Внутрифирменное планирование и маркетинг; стратегическое планирование и государственное регулирование экономики

Вид материала

Документы

Содержание Вопросы для самопроверки

Подобный материал:

• Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
• Стратегическое планирование фирмы учебная программа курса Министерство науки и образования, 199.84kb.
• Учебно-тематический план и программа дополнительного профессионального образования, 300.59kb.
• Стратегическое планирование и прогнозирование; стратегическое планирование и проблемы, 683.51kb.
• Планирование (директивное, стратегическое, индикативное) как метод государственного, 53.96kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Бизнес планирование» Для специальности:, 614.54kb.
• Планирование стратегическое, 69.11kb.
• Традиционное планирование и стратегическое планирование. 8 Маркетинг неотъемлимая часть, 1595.16kb.
• Тематический план проведения занятий Тема Прогнозирование и планирование экономического, 465.85kb.
• Тематический план проведения занятий Тема Прогнозирование и планирование экономического, 386.25kb.

Принцип непрерывности


Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

• процесс планирования на предприятиях должен осуществляться посто­янно, в рамках установленного цикла;
  
• разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй — на смену первому, третий — на смену второму и т.д.).
  

Второе из условий непрерывности планирования — постоянное следование планов друг за другом — компании, как правило, соблюдают.
В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планиро­вания. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изме­нений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
  
• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма
  не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими
  из этого выгодами.
  

Принцип гибкости


Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющи­мися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

Существуют, однако, определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком боль­шими, иначе планы окажутся неточными;
  
• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения
  в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.
  

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с веро­ятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.¹


Принцип точности


Всякий план должен составляться с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той сте­пени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.²

Если рассматривать организацию (фирму) как структуру, стремящуюся к устойчивому функционированию, то необходимо учитывать требование
к взаимному соответствию отдельных уровней и сторон ее деятельности.
В этой связи к исследованию принимается система внутрифирменного планирования как система воспроизведения в коммерческом действии оснований для обеспечения общей изначальной посылки деятельности данной фирмы. Внутрифирменное планирование балансирует отношение сторон деятельности рассматриваемой фирмы в целом.


Основная составляющая стратегического планирования


На рис. 5.1 представлены основные составляющие стратегического плана. Как видно из рис. 5.1, один из способов начала стратегического плани­рования состоит в четкой формулировке и пересмотре ближайших и долгосрочных целей (1), которые компания ставит себе на будущее. Этой отправной точкой пользовались на ранних этапах становления стратеги­ческого планирования. С течением времени стало очевидно, что установить реалистичные цели без понимания будущих перспектив и возможностей, определяемых бизнес-портфелем компании, очень трудно.

Поэтому появилась и другая отправная точка — формулировку стратегии начинают с конкурентного анализа (2), а затем, используя полученные результаты, устанавливают цели для текущего бизнес-портфеля и общие задачи по диверсификации / интернационализации. Этот подход на рис. 5.1 показан пунктирными линиями. Цели диверсификации / интернационализации конкретизируются после проведения портфельного анализа (3). В ходе анализа определяется, какую долю ресурсов фирма затратит на традиционный бизнес и диверсификацию/ интернационализацию.

Далее нужно решить, какое значение при расширении портфеля будет иметь синергизм (4), и определить соответствующее ему направление развития организационной структуры компании. Как показывает рисунок, формулирование портфельной стратегии (5) и конкурентных позиций (6)
в соответствующих областях бизнеса может происходить как последова­тельно, так и параллельно в зависимости от относительных приоритетов, назначенных этим действиям. В фирмах, где обеспечена будущая безопас­ность портфелей и применяется стратегия повышения эффективности, основное внимание уделяется стратегии улучшения портфеля с помощью диверсификации / интернационализации.






Рис. 5.1. Стратегический план.


С другой стороны, компании, ожидающие значительных изменений
в своих традиционных областях бизнеса, могут решить «навести в доме порядок» перед тем, как перейти к новым видам деятельности. Интерес
к технологической стратегии (7) (которая обеспечивает работу отдела исследований и разработок с бизнес-портфелем компании и ее конкурент­ными стратегиями) и социальной стратегии (8) (ответственность компании за социально-политические действия в соответствующих областях бизнеса) возник относительно недавно, но значение этих направлений резко возросло. (См. главы 2.4 и 2.5 в книге И. Ансоффа «Implanting Strategic Management»).

