Стратегическое планирование и целеполагание. Операционное планирование (планирование конкретных действий и мероприятий по достижению поставленных целей)

Вид материала

Документы

Содержание Ошибка № 8: неэффективный анализ исполнения бюджетов. Ошибка № 9: неработающие регламенты. Регламенты бюджетирования

Подобный материал:

• Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
• Планирование стратегическое, 69.11kb.
• Стратегическое планирование и целеполагание. Основные составляющие целевого начала, 509.21kb.
• Стратегическое и оперативное налоговое планирование в организации. Налоговое планирование, 29.92kb.
• Внутрифирменное планирование и маркетинг; стратегическое планирование и государственное, 564.99kb.
• 10. Стратегическое маркетинговое планирование Тема 10. Стратегическое маркетинговое, 389.38kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое планирование на предприятии» Специальность, 289.83kb.
• Программа по дисциплине "Планирование на предприятии" для студентов специальности 080502, 205.69kb.
• Планирование, организация, мотивация, контроль, стратегическое планирование, компетенция,, 105.25kb.
• Учебно-тематический план и программа дополнительного профессионального образования, 300.59kb.

Компания может разработать для себя уникальные форматы основных бюджетов, но гораздо проще адаптировать к особенностям бизнеса стандартные решения.

Стандартный формат БДДС (см. табл. 4) предусматривает расчет финансовых потоков по основной, финансовой и инвестиционной деятельности и более нагляден для анализа.

Форматы бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ) могут отличаться от стандартных форматов большей детализацией. Например, в стандартном формате БДР выручка и себестоимость реализованной продукции указываются общей суммой для всей компании.

Естественно, что для управления необходимо знать выручку, себестоимость и результат по каждому направлению деятельности, отдельным продуктам и договорам. В результате многие компании разрабатывают так называемый управленческий БДР.

Задача управления затратами на предприятиях решается в рамках управления себестоимостью продукции, услуг, посредством ее планирования и контроля. Отметим, что для разработки системы планирования и учета себестоимости, а также бюджетирования доходов и расходов многие передовые компании используют отраслевые инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции.

С форматами бюджета по балансовому листу складывается аналогичная ситуация. Многие статьи баланса нужно видеть с большей детализацией. Например, запасы готовой продукции нужно знать в разрезе видов продукции, дебиторскую задолженность – по контрагентам и срокам образования.

Таким образом, на практике чаще используют управленческую форму бюджета по балансовому листу и бюджета доходов и расходов.

На первый взгляд может показаться, что получается сложная система. Слишком много всяких бюджетов и непонятно, почему в конце получается 3 сводных бюджета, а не один, в котором было бы все. Просто к этому нужно привыкнуть и тогда данная система уже не будет казаться такой сложной. Генеральный директор одного нефтехимического завода поначалу никак не мог приспособиться. Он то и дело пытался найти кредиты в бюджете доходов и расходов, а дебиторскую задолженность искал в бюджете движения денежных средств.

На другом предприятии составлялся только один из финансовых бюджетов, который назывался балансом доходов и расходов. В данном гибридном названии есть термины, относящиеся к ББЛ и БДР, но по факту это оказался БДДС.

Еще одной нередко встречающейся ошибкой является отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов. Например, в одной строительной компании было порядка 10 строительных подразделений, но каждое из них готовило бюджеты в разных форматах.

Ошибка № 8: неэффективный анализ исполнения бюджетов.

На некоторых предприятиях контроль исполнения бюджетов просто не проводится. Например, на одном предприятии фактическая информация подготавливалась только по бюджету движения денежных средств. По остальным финансовым и операционным бюджетам фактическая информация не подготавливалась, не проводился анализ отклонений и их причин.

Информация об исполнении бюджетов (как основных, так и операционных) должна формироваться централизованно, одним отделом на основе принятой учетной политики. Оценка деятельности этого отдела не должна зависеть от фактических результатов, содержащихся в отчетах об исполнении бюджетов.

