Стратегическое планирование и целеполагание. Операционное планирование (планирование конкретных действий и мероприятий по достижению поставленных целей)
| Вид материала | Документы |
- Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
- Планирование стратегическое, 69.11kb.
- Стратегическое планирование и целеполагание. Основные составляющие целевого начала, 509.21kb.
- Стратегическое и оперативное налоговое планирование в организации. Налоговое планирование, 29.92kb.
- Внутрифирменное планирование и маркетинг; стратегическое планирование и государственное, 564.99kb.
- 10. Стратегическое маркетинговое планирование Тема 10. Стратегическое маркетинговое, 389.38kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое планирование на предприятии» Специальность, 289.83kb.
- Программа по дисциплине "Планирование на предприятии" для студентов специальности 080502, 205.69kb.
- Планирование, организация, мотивация, контроль, стратегическое планирование, компетенция,, 105.25kb.
- Учебно-тематический план и программа дополнительного профессионального образования, 300.59kb.
Выбранные таким образом проекты и инициативы составляют основу операционных планов.
Большинство компаний не испытывают недостатка в идеях и проектах. В одной компании до внедрения стратегического планирования и бюджетирования менеджеры утверждали, что они уже имеют достаточно проектов для развития бизнеса и не видят чего–то, что можно было бы еще придумать. Однако, углубленный анализ показал, что из более чем 70 предлагавшихся мероприятий меньше чем третья часть имела непосредственное отношение к выработанной стратегии компании. В результате предприятие приняло решение отказаться, объединить или ограничить часть из этих проектов, высвободив таким образом дефицитные ресурсы. В то же время обнаружилось, что более чем по четверти стратегических целей отсутствуют механизмы и проекты по их достижению. В отсутствие какой–либо связи между стратегией, операционным планированием и бюджетированием компания одновременно имела избыток и нехватку проектов развития.
Ошибка № 4: утверждение дефицитного бюджета.
Многие компании в дополнение к хаосу в компании, вносимому факторами внешней среды, сами создают дополнительный хаос. Делается это очень просто – достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС). Например, на одном нефтехимическом предприятии утверждение дефицитного БДДС – обычная практика. При таком подходе бюджетирование движения денежных средств теряет всякий смысл. Ни в коем случае нельзя утверждать дефицитный БДДС, так как иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет невыполним, а значит, и нереальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составлены данные бюджеты. Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации, и в будущем все придется планировать на ходу. По факту, кредиторская задолженность не погашается, поэтому лучше сразу предусмотреть неплатежи предприятия и их возможные последствия (прекращение поставок сырья и материалов, штрафные санкции, отключение электроэнергии и т.п.); кредиты все равно берутся, поэтому их нужно запланировать при утверждении бюджета, либо перепланировать поступления.
Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования является ситуация с запчастями. В последнее время, в связи с высокой изношенностью оборудования на многих отечественных предприятиях, доля запчастей в затратах на материалы может доходить до 60%. Производственно–технические подразделения предприятия не предоставляют точных планов (заявок в отдел комплектации оборудования) по запчастям, так как знают, что все равно данный план (заявка) не будет утвержден из–за отсутствия финансирования. Поскольку аппарат управления не гарантирует исполнение данного плана (при условии, что он будет составлен без завышения, что бывает на практике), то аппарат управления не может требовать составления точного плана (заявок) от производственно–технических подразделений. Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми, можно привлекать кредитные ресурсы, но в условиях низкой рентабельности это невозможно.
Анализ финансовых потоков предприятия в 2003 году показал, что кредитов взяли на порядок больше, чем планировали, причем не в тех периодах, в которых планировалось. В некоторые месяцы брали по факту кредит, хотя по плану бюджет был бездефицитным.
Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.
Отметим, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия (функционирования ниже точки безубыточности) или наличия «груза» долговых обязательств.
Ошибка № 4: неправильное распределение функций по бюджетированию.