Все четыре стратегии (портфельная, конкурентная, технологическая и социальная) предъявляют определенные требования к административной стратегии (9). Внедрение всех стратегий действий и развитие способностей, требуемых административной стратегией, нуждаются в стратегическом бюджете (10), который в свою очередь зависит от возможностей финан­сирования, сформулированных в одноименной стратегии (11). ¹

Семейство планов


Стратегии, содержащиеся в плане и представленные на рис. 5.1, — основные направления развития внешней позиции фирмы и ее внутренних возможностей. Перед тем как они превратятся в «суровую» реальность, выраженную в терминах прибыли и роста, должны быть разработаны, спла­нированы и выполнены определенные проекты. Более того, стратегические действия необходимо скоординировать с оперативной деятельностью. Таким образом, стратегический план — исходная точка для трех связанных с ним планов, которые переводят стратегические замыслы в конкретные планы их внедрения. Планы развития возможностей и бизнеса включают
в себя проекты (и вспомогательные бюджета), реализация которых может изменить внутреннюю конфигурацию фирмы, ее позиции во внешней среде, повысить потенциал на получение прибыли в будущем. Оперативный план, который часто состоит из краткосрочных и долгосрочных планов, включает в себя программы и бюджеты, с помощью которых компания намеревается продолжать получать прибыль. Необходимо отметить, что стратегическое развитие и получение прибыли в ходе оперативной деятель­ности — это далеко не одно и то же. Эти виды деятельности организуются, управляются и контролируются по-разному.

Стратегическое планирование реализуется посредством проектов, ограни­ченных во времени и требующих участия всех функциональных подразделений: общего руководства, конструкторского отдела, отдела маркетинга, произ­водства, финансирования, персонала и т.д. После завершения очередного проекта выполнявшая его команда распускается, а ее участники возвра­щаются в свои подразделения или перегруппируются, чтобы начать новый проект. Так что стратегическое развитие — процесс довольно изменчивый, основанный на временных организационных формированиях.

Получение прибыли от оперативной деятельности достигается с помощью программ и бюджетов, разработанных для каждого постоянного функцио­нального подразделения фирмы. Стратегические проекты имеют разные сроки, а оперативные программы планируются на календарной основе: краткосрочные длятся не более года, долгосрочные — три года и более. Контроль над стратегической деятельностью также отличается от контроля над оперативным планом. В первом случае он основан на отношении к риску, во втором — на соответствии показателей деятельности целевой прибыли. Первоначально разницу между стратегическим развитием и полу­чением оперативной прибыли понимали довольно смутно. Как правило, считалось, что стратегические планы нужно внедрять так же, как оперативные.¹

Оценка проекта


Процесс оценки и отбора проектов — ключевой элемент стратегической деятельности. Оценка товарных, рыночных и технологических возможностей отличается от оценки инвестиционных проектов. Основных отличий два.
В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно. При оценке следует принимать во внимание следующее:

• текущую товарно-рыночную позицию;
  
• проекты, находящиеся в работе;
  
• резервные проекты, отложенные в связи с дефицитом ресурсов;
  
• потенциальные проекты, которые могут появиться в ходе бюджетного периода.
  

Из-за многомерного характера целей и дефицита средств измерения и прогнозирования оценка проекта не может основываться только на измерении чистого потока денежных средств. Необходимо также применять другие методы прогнозирования, чтобы убедиться, что имеющиеся возможности:

• удовлетворяют целям фирмы;
  
• соответствуют ее стратегии;
  
• могут быть оценены с достаточной степенью точности, чтобы рассчитать эффекты, которые невозможно оценить в терминах денежных потоков.
  

Используя результаты, полученные в предыдущих главах, мы получаем возможность построить метод оценки проектов, который будет удовлет­ворять всем этим требованиям. На рис. 5.3 изображена схема этого метода. Последовательность принятия решений при оценке проектов можно разделить на три большие части: 1) отбор; 2) предварительная оценка; 3) окончательная оценка. На начальном этапе отбора все проекты проверяются на соответ­ствие пороговым значениям (1) и те, которые «не дотягивают» до порогового значения по всем основным показателям, следует отбросить. Если проект значительно превышает хотя бы одно из значений целей, его оставляют для будущих проверок вне зависимости от того, проходит ли он остальные этапы отбора. Это делается для того, чтобы руководство компании было информировано о существовании перспективных проектов, которые не впи­сываются в текущую стратегию, и поэтому было готово к внесению изменений. Если же проект попадает в промежуток между пороговыми значениями,
он подвергается еще трем проверкам: определяется, соответствует ли проект вектору роста (2), согласуется ли он с конкурентным преимуществом (3) и компонентами стратегии синергизма (4).

