Стратегическое планирование и целеполагание. Операционное планирование (планирование конкретных действий и мероприятий по достижению поставленных целей)

Вид материала

Содержание

Ошибка № 10: отсутствие описания финансовой модели.
Финансовая модель бюджетирования
Ошибка № 11: отсутствие интеграции бюджетирования с ключевыми бизнес–процессами.
Тип приоритета

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Ошибка № 10: отсутствие описания финансовой модели.

Еще один важный пункт, который должен быть прописан, - это финансовая модель (методика бюджетирования). Если описание финансовой модели по объему небольшое, то его можно поместить в Положение о бюджетировании. В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, так как регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом информации.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Если Положение о бюджетирования разработано на некоторых предприятиях, то финансовая модель не формализована практически ни в одной компании (за очень редким исключением). Вся методика бюджетирования, как правило, находится в головах у сотрудников компании, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов.

В компаниях отсутствует схема консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия. Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов: отчеты, нормативная база, цели, гипотезы и предположения, основные факторы, влияющие на компанию. Наличие данной информации позволило бы:

оценивать качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, не погружаясь в детальные расчеты;
проводить более качественный анализ отклонений план/факт и определять причины существенных отклонений важных финансово–экономических показателей предприятия, так как причины отклонений плана от факта обусловливаются только 2 группами причин:

гипотезы и предположения, заложенные в расчеты, оказались неверны;
существенные факторы не были учтены в расчетах, так как их невозможно было учесть на момент составления бюджета, либо к составлению бюджета подошли формально и в расчеты не заложили ту существенно важную информацию, которую можно было учесть.

Если проанализировать действующие (но не формализованные) финансовые модели бюджетирования российских компаний, то можно сделать вывод, что иногда предприятия используют неинтегрированные модели. Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, таких проблем не испытывают, так как финансовые модели, зашитые в данные системы, содержат все необходимые связи между бюджетами. Но даже если компания использует MS Excel в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление по крайней мере среди некрупных компаний), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов.

Отсутствие интегрированной финансовой модели может привести к ошибкам при принятии решений. Например, на одном предприятии были утверждены операционные и финансовые бюджеты на месяц. В ходе реализации планов выяснилось, что поступлений в плановом периоде будет на 30% меньше. Поэтому пришлось в оперативном режиме изменять бюджет закупок, который составлял основную часть платежей компании. Бюджет закупок скорректировали, а планы производства оставили прежними. Естественно, что они не будут выполнены. В результате придется в спешном порядке все перепланировать. А ведь этого можно было избежать. Интегрированная финансовая модель бюджетирования не позволила бы забыть что–то изменить, так как при изменении входных параметров все остальные статьи бюджетов автоматически пересчитывались.

Используя интегрированную финансовую модель бюджетирования, можно проводить вариантные расчеты бюджетов, прогнозировать влияние отдельных факторов на результаты деятельности, быстро пересчитывать бюджеты при изменении хозяйственных условий.

Еще одной распространенной ошибкой финансовой модели является отсутствие интеграции между финансовыми бюджетами компании. В компании началось внедрение бюджетирование доходов и расходов (БДР), но оно никак не связано с БДДС. Принятие решений по одному из бюджетов влияет на принятие решений по другому бюджету. Например, при устранении дефицита БДДС может быть принято неэффективное решение с точки зрения финансового результата, но информацию об этом будет трудно получить, так как нет связи с БДР. Или при формировании производственной программы, используя БДР, можно сделать вывод о ее эффективности с точки зрения БДР, а с точки зрения БДДС она может привести к дефицитному бюджету, который нельзя будет ничем покрыть. То есть финансовый результат компании должен быть связан с финансовым потоком и с финансовым положением (ББЛ) компании. Эту связь обеспечивает интегрированная модель бюджетирования движения денежных средств (БДДС), бюджетирования доходов и расходов (БДР) и бюджетирования по балансовому листу (ББЛ).