На многих предприятиях ошибочно полагают, что бюджетирование – это функция только финансово–экономических подразделений. Так, на одном производственном предприятии был отдел, который занимался расчетами смет и финансовых планов по методике «техпромфинпланирования». При этом результаты работы данного отдела никто на предприятии не использовал. Можно было бы всех сотрудников этого отдела отправить в отпуск, при этом никто бы не заметил их отсутствия. Такая локализация в одном подразделении процесса планирования недопустима. К тому же, централизация планирования противоречит одной из целей бюджетирования, а именно, согласования плановых финансово–экономических показателей предприятия.
Каково же тогда должно быть участие финансово–экономических служб в процессе бюджетирования ?
Прежде всего, необходимо помнить, что в основе эффективной системы бюджетирования должны лежать два ключевых принципа:
- планирование должно быть децентрализованным;
- контроль должен быть централизованным.
Иначе эти принципы могут быть сформулированы так:
- в принятии решения должен принимать участие тот, кто его потом будет выполнять;
- подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (не заинтересованные) лица
Следует еще раз отметить, что в бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а отдел бюджетирования (планово–экономический отдел, финансовая служба) выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, а также проведением план–фактного анализа исполнения бюджетов.
На одном машиностроительном предприятии фактическую информацию об исполнении бюджетов готовили практически все подразделения, занимавшиеся планированием, а также одно из подразделений финансовой службы (бюро финансового анализа и контроля). Данное бюро также занималось консолидацией бюджетов и координировало весь процесс бюджетирования. Мало того что данная функция дублировалась, так еще выяснилось, что фактические данные, предоставляемые подразделениями были, как правило, завышенными либо предоставлялись не вовремя. К тому же подразделения тратили на это много времени вместо того чтобы выполнять свои прямые функции. Для устранения дублирования было принято решение возложить функции по подготовке фактической информации на бюро финансового анализа и контроля, с ее последующим предоставлением подразделениям для проведения план–фактного анализа и устранения ошибок в работе.
Итак, планирование должно быть децентрализованным, а учет – централизованным. Но это совсем не означает, что подготовленные планы должны безоговорочно приниматься. Достаточно часто ответственные за подготовку бюджетов намеренно завышают плановые показатели. Чаще всего это проявляется в распределенных системах. Например, в холдинговых структурах, при составлении консолидированных бюджетов, предприятия раздувают свои бюджеты, искусственно увеличивая производственную себестоимость. Данные предприятия имеют статус центров затрат, поэтому им выгодно завышать свои сметы. А в управляющей компании, как правило, нет специалистов, которые бы достаточно хорошо знали производство, поэтому управляющей компании остается только два возможных варианта: согласиться с предложенным бюджетом или применить какой-то научно обоснованный алгоритм для снижения затрат. Подспорьем здесь могут оказаться операционные планы организаций, фиксирующие конкретные мероприятия и ответственных лиц. Отдельные компании просто урезают расходные статьи на определенный процент. Как ни странно, но при этом производственная программа обычно выполняется, хотя руководители предприятий постоянно твердят о том, что это невозможно и вообще нужно вкладывать очень много денег в модернизацию производства, при этом почему–то не всегда рассчитывается экономический эффект (снижение себестоимости продукции), а если расчеты и предоставляются, то информация опять–таки искажается. В качестве одного из вариантов решения данной проблемы может быть придание предприятию статуса центра прибыли. В таком случае ответственность у руководства увеличивается. Теперь оно уже отвечает не только за выполнение производственной программы, но и за достижение заданных целевых установок. Правда, с введением такой системы появляются другие проблемы. Например, нужно определить цену, по которой управляющая компания или другие предприятия холдинга будут приобретать продукцию предприятия. Цену можно, например, установить исходя из нулевой рентабельности предприятия и договориться о том, что часть прибыли остается в распоряжении предприятия.
