Внутрифирменное планирование и маркетинг; стратегическое планирование и государственное регулирование экономики

Вид материала

Документы

Содержание Реактивное планирование Инактивное планирование Преактивное планирование Метод научного обоснования норм и нормативов Аналитически-расчетный метод Аналитически-исследовательский метод Экспериментальный, или опытный, метод Отчетно-статистический метод Принцип единства Вопросы для самопроверки

Подобный материал:

• Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
• Стратегическое планирование фирмы учебная программа курса Министерство науки и образования, 199.84kb.
• Учебно-тематический план и программа дополнительного профессионального образования, 300.59kb.
• Стратегическое планирование и прогнозирование; стратегическое планирование и проблемы, 683.51kb.
• Планирование (директивное, стратегическое, индикативное) как метод государственного, 53.96kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Бизнес планирование» Для специальности:, 614.54kb.
• Планирование стратегическое, 69.11kb.
• Традиционное планирование и стратегическое планирование. 8 Маркетинг неотъемлимая часть, 1595.16kb.
• Тематический план проведения занятий Тема Прогнозирование и планирование экономического, 465.85kb.
• Тематический план проведения занятий Тема Прогнозирование и планирование экономического, 386.25kb.

внутрифирменное планирование и маркетинг; стратегическое планирование и государственное регулирование экономики


Предмет и метод внутрифирменного планирования


Внутрифирменное планирование — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом
в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Рыночное планирование внутрифирменной, или производственной, деятельности изучает законы, принципы, положения и методы научно обоснованного выбора и рационального использования экономических ресурсов на различных предприятиях, фирмах и организациях.

Современное внутрихозяйственное планирование заключается в опре­делении будущего желаемого состояния всего предприятия, отдельных производственных систем, экономических показателей или иных конечных результатов и тех целесообразных решений, которые необходимо осуществить, чтобы вывести объект или фирму из существующего положения в новое предполагаемое или планируемое. Механизм внутрифирменного планиро­вания основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия и моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.

Поэтому в сам процесс планирования входят выбор целей и установление требуемых путей их достижения. Сначала на основе анализа фактических или исходных данных определяется желаемое состояние планируемого объекта или системы, выраженное в качественных или количественных показателях и характеристиках уровня его дальнейшего развития. На этой базе затем осуществляется проектирование или непосредственное планирование комплекса технических, организационных, экономических и других мероприятий, с помощью которых в дальнейшем будет обеспечиваться их выполнение на предприятии (фирме). Процесс планирования проходит обычно несколько стадий, или этапов.

В европейском бизнесе принято выделять четыре основных этапа, или уровня, планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их выполнением.¹

Планирование всегда опирается на фактические, нормативные данные настоящего или даже прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем и настоящем времени. Степень обоснованности любых планов во многом зависит
от достоверности исходных показателей, характеризующих достигнутый уровень развития отдельной фирмы (предприятия). Поскольку каждое предприятие является лишь небольшой частью общей рыночной системы или экономики страны в целом, то для планирования его деятельности необходимо иметь как можно больше точных микроэкономических и макроэкономических показателей. В большинстве случаев общие показатели рынка или основные макроэкономические факторы, допустим, темпы развития (роста), могут служить исходными данными для планирования внутрифир­менной деятельности различных предприятий и их подразделений.

Сложность рыночного планирования состоит в том, что некоторые макроэкономические процессы, например кризисы, забастовки, вообще
не поддаются точному планированию, а также многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в целом, — деятельность конкурентов, объемы спроса и другие — не обладают высокой степенью достоверности и точности. Отсюда вытекает, что любое внутрифирменное планирование
в условиях рыночной экономики базируется на неполных данных. Это предпо­лагает не только необходимость контроля за выполнением планов, но и возможность корректировки тех или иных плановых показателей.

Методология внутрифирменного рыночного планирования охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов. Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснований конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки внутрифирменного плана.²

Тактическое и оперативное планирование


Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

– выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подверже­но риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

– результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

– для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это — планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под опера­тивным планированием понимают также составление бюджета организации.

Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты.

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие
в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные
им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.¹


Виды внутрифирменного планирования


В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное. Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия.
В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения
на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разно­образные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п. На наш взгляд, все виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

1. По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренных технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяй­ственного планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-плани­рование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т.д.

2. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного плани­рования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом
ко всей хозяйственной организации.

3. По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общес­твенной собственности преобладает централизованная, или административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного, или индикативного, планирования. Индика­тивное планирование — это по существу государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэко­номических показателей. Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчинен­ному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства, продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает: кратко­срочным, или текущим; среднесрочным, или годовым; долгосрочным, или перспективным. Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 3 до 10 лет, среднесрочное — в пределах от 1 до 3 лет, а краткосрочное —
в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разраба­тываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.
   
7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточ­ненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.¹
   

Временная ориентация идей планирования


Типы планирования различаются в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования: реактивное (нацеленное только
в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактив­ного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.

Основной метод реактивного планирования — это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать — и проблема исчезнет.

Инактивное планирование. При инактивном планировании не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стремятся к движению вперед. Этот тип планирования предполагает, что существующие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономи­ческой организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся
к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не «прикладывая» рук.

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной
у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну» для того, чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько
с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий,
а на поиск оптимальных решений.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

– основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

– предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.

Р.Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

• инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;
  
• реактивисты пытаются плыть против него;
  

• преактивисты стараются оседлать его первую волну;
  
• интерактивисты намерены поменять течение реки.
  

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа:

• долгосрочное планирование;
  
• среднесрочное планирование;
  
• краткосрочное планирование.
  

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различных фило­софий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.


Наступательные и оборонительные планы фирмы


Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предпо­лагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступа­тельные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборони­тельными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы.

• Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?
  
• Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?
  
• Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номен­клатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?
  
• Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?
  
• Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?
  
• Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринима­тельских проектов?
  

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению
от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно рабо­тающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершен­ствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на опреде­ленный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения или получения конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов, организация должна составлять вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.¹