Бывает так, что разработанные финансовые модели бюджетирования слишком простые и неточные. Например, в одной торговой компании продажи на месяц планировали сразу в деньгах, причем общей суммой, которую потом раскидывали между 7 продуктовыми группами, в соответствии со сложившейся структурой продаж. При этом компания занимается розничной торговлей и имеет около 40 торговых точек. Для уточнения модели было принято решение при планировании продаж рассчитывать не одно число, а заполнять матрицу продаж «торговые точки/продуктовые группы». Выяснилось, что 15 торговых точек дают 80% от оборота, а 3 товарные группы дают 70% продаж. Поэтому для начала по этим 15 торговым точкам и 3 товарным группам планировались объемы продаж и цены, а по остальным позициям матрицы сразу планировали выручку. Причем выяснилось, что объемы продаж в штуках товарной группы, дающей 40% продаж за последний год упали на 30%, но за счет поднятия цены выручка осталась на прежнем уровне. Для всех это было откровением, хотя коммерческий директор утверждал, что они постоянно проводят анализ продаж. Теперь эта компания ведет детальное планирование продаж в разрезе каждой торговой точки и отслеживает динамику не только выручки, но объемов реализации в разрезе каждой товарной группы.

Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна начинаться с анализа трех основных ограничивающих факторов. Расчет бюджетов компании не всегда должен начинаться с расчета бюджета продаж, как это пишут в большинстве книг по финансовому планированию. Расчет бюджетов идет от ограничивающих факторов. Если предприятие продает все, что производит и при этом могло бы продавать больше, то это значит, что первым ограничивающим фактором является производство и соответственно бюджеты должны рассчитываться от возможностей производства. Данная ситуация часто встречается на растущих рынках. Ограничивающим фактором может быть и снабжение. Это наиболее характерно сейчас для молокозаводов, встречается на предприятиях нефтехимии и нефтепереработки, не входящих в вертикально интегрированные нефтяные компании. Ограничивающие факторы могут меняться в течение года (фактор сезонности), а также они могут быть разными для различных бизнесов, которые могут реализовываться в рамках одной компании.

Итак, описание финансовой модели бюджетирования должно содержать следующие разделы:

блок–схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов);
методика формирования значения по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате);
основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета;
учетная политика компании, используемая при подготовке фактической информации об исполнении бюджетов;
методика формирования фактической информации;
методика проведения анализа исполнения бюджетов.

Ошибка № 11: отсутствие интеграции бюджетирования с ключевыми бизнес–процессами.

После утверждения планов и бюджетов возникает задача контроля их реализации. Решение данной задачи возможно путем внедрения на предприятии ряда интегрированных с процессом бюджетирования бизнес–процессов :

бизнес–процесса оперативного планирования и исполнения платежей.

Данный бизнес–процесс позволяет организовать систему контроля расходования денежных средств на стадии инициирования финансовых операций.

В рамках данного бизнес–процесса все решения, связанные с распределением финансовых ресурсов и проведением расчетов с контрагентами по всем формам оплаты, осуществляются исключительно на основе Бюджета движения денежных средств на месяц, который вместе с соответствующими приложениями до начала каждого месяца согласуется на Бюджетном комитете и передается для исполнения финансовому отделу. Расходы, перечисленные в бюджете и утвержденные Бюджетным комитетом, не требуют повторного одобрения в момент проведения расчетов. Если возникают расходы не указанные в бюджете, то их рассматривает финансовый директор и принимает решение либо об использовании резерва на непредвиденные расходы, либо о переносе расходов на следующий период.

Еженедельно формируется и утверждается платежный календарь на следующую неделю. При рассмотрении платежного календаря на Бюджетном комитете принимаются решения относительно приоритетности платежей в случае дефицита платежных средств.

Система приоритетов формируется в виде кодовой таблицы, при этом каждому типу расходов выставляется соответствующий приоритет. Пример системы приоритетов приведен в таблице 5.

Самый высокий приоритет - 1, а самый низкий - 5.

Порядок присвоения: приоритеты выставляются сразу по всем затратам. В дальнейшем право изменить приоритеты имеет только Финансовый директор.

Порядок работы с приоритетами: в случае отсутствия достаточного количества оборотных средств сначала проводятся платежи с приоритетом 1, затем с приоритетом 2 и так далее. Среди платежей с одним и тем же приоритетом очередность платежа выстраивается следующим образом:

приоритет 1: платежи производятся в порядке убывания суммы штрафа;
приоритет 2: платежи производятся в порядке возрастания суммы платежа;
приоритет 3: платежи производятся в порядке убывания упущенной прибыли;
приоритет 4 и 5: платежи производятся в порядке возрастания суммы платежа.

Все расчеты вне зависимости от формы оплаты проводятся казначейством (это может быть расчетный отдел бухгалтерии, финансовое бюро, финансовое управление предприятия).