Необходимо обратить внимание на то, что в последнее время наблюдается тенденция централизации части функций планирования. Например, в одной фармацевтической компании была централизована функция закупок. Раньше филиалы предоставляли в центральный офис заявку на товары. Собрав все заявки, отдел снабжения делал закупки. Теперь наряду с заявками филиалы также предоставляют отчеты о продажах и остатках готовой продукции, а также прогнозы продаж. Отдел снабжения теперь уже может вносить коррективы с учетом данной информации. В результате сократились затраты на закупку, а также стали уменьшаться товарные запасы.
Ошибка № 5: фрагментарность системы бюджетирования.
Во многих российских компаниях бюджетирование применяется в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например, денежный поток, размер прибыли, дебиторской, кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Часто система бюджетирования ограничивается разработкой разобщенных блоков или фрагментов подсистем, например, только бюджета движения денежных средств или бюджета доходов и расходов. Прогнозный баланс (особенно по структурным подразделениям и видам бизнесов), как правило, не разрабатывают, не говоря уже об операционных бюджетах
В результате в таких компаниях существует только однобокий взгляд на бизнес. Либо с точки зрения финансовых потоков, либо с точки зрения финансовых результатов.
На самом деле для эффективного управления бизнесом необходимо иметь информацию в трех разрезах:
- финансовый результат;
- финансовый поток;
- финансовое положение.
Если вспомнить определение бюджетирования, то там упоминается такой термин, как финансово–экономическое состояние. Что же под этим подразумевается?
Есть три стандартных взгляда на компанию, которые в совокупности и дают информацию о ее финансово–экономическом состоянии. Данная информация содержится в следующих бюджетах:
- бюджет доходов и расходов (финансовый результат);
- бюджет движения денежных средств (финансовые потоки);
- бюджет по балансовому листу (финансовое положение).
Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование в разрезе каждого информационного аспекта преследует свои цели (см. табл. 3):
бюджетирование доходов и расходов:
- обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства и т.д.). Поэтому одним из первых вопросов, который возникает при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности. То есть необходимо выяснить, прибыльна ли будет компания в плановом периоде. Компания может быть убыточна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть положительна.
Возможны две причины низкой прибыльности компании:
1) деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании;
2) компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса.
В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес–процессов компании с целью поиска резерва повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень операционного бюджетирования.
Во втором случае проблему невозможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии бизнеса.
Таблица 3 – Цели бюджетирования по трем основным компонентам финансово – экономического состояния компании.
| Бюджетирование доходов и расходов | Бюджетирование движения денежных средств | Бюджетирования по балансовому листу |
|
|
|
- повышение эффективности работы компании.
Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но недостаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе. Прибыль может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам (помимо низкого спроса на продукцию): небольшие масштабы деятельности и более низкая рентабельность.
Следует отметить, что эти две причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба).
Например, в одной ремонтно–строительной компании сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по двум причинам. Во–первых, компания была в несколько раз меньше своего основного конкурента, а во–вторых, имела небольшую рентабельность (около 5%). Компания выбрала следующую стратегию эволюционного развития: увеличивать рентабельность за счет оптимизации основных бизнес–процессов (начиная с поиска клиентов, до производства работ и гарантийного обслуживания клиентов), т.е. за счет внутренних резервов (а такие резервы были выявлены). Далее, повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым увеличивая масштабы деятельности и размер прибыли в абсолютном выражении;
- контроль динамики эффективности работы компании.
Если прибыль положительна, то это еще не означает, что в компании все хорошо. Необходимо также отслеживать и динамику эффективности. Если прибыль в планируемом периоде положительна, но меньше, чем в отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений. Отрицательная динамика прибыли может быть связана с тремя факторами (сезонные колебания здесь не рассматриваются):
- снижение эффективности работы компании (только внутренние причины);
- сокращение целевых рынков (только внешние причины);
- уменьшение доли рынка компании при одновременном росте (сохранении) общей емкости рынка (как внутренние, так и внешние причины).