Еще более серьезной ошибкой является то, что фактическая информация об исполнении бюджетов подготавливается, но она никак не используется для анализа отклонений и принятия решений. В одной ремонтно–строительной компании функции финансово–экономического анализа выполнял сотрудник отдела планирования бюджетов. Но по результатам такого анализа не принималось никаких управленческих решений, информация в виде аналитических записок не доводилась до менеджеров. Все аналитические отчеты, подготавливаемые финансово–экономическими службами, направлялись финансовому директору. Отчеты, подготавливаемые производственно–техническим отделом, направлялись техническому директору. Совместного анализа и принятия решений на основе такого анализа не делалось. То есть, в компании отсутствовала комплексная система финансово–экономического анализа исполнения бюджетов: функции анализа были разделены между отделом планирования бюджетов и производственно–техническим отделом, их результаты не объединялись.

Результаты финансово–экономического анализа никак и никем не использовались. Не принимались решения о корректировке бюджетов производственных подразделений, т.е. аппарат управления не осуществлял никаких воздействий на центры ответственности по результатам анализа.

Сводный расчет плановой прибыли по предприятию производился на основе информации, предоставляемой заказчикам (сметы на производство работ), что зачастую не соответствует реальному положению дел (такие сметные расчеты рекомендуется использовать только как инструмент маркетинга при обосновании стоимости работ; в действительности же всегда есть резервы, о которых заказчик не знает). Поэтому анализ исполнения бюджетов на основании таких плановых данных теряет смысл. Например, при утверждении сметы по объекту у заказчика в расчеты было заложено, что щебенку будут возить с карьера, который находится в 400 км от объекта, а на самом деле в компании знали, что будет возможность привозить щебенку с карьера, который почти в 2 раза ближе. Естественно, что это вполне нормальный ход, но при проведении анализа исполнения бюджета нужно же было учитывать эти резервы, вместо этого всем дают премии за перевыполнение плана, хотя по факту, с учетом резервов, бюджет доходов и расходов не выполнен и на 80%.

Распространенной ошибкой на многих предприятиях является разделение функций по составлению и анализу бюджетов между разными отделами. Например, консолидацией планов и бюджетов может заниматься плановый отдел, а анализом их исполнения – отдел анализа, причем последний не в курсе как, как формировались бюджеты. Консолидацией бюджетов и контролем их исполнения должны одни и те же люди.

В некоторых компаниях используется нестандартная классификация отклонений плана от факта. В тех случаях, когда фактические расходы меньше плановых, отклонение считается отрицательным, в то время как в стандартной схеме данное отклонение признается положительным, так как оно положительно повлияло на финансовый результат компании. Здесь, конечно, нужно учитывать причины данного отклонения, так это могло произойти потому, что объемы выполненных работ были меньше, чем планировали, поэтому и статьи затрат могут иметь меньшее значение, чем в плане.

Для того, чтобы избежать данной ошибки, необходимо использовать инструмент гибкого бюджетирования. При проведении план–фактного анализа необходимо учитывать фактически выполненные объемы работ и пересчитывать все показатели на фактический объем работ. При этом все нормативы в гибком бюджете должны быть плановыми.

На одном производственном предприятии была попытка внедрить систему мотивации в зависимости от результатов работы подразделений. В конце каждого месяца рассчитывались результаты подразделений, но не учитывался один важный фактор – предприятие работало в условиях постоянного дефицита БДДС. В условиях нехватки финансирования бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из–за того, что не было достаточного финансирования бюджета снабжения. В такой ситуации практически все завязаны на всех. Тем не менее нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений. Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактические объемы работ. Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными. Поэтому для того, чтобы проводить анализ исполнения бюджета, необходимо сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).

Как уже отмечалось, результаты анализа исполнения бюджетов должны использоваться в дальнейшей работе компании, в том числе и для подготовки бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру регулярной корректировки бюджетов. Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того, как прошел очередной месяц, бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются.


Ошибка № 9: неработающие регламенты.

Большое количество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся модели. Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.

Регламенты бюджетирования – документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово–экономического планирования и контроля, действующих в компании.

