимум.
  

5. Совершенствование системы управления.














Рисунок 2 – Пример сочетания подходов сверху–вниз/снизу–вверх.


Для того чтобы показатели бюджетов были ориентированы на достижение стратегических целей компании, необходимо использовать траекторный подход. В данном случае цели компании устанавливаются в виде совокупности их значений в различные моменты времени (например, по месяцам/ кварталам), т.е. совокупностью точек в пространстве показателей (см. рис.4).




Рисунок 3 – Траекторное описание стратегии компании.


В данном упрощенном примере рассматриваются два критерия: прибыль и заработная плата. Рисунок соответствует выбору пространства критериев и определения в них исходного и целевого состояния с различным стратегиям достижения цели: стратегия (1) - сначала приоритет отдается наращиванию прибыли до целевого уровня, затем - приросту зарплаты; (2) - обратные приоритеты; (3), (4) - то же, что (1), (2), но со сменой приоритетов; стратегия (5) - постоянные пропорции изменения критериев (не стратегия приоритетов, а стратегия пропорционального развития).

Если на этапе целеобразования желаемая траектория развития выбрана, то при разработке операционных планов и бюджетов она играет роль целевой установки: максимально продвинуться по траектории к ее конечной точке. Другими словами, операционные планы и бюджеты призваны обеспечить достижение заданных значений целевых показателей, а если это невозможно, то приблизиться к ним, сохраняя намеченные траекторией пропорции развития.

Многие организации не справляются с выполнением стратегического плана из–за того, что не выделяются необходимые человеческие, временные, материальные и финансовые ресурсы. Для реализации программ стратегического развития необходимо создание специальной системы управления изменениями, включая отдел стратегического развития, временные целевые (проектные) группы. Отдельные организации для финансирования проектов развития разрабатывают стратегический бюджет. Этот бюджет обеспечивает разработку новых продуктов и услуг, использование новых возможностей, улучшение обслуживания клиентов, совершенствование внутренних бизнес–процессов и создание потенциала для будущего роста. Таким образом, утвержденные проекты и инициативы развития получают гарантированное финансирование и команды проектов, что позволяет приводить в жизнь стратегические планы.

Как правило, выделяются следующие типовые статьи в стратегическом бюджете:

• поступления от реализации мероприятий программы развития
  
• затраты на мероприятия программы развития
  
• стимулирование сотрудников, целевых групп.
  

Ошибка № 3: отсутствие связи между бюджетами и операционными планами.

Бюджеты могут успешно использоваться для получения количественных оценок планируемых результатов; в то же время, они совершенно не пригодны для определения конкретных действий и мероприятий, направленных на достижение этих результатов. К сожалению, большинство компаний приступают к разработке бюджетов, не разработав операционных планов, включающих перечень мероприятий и действий по достижению стратегических целей. В результате, бюджеты компании не могут быть напрямую увязаны со стратегией, которую они поддерживают.

Значения важнейших бюджетных статей должны опираться на планы конкретных действий, направленных на их достижение. Например, финансовый директор одного строительного предприятия для обеспечения бездефицитности бюджета движения денежных средств увеличивал в нем доходную часть без проработки конкретных действий и мероприятий на это направленных.

Таким образом, комплексный механизм управления предприятием помимо подсистем стратегического планирования и бюджетирования должен включать блок разработки операционных планов, определяющих набор мероприятий для достижения стратегических целей.

Цель операционного планирования – перевести стратегические цели организации в практический план действий, определяющий тактические мероприятия, потребности в ресурсах и ожидаемые результаты.

Неэффективность выполнения отдельных функций, слабое планирование текущих операций могут свести на нет все усилия по стратегическому планированию и бюджетированию.

К примеру, распространенной проблемой на многих отечественных промышленных предприятиях является неэффективное управление ремонтным хозяйством: оно имеет тенденцию к значительному росту численности персонала, материальных и общих затрат. Затратный механизм, действующий во взаимоотношениях ремонтного хозяйства и предприятия в целом приводит не только к незаинтересованности ремонтников снижать затраты, а наоборот, к их повышению. Операционные планы ремонтной службы (планы капитального ремонта основных фондов, графики ремонта технологических установок и оборудования) зачастую не направлены на достижение стратегических целей компании: нередки случаи, когда ремонтируются малоиспользуемые основные фонды, в планы включаются все заявки подразделений на ремонт, не оценивается экономический эффект мероприятий, в результате доля ремонтного фонда в структуре затрат компании доходит до 60%. Кроме того, значительную часть работ ремонтники проводят по «текущим» заявкам цехов, без учета утвержденного графика планово–предупредительных работ. «Горящие» заявки ремонтной службы на приобретение запчастей и материалов, возникновение непредвиденных платежей сводят на нет весь процесс корпоративного бюджетирования.

Такая же картина наблюдается в планировании капитального строительства и технического перевооружения, освоения новой продукции – существенные вложения редко направлены на реализацию стратегических целей компании.

Другим типичным случаем является отсутствие практики составления плана маркетинга, определяющего конкретные мероприятия компании по привлечению новых покупателей, стимулированию спроса, выводу на рынок новой продукции и устанавливающего персональную ответственность за их выполнение. К примеру, в квартальный бюджет может быть заложен 10%-й рост объемов продаж. Эта цифра дает четкую оценку ожидаемого результата, но ничего не говорит о том, как будет достигнут рост продаж: за счет привлечения новых покупателей, дополнительных продаж на освоенных рынках, за счет продажи новых продуктов или стимулирования продаж существующих продуктов.

Операционные планы, призванные отвечать на подобные вопросы, обычно описывают 3 вида мероприятий:

1. Поддержка текущих операций
   
2. Совершенствование текущих операций
   
3. Новые проекты и инициативы
   

Мероприятия по поддержке текущих операций определяют действия, необходимые для продолжения текущего функционирования в тех областях, где не требуется заметного повышения эффективности. Мероприятия по совершенствованию текущих операций определяют те действия и проекты, которые направлены на повышение эффективности существующих элементов организации. Они могут включать проекты по совершенствованию бизнес–процессов (например, бюджетирования), организационной структуры, смену поставщика или новую маркетинговую программу. Новые проекты и инициативы выводят организацию на новый уровень. Возможно, фирма выходит на новый рынок, строит новый завод, запускает производство новой продукции или создает новый канал распределения. Большинство операционных планов включают в себя мероприятия, которые распадаются на три указанные категории.

Один из ключевых элементов увязки стратегии и краткосрочных мероприятий – это правильный выбор проектов и инициатив, их приоритетов. В любом бизнесе больше идей, чем реальных возможностей по их воплощению в жизнь. Поэтому важно выбрать приоритеты для реализации наиболее стратегически значимых и экономически привлекательных проектов. В качестве критериев могут использоваться показатели «затраты–эффективность», ROI, стратегическая целесообразность и уровень риска. В таблице 2 приведен пример выбора приоритетных мероприятий по критерию «затраты–эффективность».

Таблица 2 – Оценка эффективности мероприятий.

№	Мероприятия	Затраты, т.р.	Результат, т.р.	Эффект, %	Приоритеты
1	2	3	4	5	6
1	Увеличение продажи продукции № 2 на 30%	9	9	100%	5
2	Сокращение базовой цены продукции № 2 на 20%	1	36	3600%	1
3	Внедрение эффективной комплексной системы управления финансами	2	18	900%	3
4	Снижение энергетических удельных затрат	1	3	300%	4
5	Пополнение оборотных средств за счет снижения дебиторской задолженности	2	20	1000%	2