В первом случае опять же необходимо заняться оптимизацией бизнес–процессов компании. Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса. В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции компании, а также потребительских свойств продукции и себестоимости ее производства и реализации;
бюджетирование движения денежных средств:
- обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость производственной программы).
Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС), либо после подготовки бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости производственной программы, на основе которой подготовлен данный БДДС;
- определение связи между финансовым потоком и финансовым результатом.
Зачастую у руководства предприятия возникает довольно–таки распространенный вопрос: как получилось (или получится) так, что прибыль есть, а денег нет? Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ). Результаты расчетов для наглядности лучше изобразить на графике (см. рис. 4), на котором сразу видны причины сложившейся ситуации;
бюджетирование по балансовому листу:
- обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка реализуемости БДР и БДДС).
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР в том случае, когда БДДС формируется прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если оценить планируемое финансовое состояние, то может выясниться, что оно неприемлемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно выяснить причины дефицитности БДДС.
Например, в одной торговой компании на первом заседании бюджетного комитета был утвержден БДР с положительным финансовым результатом, а вот БДДС получался дефицитным. При этом дебиторской задолженности у компании практически не было (так как это розничная торговля), а кредиторская даже росла и при этом еще был дефицит БДДС. Отсюда можно сделать вывод о том, что закупочная политика компании неэффективна и необходимо внедрять систему управления товарными запасами. В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок товара;
- контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании.
Сформировав только БДР и БДДС, нет гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты, получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Только рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов, можно сделать вывод об отсутствии ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 2-3% от валюты баланса, то это считается хорошей точностью. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов;
Рисунок 4 – Взаимосвязь финансового результата (прибыли) и финансового потока компании.
- финансовый анализ будущего финансово–экономического состояния компании.
Получив информацию о плановых финансовом результате (БДР) и финансовом положении (ББЛ), можно будет провести финансовый анализ компании только не по факту, а по плану. Результаты такого анализа можно использовать для прогнозирования возможных финансовых проблем и выработки компенсирующих мероприятий по их преодолению.
Итак, в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС.
В результате, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения исключительно текущей задачи платежеспособности и не позволяет в целом оценить эффективность работы компании, отслеживать и контролировать ее динамику.
Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (ББДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того, чтобы быть уверенным в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли.
Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнеса, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полноценная система бюджетирования может эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:
- ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);
- рентабельности предприятия (БДР);
- деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);
- финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).
В завершение необходимо сделать одно замечание, связанное с возможностью использования полного набора инструментов бюджетирования. Из–за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. То есть планируют и контролируют отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д.
Ошибка № 6: неполная консолидация плановой информации.
При подготовке бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании. Довольно распространенным явлением на российских предприятиях стала неполная консолидация информации при планировании бюджетов.
Например, на одном предприятии при планировании БДДС никак не учитывался проект, связанный с организацией производства новой продукции на новом оборудовании. Для этого проекта был разработан бизнес–план и составлен бюджет движения денежных средств. При подготовке годового БДДС предприятия не учитывались денежные потоки по данному проекту, хотя они были сопоставимы с потоками по текущей деятельности. Генеральный директор говорил, что сознательно не включал данные расчеты в сводный бюджет предприятия. Он сказал, что этот проект у него считается отдельно и он не хочет его смешивать с текущей деятельностью предприятия. Да, действительно по каждому подобному проекту должен быть свой бизнес–план, но информация из данного бизнес–плана должна обязательно учитываться при планировании консолидированных финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ).
При консолидации бюджетов должна учитываться плановая информация по текущей деятельности и по проектам развития предприятия. В существующей системе бюджетирования такая консолидация не проводится, что может привести к следующим последствиям:
- принятие неэффективных инвестиционных решений;
- несогласованное планирование финансовых ресурсов;
- несогласованное планирование трудовых, энергетических и управленческих ресурсов.