Далее следуют еще две процедуры отбора — одна по стратегии финансирования (5), другая по административной стратегии (6). В каждом случае определяется, совместим ли рассматриваемый проект с общими направлениями роста и изменений фирмы.

Предварительная оценка, которая во многом схожа с внутренней, заключается в проверке проекта по экономическому критерию (7), затратам на вход (8) и синергизму (9). Ранее мы показали, что полнота реализации синергетического потенциала зависит от административной стратегии фирмы. Поэтому на следующем этапе потенциал синергизма корректируется
в соответствии с ограничениями, которые накладывает эта стратегия.
В результате мы получаем ожидаемый синергизм (10). Все три критерия объединяются и составляют совокупную оценку проекта с учетом целей (11). Вспомним, что из-за способа назначения пороговых значений данная оценка представляет собой двуединую задачу:

• оценка положительных сторон проекта;
  
• о
  ценка его недостатков.¹
  

Рис.5.2. Последовательность принятия решений при выборе проектов.


Сравнение рассматриваемого варианта проекта с другими проектами фирмы


Сравнение рассматриваемого варианта проекта с другими проектами фирмы осуществляется в ходе проверки на соответствие портфелю (12). При этом новый проект рассматривается с трех точек зрения:

• текущей стратегической позиции фирмы;
  
• перечня реализуемых и резервных проектов развития;
  
• товарно-рыночного плана компании в той области бизнеса, к которой относится рассматриваемый проект.
  

Из этого сравнения делается один из следующих выводов:

• отклонить проект, так как он перекрывается другими проектами, уже находящимися в работе, и не превосходит их;
  
• условно принять проект для внедрения;
  
• добавить его в резервный список одобренных проектов;
  
• удалить один из резервных проектов, заменив его рассматриваемым;
  
• прекратить реализацию находящегося в работе проекта и заменить его новым.
  

Если проект условно принимается, необходимо провести дополнитель­ную проверку, чтобы выяснить, нуждается ли он в дополнительной оценке перед тем, как вы осуществите переход к плану проектов и внедрению. Проверка проводится по четырем переменным.

Размер проекта (13). Если ожидаемый объем начальных инвестиций
в проект не превышает установленного максимума, он передается на этап оценки риска (14). В противном случае проект во второй раз проверяется
на соответствие целям фирмы (этап (17) оценка целей).

Если начальный размер проекта признан приемлемым, проводится тестиро­вание на предмет выявления связанного с ним риска. Если ожидаемый уровень риска не выходит за допустимые границы, проект передается для теста общего размера (15). Если же выяснится, что проект связан с риском, который превышает установленную границу, он отправляется на оценку целей (17).

Общий размер (15). Если проект прошел оценку по начальным затратам и риску, определяется объем необходимых для его осуществления ресурсов. Данный тест должен включать в себя все ожидаемые и возможные затраты, которые только могут возникнуть за время существования проекта. Если общая сумма затрат не превосходит «наихудший вариант», проект пере­ходит на этап проверки на соответствие стратегии (16). В противном случае проект, как и раньше, передается на этап оценки целей (17).

Соответствие стратегии (16). Эта проверка введена в основном для тех проектов, которые ввиду своей привлекательности были пропущены «мимо» стратегического контроля на этапе (1). Удовлетворив всем предыдущим критериям, эти проекты теперь проверяются на соответствие стратегии. Считается, что проект будет поддерживать стратегию фирмы, если он удов­летворяет корпоративным целям, а также прошел все тесты: на размер, риск и общий размер. Такой проект будет реализован, он переводится на этап разработки плана проектов (19). Или, если проект не вписывается в стра­тегию фирмы, он, как и отклоненные в предыдущих трех пунктах проекты, переходит на этап оценки целей (17). Если по какой-либо из перечисленных выше причин некоторые проекты отправляются на оценку целей (17), планируемые результаты еще раз сравниваются с целями фирмы. Проект, который способен каким-либо образом значительно повысить эффективность работы компании, отправляется на итоговую оценку (18). В противном случае он пополняет список отклоненных проектов.