Процедура расчетов инициируется подразделением – центром ответственности путем формирования Заявки/ Запроса на покупку или оплату счета. Данная форма может использоваться как для оплаты счетов, так и для покупки товаров и услуг за наличный расчет. В заявке на оплату счета указывается код подразделения – центра ответственности, количество, цена и стоимость приобретаемых ресурсов, платежные реквизиты контрагента, номер и дата договора. К заявке прикладывается счет от поставщика и/ или договор, оформленные в соответствии с требованиями законодательства и правилами внутреннего учета.

Таблица 5 – Приоритеты платежей.

Тип приоритета	Описание соответствующего типа платежей	Примеры платежей
1 приоритет	Платежи, по которым могут возникнуть штрафы	Налоги, таможенные затраты
2 приоритет	Платежи, не заплатив которые в срок, можно потерять лишиться какой-либо выгоды	Деньги на выставку, оплата трафика по сотовому телефону
3 приоритет	Платежи, по которым может возникнуть упущенная выгода	Платежи по проектам (чем позже введется объект, тем больше будет недополучено денег по трафику)
4 приоритет	Обязательства перед сотрудниками, партнерами и другое	Зарплата, премии
5 приоритет	Все остальные платежи	Периодика, канцелярские затраты.

Рисунок 5 – Блок–схема формирования, корректировки и утверждения платежного календаря.

Заявка подписывается руководителем подразделения, на чей бюджет должны быть отнесены эти расходы, передается в казначейство (менеджеру, ответственному за прием платежных документов, их передачу на согласование). Устанавливается крайний срок подачи документов на оплату для включения в реестр платежей на следующий день (например, 16:00 текущего дня).

При приеме платежных документов менеджер казначейства проверяет правильность оформления заявки, наличие заявленных в ней расходов в недельном платежном календаре. После сбора всех заявок на оплату менеджер передает их на согласование и утверждение Финансовому директору.

Согласованные и утвержденные заявки и приложенные документы регистрируются и на их основе формируется задание на проведение расчетов (составляется реестр платежей) на следующий день.

Платежи проводятся строго в порядке приоритетности только при наличии соответствующей строки в общем плане платежей на соответствующую сумму.

Рисунок 6 – Блок–схема исполнения, контроля и анализа платежного календаря.

С целью обеспечения платежей, непредусмотренных бюджетом, но необходимых для обеспечения стабильного функционирования, формируется резервный фонд, пополняемый по факту поступлений денежных средств. Решение по использованию средств из резервного фонда принимается Финансовым директором по рекомендации Бюджетного комитета.

Информация о проведенных расчетах доводится до подразделения–инициатора не позднее следующего дня после проведения платежа.

На рисунках 5 и 6 приведены блок–схемы оперативного управления финансами. На рисунке 7 приведен образец заявки на поступления/платежи подразделений;

бизнес–процесса оперативного управления отгрузкой готовой продукции.

Процесс управление отгрузкой должен быть не менее регламентированным, чем процесс управления денежными потоками, поскольку от него зависит доходная часть бюджета движения денежных средств. Решения об отгрузке готовой продукции в счет погашения задолженности перед поставщиками и подрядчиками также принимаются на Бюджетном комитете, с установлением приоритетов отгрузки по грузополучателям.

Недельный план отгрузки готовой продукции должен быть согласован с недельным планом производства, выполнение которого, в свою очередь, зависит от выполнения бюджета снабжения и плана расчета с поставщиками сырья и материалов;

бизнес–процесса управления дебиторской задолженностью;

Запланированное в сводном бюджете предприятия движение задолженности следует контролировать. Для этого необходимо закрепить за каждым менеджером соответствующего контрагента. Необходимыми мерами, обеспечивающими выполнение плана по движению дебиторской задолженности являются: повышение договорной дисциплины, жесткий оперативный контроль договоров на этапе их составления, подписания и реализации.

Необходимо предусмотреть ответственность менеджеров за отгрузку продукции с образованием сверхнормативной дебиторской задолженности, и поощрять за сокращение периода ее оборачиваемости.

бизнес–процесса управления запасами сырьем, материалами;
бизнес–процесса управления ремонтным фондом;
бизнес–процесса процесса управления автотранспортом предприятия;
бизнес–процесса оперативного управления производством.

Ошибка № 12: отсутствие коллегиальных органов управления.