То есть во многих компаниях отсутствует Положение о бюджетировании, регламентирующее процесс бюджетирования и определяющее методику формирования, согласования и утверждения бюджетов, подготовку отчетов по бюджетам, проведение анализа и контроля исполнения бюджетов.

Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов, а этого недостаточно.

Например, в одной торговой компании была разработана единая форма бюджета для всех подразделений центрального офиса и 30 филиалов. По каждому объекту заполнялись только те статьи бюджета, которые у него реально были. Затем данные форматы консолидировались. Формат бюджета содержал около 150 статей, причем не было четкой методики заполнения данных форматов. Были такие статьи, которые можно было интерпретировать неоднозначно, например, «плохая дебиторская задолженность». Эту статью каждый филиал мог понимать по–разному, поэтому ошибку, полученную при консолидации информации, практически невозможно было отследить.

Даже если говорить только о форматах бюджетов, и то часто бывает так, что на выполнение запроса всех форм бюджетов, используемых в компании, уходит несколько дней, так как даже те, кто занимается консолидацией, не всегда знают полный классификатор бюджетов, используемых на предприятии. Все бюджеты (оригиналы или ксерокопии) должны храниться в одной папке у подразделения финансовой службы, отвечающей за консолидацию бюджетов и их последующий контроль исполнения. Когда начальнику ПЭО одного производственного предприятия задали вопрос, почему у них нет всех бюджетов, то в ответ услышали рассказ о том, что, например, бюджет продаж, после утверждения, у них забирает коммерческий директор. Так ведь это хорошо, что забирает. Значит, он по нему собирается работать. А вот почему сотрудники ПЭО не могут после утверждения данного бюджета снять ксерокопию, так и осталось загадкой.

В одной строительной компании было разработано Положение о бюджетировании, в котором была кратко описана процедура, представлен полный классификатор бюджетов и приведены форматы. Но среди форматов бюджетов были только финансовые (БДР и БДДС), а операционных бюджетов (15 таблиц) представлено не было.

Заметим, что при составлении бюджетов принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба. Понятно, что эффективная система бюджетирования должна базироваться на принципах, отличных от традиционной функциональной организации. К недостаткам последней чаще всего относят: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности. При традиционном функциональном управлении процессы в целом плохо управляемы, так как ответственность за отдельные этапы работ распределена, а в целом за процесс никто ответственности не несет. Процессный подход в управлении позволяет устранить вышеперечисленные недостатки.

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий, переходящих от одного исполнителя к другому, пронизывающих различные подразделения предприятия, выполняемых для создания некоторой потребительской ценности. Ключевым здесь является акцент на результате выполнения процесса – создании потребительской ценности для клиента, так как привычное разбиение законченного цикла операций на фрагменты, выполняемые сотрудниками разных функциональных подразделений, затеняет смысл и конечную цель самого процесса.

При таком подходе устраняются причины конкурентности между обособленно существующими управляемыми по вертикали подразделениями (типичными являются конфликты между коммерческими службами и производством , бухгалтерией и финотделом и т.д.), негативно влияющей на процесс планирования. То есть подразделение должно работать не для того, чтобы независимо решать свои функциональные задачи, а должно действовать как необходимое звено в общей цепочке, без которого невозможно выполнение процесса, в то же время четкая работа одного звена вне рамок процесса бессмысленна и замкнута.

Бизнес-процесс бюджетирования – это непрерывный поток работ по разработке, корректировке и контролю выполнения бюджета на плановый период (обычно месяц), включающий анализ по доходам и расходам и движению денежных средств.

При внедрении бюджетирования необходимо назначить руководителя бизнес–процесса – лица, отвечающего за выполнение результатов бизнес–процесса, постановку всей работы по бизнес–процессу (правильность и своевременность определения шагов работ, взаимосвязей между ними, сроков/длительностей шагов и иных правил работы).

Бизнес-процесс разбивается на шаги работ, для каждого шага работ определяется только один ответственный, длительность/срок выполнения, связь с другими шагами (последовательность, связывающие документы).