Итоговая оценка (18). Если проект не подходит под текущую стратегию фирмы, то до того, как принять или отклонить его, следует провести переоценку стратегии. Это существенно, когда проект обещает большие преимущества, но не соответствует стратегии компании. Здесь таится вот какая опасность: из-за того, что проект так привлекателен, под него могут быть отвлечены значительные ресурсы фирмы. А ведь он не расходится
с общим направлением избранной портфельной стратегии. Поэтому нужно решить, стоит ли менять ее. Если необычные или значительные преиму­щества одного проекта столь высоки, что руководство принимает решение скорректировать портфельную стратегию, или в тех случаях, когда прини­мается решение об отвлечении на него части ресурсов, проект включается
в план проектов (19). В противном случае, несмотря на всю привлека­тельность проекта, он отклоняется.¹


Организация планирования


Организационные структуры, существующие в современных коммерческих фирмах, развивались в ответ на возникавшие проблемы, носившие в основном оперативный характер. Когда появляется необходимость в осуществлении стратегической работы, в существующие структуры, ориентированные
на оперативную деятельность, добавляются необходимые объекты.

Для функциональной структуры управления характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемой на высшего руководителя фирмы. Это обусловлено отсутствием на низших уровнях руководства центра, в котором сходились бы вместе знания и возможности, необходимые для ведения стратегической деятельности. В результате председатель совета директоров компании должен посвятить себя и решению ежедневных проблем, возникающих перед фирмой, и стра­тегическому развитию.

Дивизиональная организационная структура возникла в 1920-х годах
в ответ на появление массового маркетинга. Потребность в быстрой и эффективной реакции на запросы рынка привела к децентрализации как стратегической, так и оперативной власти и ответственности.

В компании, организационная структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности: корпоративный, отвечающий за общий стратегический портфель компании, и уровень подразделения, отвечающего за конкурентную позицию в своей области бизнеса. Вторая схема более подходит для целей стратегического развития, потому что стратегическая нагрузка в ней разделена между пред­седателем совета директоров и руководителями подразделений. Тем не менее в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры — каждый из нижестоящих руководителей сталкивается с конфликтом между стратегическими и оперативными требованиями к нему самому и его орга­низации. Для устранения этого противоречия фирмы, в которых используется стратегическое планирование, разработали несколько организационных струк­тур, способных разграничить работу на перспективу и решение повседневных проблем. Одна из таких структур, называемая проектно-матричной формой, была опробована в крупных американских авиакосмических компаниях. Здесь к функциональной или дивизиональной организационной структуре добавляется отдел по управлению проектами. Он занимается всеми стра­тегическими проектами, имеет собственный бюджет и привлекает к работе работников других подразделений.

После выполнения очередного проекта новые товары или услуги, подготовленные для производства, передаются в отделы, занимающиеся оперативной деятельностью. Расширением проектной матрицы является мультина-циональная матрица — форма, развившаяся из необходимости ведения деятельности в зарубежных странах. В мультина­циональной матрице используются три типа взаимодействующих между собой организационных подразделений.

Организации в тех странах, в которых работает компания, задача которых — добиться успеха на местных рынках.

Отделы товарных групп, занимающиеся глобальным стратегическим развитием продукции.

Отделы логистики, оптимизирующие производство и распределение продукции компании.

В отличие от проектно-матричной формы организации мультинацио­нальная матрица менее эффективна в смысле стратегического развития.
Это связано с тем, что во втором случае продукция транснациональной корпорации должна удовлетворять потребностям компаний-потребителей из различных стран, которые хотели закупать товары, отвечающие требова­ниям национального рынка. Наконец, существует форма организации,
в которой несовместимость и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью устраняются с помощью выделения в ней двух групп, каждая из которых имеет собственное руководство и собственные ресурсы.¹

Планирование изменения стратегической позиции


Если нагрузка, с которой связана реализация проектов, окажется значительной, очень важно научиться планировать и координировать несколько проектов одновременно. В пользу этого говорит и тот факт, что существует естественная последовательность развития элементов. Следуя этой последовательности, можно провести изменение организации более эффективно, минимизируя сопротивление переменам.