Для эффективной работы системы бюджетирования в компании необходимо создать бюджетный комитет. В бюджетный комитет должны входить заместители генерального директора компании по всем основным функциональным направлениям, а также сотрудник компании, отвечающий за консолидацию бюджетов, непосредственно работающий с финансовой моделью компании. На заседании бюджетного комитета при принятии решений удобно пользоваться финансовой моделью, так как можно сразу оценить финансово–экономическую эффективность принимаемых решений.

При принятии решений необходимо иметь информацию о всех функциональных аспектах деятельности компании. Генеральный директор не всегда может (да он этого и не должен делать) располагать полной информацией о состоянии компании, возможностях и угрозах во внешней среде. Поэтому решение, принимаемое бюджетным комитетом, эффективнее решения, принятого в одиночку. К тому решение, принятое коллективно, является согласованным, а значит, и вероятность его успешного выполнения гораздо выше.

Следует отметить, что излишняя централизация финансовых решений может быть оправдана, когда компания работает в кризисной ситуации. Но когда явного кризиса нет и компания планирует дальше развиваться, централизация принятия финансовых решений может тормозить развитие компании и снижать эффективность ее работы.

Иногда на вопрос о том, какие бюджеты есть в компании, генеральные директора отправляют в финансовую службу. Это первый признак того, что никакого бюджетирования в компании нет. Генеральный директор должен иметь у себя подшитые папки со всеми утвержденными бюджетами на плановый период, а также с аналитическими отчетами, составленными по результатам план–фактного анализа исполнения предыдущих бюджетов. Если генеральный директор так относится к бюджетированию, то что можно ожидать от других менеджеров.

При выполнении одного консалтингового проекта собственник высказал свои пожелания о том, какие задачи он хотел бы решить в рамках данного проекта. Одна из задач заключалась в том, чтобы разгрузить собственника, т.е. сделать так, чтобы он стал меньше тратить времени на оперативное управление, а в основном занимался стратегическими вопросами. В идеале он хотел тратить в день не более 3 часов. У собственника было 7 разных бизнесов (малый и средний бизнес), для реализации которых использовалось около 20 юридических лиц. При этом практически все финансовые решения принимал собственник. Формально данные бизнесы не были объединены в холдинг и не было управляющей компании, но по факту была централизованная финансовая служба. На эту финансовую службу была возложена практически вся ответственность за эффективность работы бизнесов, хотя у каждого бизнеса был директор. Это классический пример нарушения принципа соответствия ответственности и полномочий.

Бюджетирование находилось в зачаточном состоянии, за исключением одного бизнеса. Поскольку всеми бизнесами владел один собственник, то финансовые ресурсы могли перебрасываться с одного бизнеса на другой по мере необходимости. Но делалось это спонтанно. Директору одного из бизнесов могли позвонить и сказать, что он должен перечислить определенную сумму в другой бизнес в течение нескольких дней. Поскольку централизованного планирования финансовых ресурсов не было, то постоянно принимались неэффективные финансовые решения.

В одной ремонтно–строительной компании возникла проблема с планированием и закупкой запчастей. Доля запчастей в затратах на материалы стала составлять существенную часть. Сложность планирования закупки запчастей обусловливалась большой изношенностью техники. Для техники были нормативы ремонтов, на основе которых можно было рассчитать потребности в запчастях, но поскольку техника была старой, то нормативы не работали. К тому же производственные подразделения предприятия не были стимулированы к предоставлению более точных планов по запчастям, так как знали, что все равно данные планы не будут утверждены из–за отсутствия финансирования. Так обычно и происходило. Проанализировав случаи выхода из строя и простоя техники, выяснилось, что более чем в 70% случаев для того, чтобы возобновить работу техники, требовались маленькие и недорогие детали. Техника простаивала, планы и сроки срывались, а компания несла убытки, так как на заказ запчастей и выделение финансирования уходило определенное время. В итоге было принято решение о том, чтобы выделять каждый месяц 20 тыс. рублей механикам производственных подразделений под отчет для оперативного ремонта вышедшей из строя техники. Поскольку мотивация производственных подразделений была завязана на выполнение плана производства, то механики были заинтересованы в быстром проведении ремонта (они сами закупали необходимые запчасти). По истечение месяца механики отчитывались о произведенных ремонтах и затратах. Естественно, что когда из строя выходила более дорогостоящая деталь (не более 30% случаев), то необходимо было подать заявку в отдел снабжения, и закупки производились через аппарат управления предприятия.