Кроме ответственного, для каждого шага определяются:

• Утверждающие, кто принимает решения, влияющие на выполнение данного шага (подписывает, визирует), отвечает за обоснованность решения.
  
• Поддерживающие, кто предоставляет необходимые данные, анализ, выполняет иные вспомогательные действия, необходимые для выполнения данного шага, при этом они отвечают за свой блок работ внутри шага.
  
• Информируемые, кто получает информацию, возникшую в результате выполнения шага.
  

За информирование отвечает Ответственный за выполнение данного шага, при этом выполнять информирование может и Поддерживающий.

Сотрудники или подразделения, выполняющие любую из перечисленных ролей в каком-либо шаге бизнес–процесса , включая руководителя, называются участниками бизнес–процесса .

Регламентация шагов, сроков/длительностей и ролей участников бизнес–процесса выполняются с помощью структуры ответственности по бизнес–процессу.

Порядок взаимодействия участников бизнес–процесса внутри каждого шага, формы, используемые для предоставления и передачи информации, определяются регламентом бизнес–процесса бюджетирования.

За составление регламента бизнес–процесса бюджетирования отвечает координатор бизнес–процесса. Сроки предоставления плановой информации регламентируются в план–графике бизнес–процесса бюджетирования.

От сотрудников планово–экономических служб часто приходится слышать, что им эта регламентация не нужна. Они и так все знают. Зачем создавать лишнюю и никому не нужную документацию. Когда же попросили начальника ПЭО все–таки описать процесс бюджетирования на его предприятии, то выяснилось, что во–первых, он знает не все, во–вторых, описание процесса бюджетирования заняло около недели, а в–третьих, на согласования данного документа ушло еще четыре недели, так как в процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения предприятия.

На некоторых предприятиях, даже при наличии регламентов, бюджетирование не является инструментом управления. Например, на одном предприятии существует проблема нехватки финансирования, поэтому реальное финансирование выделяется не по бюджету, а по служебным запискам. Некоторые финансовые ресурсы могут лежать неделями и даже месяцами. Процесс распределения финансовых ресурсов не регламентирован. По факту оперативным управлением финансами занимается генеральный директор единолично (хотя на предприятии есть финансовый директор и создан бюджетный комитет). При распределении финансовых ресурсов не проводится оценка финансово–экономической эффективности распределения средств, т.е. все происходит интуитивно, как и раньше.

Данный пример демонстрирует то, что одно только наличие регламентов бюджетирования н гарантирует эффективную работу системы. Еще требуется перестройка в стиле управления менеджеров компании и реальное желание перейти на новую систему управления финансами.

Отсутствие регламентов бюджетирования может приводить к ошибкам в работе различных подразделений при контроле бюджетов. Например, в одной строительной компании, имеющей пять производственных подразделений, наблюдалась следующая картина. Каждое производственное подразделение подавало в аппарат управления компании бюджеты на месяц. Данные бюджеты поступали в отдел планирования бюджетов. По сути дела это были бюджеты, определяющие, на какую сумму в следующем месяце нужно профинансировать каждый производственный участок. Бюджет содержал несколько основных групп статей: потребность в материалах (с расшифровкой, какие именно материалы нужны), запчасти, зарплата, машины и механизмы, энергоресурсы и т.д. В отделе планирования бюджетов сказали, что они проверяют все статьи, кроме материалов и запчастей, так это должны делать в отделе снабжения, но при этом информация из данных бюджетов использовалась при расчете бюджета движения денежных средств по всей компании в целом. В отделе снабжения никто ни про такие бюджеты подразделений не слышал. Выяснилось, что участки подают отдельные заявки на сырье, материалы напрямую в отдел снабжения. Естественно, что данные в бюджетах и заявках различались. Отдел планирования бюджетов, в свою очередь, не знал об этих заявках. То есть контроля бюджетов по факту не было.