В компании, занимающейся розничной торговлей, основные финансовые решения, в частности принятие бюджетов, принимались на бюджетном комитете. В комитет входил генеральный директор и его заместители (всего 5 человек). Тем не менее были сделаны выводы о недостаточном участии функциональных служб в принятии финансовых решений. У компании есть несколько десятков магазинов. Все магазины распределены между пятью управляющими, которые должны обеспечивать бесперебойную работу магазинов. Причем раньше за фактические результаты работы магазинов отвечали только управляющие и продавцы, так как их зарплата напрямую зависела от выручки. Решения о закупках товаров принимались менеджерами по закупкам на основании анализа работы магазинов и своих экспертных оценках. Причем менеджеры отдела закупок не были замотивированы на повышение продаж и контроль за ростом запасов, т.е. по факту они не несли никакой ответственности за рост запасов и снижение издержек. Поэтому компания часто испытывала дефицит БДДС, так как она постоянно закупала больше, чем продавала. В итоге при переходе компании к бюджетированию в разрезе каждого магазина было принято решение о непосредственном участие в принятии данных бюджетов начальника отдела закупок и управляющих. Также ввели систему мотивации для менеджеров по закупкам. Кроме фиксированной части (которая, естественно, стала меньше, чем прежний оклад) они стали получать переменную часть, зависящую от продаж. Причем проценты зависели от точности планирования закупок и продаж. Это было сделана для того, чтобы повысить эффективность управления запасами.

Есть примеры успешной организации системы управления в компании, при которых руководство компании могло позволить себе снять с себя большую часть оперативных задач. Генеральный директор одного производственного предприятия говорил о том, что мог уехать на месяц, а предприятие продолжало нормально работать. Бюджетирование на этом предприятии работало уже третий год.

В завершении рассмотрения данной проблемы еще раз следует отметить, что децентрализация принятия финансовых решений необходима в том случае, когда компания планирует развивать свой бизнес и для этого у нее есть реальные возможности. Возможно, что в настоящий момент в компании нет менеджеров (кроме генерального директора), способных взять на себя финансовую ответственность за результаты работы компании или ее отдельных подразделений. Поэтому жесткая централизация принятия финансовых решений может быть единственно правильным решением на данном этапе развития компании.

Если же компания приняла решение о децентрализации принятия финансовых решений и о большем вовлечении менеджеров в процесс бюджетирования, то в компании нужно создать бюджетный комитет. В целях регламентации работы бюджетного комитета необходимо разработать Положение о бюджетном комитете, в котором должны быть определены цели и функции бюджетного комитета, а также механизм его работы, полномочия и ответственность всех членов бюджетного комитета.

Заключение.

Это далеко не полный перечень всех ошибок и опыта их исправления на российских предприятиях при внедрении технологий бюджетирования. Тем не менее, даже если устранить хотя бы часть тех ошибок, которые приведены в данном обзоре, то отдача от действующей системы бюджетирования несомненно повысится. Для наиболее эффективного использования информации, представленной в данном обзоре, необходимо ознакомит с ней всех менеджеров компании, чтобы они высказали свои замечания и предложения по работе системы бюджетирования, которая в той или иной степени уже действует на предприятии. Обобщив данную информацию, необходимо принять решение о внесении изменений в действующую систему финансового планирования, составить план и назначить ответственных.

Для эффективного внедрения или совершенствования системы бюджетирования, как правило, создают специальную временную рабочую группу (ВРГ). В состав данной ВРГ должны входить представители всех основных подразделений предприятия. Руководителем ВРГ должен быть представитель финансовой службы (заместитель финансового директора или начальник ПЭО).

Основные цели и задачи временной рабочей группы по постановке системы бюджетирования:

сбор и анализ предложений по совершенствованию системы бюджетирования;
анализ действующей системы бюджетирования;
разработка комплексного проекта системы бюджетирования;
разработка проектов необходимых регламентирующих документов;
разработка плана мероприятий по постановке системы бюджетирования;
внедрение разработанного проекта системы бюджетирования.

Внедрение бюджетирования занимает обычно около года. Но это не значит, что процесс постановки и совершенствования на этом останавливается.

В заключение еще раз следует подчеркнуть, что необходимыми (но не достаточными) условиями успешной постановки бюджетирования являются:

участие в работе руководства компании;
придание работе высокого статуса как одной из приоритетных задач совершенствования менеджмента компании.

Blog

Стратегическое планирование и целеполагание. Операционное планирование (планирование конкретных действий и мероприятий по достижению поставленных целей)

Содержание