На самом деле ситуация была еще интереснее. Каждое производственное подразделение выполняло в год порядка 10 объектов (строительство, ремонт и содержание автодорог). По каждому объекту подготавливалась подробная смета, где, в том числе, определялась помесячная потребность в материалах. Здесь нужно отметить, что информация в заявках производственных подразделений отличалась от данных расчетов. Сметы по всем объектам консолидировались, и получался сводный бюджет доходов и расходов по производственному подразделению на год, причем без разбивки по месяцам. Так же по производственному подразделению строился бюджет доходов и расходов на год уже с помесячной разбивкой. Ну и плюс к этому каждый месяц подразделения подавали бюджет на месяц, о котором уже шла речь. Попытка найти хотя бы одно соответствие между этими тремя бюджетами окончилась неудачей.

При внедрении бюджетирования некоторые компании сталкиваются с проблемой задержки предоставления бюджетов от подразделений, а также с качеством предоставляемой информации. Бывает даже так, что информация задерживается специально. Например, на одном предприятии сотрудники коммерческого отдела специально задерживали у себя документы, так как им выплачивали проценты только от оплаченных сумм. Они должны были сдавать отчеты в плановый отдел до 25–го числа каждого месяца. Свои действия они мотивировали тем, что оплату могли произвести 28–го числа, но тогда бы эти деньги получили с задержкой на месяц.

Поэтому в некоторых случаях проблему с задержкой информации можно решить введением ответственности не только за результаты работы, но также за своевременное предоставление информации и за качество информации. То есть нужно ввести систему штрафов за то, что не вовремя предоставлены бюджеты, сданы отчетные документы и т.д.

Но иногда бывает и так, что компания, которая недавно начала внедрение бюджетирования, пока еще не отладила систему и есть задержки с подготовкой и утверждением бюджетов. Например, в одной торговой компании в соответствии с утвержденными регламентами бюджетирования все операционные бюджеты на месяц должны быть сданы в финансовую службу к 25–му числу, а консолидированные бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств должны быть подготовлены к 30–му числу. На заседании бюджетного комитета в последний день месяца должны быть приняты все бюджеты. Но случалось так, что бюджеты утверждались только 5–го числа, а работать компания должна непрерывно. Для решения этой проблемы в Положение о бюджетировании внесли изменения, согласно которым ввели несколько статей, по которым должно выделяться финансирование, даже если бюджет еще не утвержден. Специфика работы компании заключалась в том, что каждый день необходимо закупать товар и доставлять его на склад, а потом на торговые точки. Поэтому в качестве защищенных статей ввели затраты на закупку и на доставку товара. Но при этом необходимо ввести соответствующую ответственность.

Этим приемом не стоит злоупотреблять, но на стадии внедрения бюджетирования такая схема может помочь сотрудникам компании постепенно привыкнуть к новой схеме работы.

На многих предприятиях при внедрении бюджетирования не уделяют внимания такому важному моменту, как авторизация управленческой отчетности. На любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи тех, кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил. Обычно на предприятиях только 20% бюджетов имеют данные атрибуты. А на аналитических отчетах, составленных по результатам план–фактного анализа, подписи встречаются еще реже.

Если бюджет не подписан, то и не с кого спросить за его выполнение. Каждый аналитический отчет также должен быть подписан. Это должно означать, что информация, содержащаяся в нем, будет использоваться. Здесь, конечно, может возникнуть проблема, связанная с формальным отношением к подписанию аналитических отчетов. Но если ответственное лицо поставило подпись на аналитическом отчете, а при подготовке бюджета на следующий период никак не учло данную информацию, то нужно просто предусмотреть штрафы.

Еще одно распространенное явление на российских предприятиях – это небольшой период бюджетирования, чаще всего месяц. При этом все говорят, что на больший период планировать просто невозможно. Интересно то, что те же самые люди год назад утверждали, что на их предприятии вообще невозможно никакое планирование, даже на месяц. Компания должна иметь годовой бюджет, и желательно с помесячной разбивкой. Данный бюджет должен обязательно корректироваться после каждого месяца.