Одни и те же организационные ресурсы, и без того участвующие
в конкурентной борьбе за прибыль, могут понадобиться для двух различных наборов проектов. Поэтому если общая нагрузка по изменению страте­гии/способности велика, необходимо назначить приоритеты отдельным составляющим. Определение приоритетов показано на рис. 5.3.






Рис. 5.3. Альтернативные способы изменения стратегической позиции.


Подобных проблем можно избежать, если, как показано в левой части рисунка, компании требуется или изменение стратегии, или изменение управленческих способностей. В противном случае определите, насколько необходимо преобразование стратегии. Срочные изменения могут пона­добиться, когда конкурентная среда фирмы меняется очень быстро, или если компания запоздала с изменениями и испытывает дефицит времени, необходимого на возвращение конкурентных позиций. В таких случаях основной приоритет отводится изменению стратегии. Не стоит, однако, забывать, что преобразования будут проводиться организацией, управлен­ческие способности которой нуждаются в совершенствовании, и что процесс изменения стратегии будет соперничать за время и ресурсы с конкурентной борьбой за прибыль (а она, как известно, не прекращается ни на минуту), что чревато увеличением расходов и, скорее всего, сбоями в реализации планов. В процессе изменения стратегии компания неизбежно столкнется
с организационным сопротивлением, а значит, преобразование должно быть принудительным, проводиться с включением всех рычагов власти. Наконец, проведенные в принудительном порядке изменения будет нестабильными, войдут в противоречие с традициями компании.¹


Двойная система управления проектами


В процессе стратегического планирования возникают два набора целей и задач: оперативный — получение прибыли в краткосрочном периоде — и стратегический — создание потенциала прибыли. Как показано на рис. 5.7, в двойной системе эти наборы целей, задач и стратегий используются для построения планов действий и вспомогательных бюджетов. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относящиеся к будущему потенциалу прибыли — планами развития.






Рис. 5.4. Двойная система управления проектами.


Оперативный план представляет собой набор программ и бюджетов, подготовленных для каждого подразделения, занимающегося оперативной деятельностью — отдела маркетинга, производственного отдела и т.д. Отличительной характеристикой этих программ / бюджетов является то, что все они имеют один и тот же повторяющийся временной горизонт, обычно — пять лет. Программа производства на ближайший год разрабатывается детально, а следующие 3–4 года описываются менее подробно. План развития содержит в себе проекты, имеющие пять основных отличий от программ.

1. Они имеют различные временные горизонты и различную продол­жительность.
   
2. Как показано на рис. 5.4, они начинают реализовываться не одно­временно, а распределяются на протяжении планового периода.
   
3. Проекты сфокусированы на проблемах, а не подразделениях и, как правило, рассчитаны на участие всех функциональных отделов (произ­водственного, исследовательского, маркетинга и финансов).
   
4. Проекты реализуются, когда в этом есть необходимость, и закры­ваются после достижения поставленной в них стратегической цели.
   
5. Самое главное — контроль над стратегическими проектами должен быть совершенно иным, чем над оперативными программами (см. ниже).
   

Как видно из рис. 5.4, в двойной системе создаются два различных центра обязанностей линейных менеджеров. Реализация планов осуществляется подразделениями различных типов. Оперативными планами занимаются функциональные подразделения, а проектами — так называемые группы управления. Группа управления проектами состоит из экспертов по видам деятельности и технологиям фирмы, занимающихся стратегическим развитием. В некоторых случаях специалисты «заимствуются» из функциональных подразделений, однако обычно они являются постоянными членами группы. При работе над проектом эксперты присоединяются к соответствующей команде и работают вместе с ней. По окончании работы они возвращаются в свою группу, на постоянное рабочее место. Таким образом, орга­низационная структура управления проектами непостоянна, обычно люди приходят в нее на время. Такой тип организации получил название проектно-матричной структуры.¹


Феномен сопротивления


Внимание ученых и руководителей-практиков привлекают два аспекта стратегического управления:

• логика и техника стратегического анализа (то, что называют форму­лированием стратегии);
  
• разработка систематизированного процесса изменений (стратегическое планирование), в ходе которого руководители и формулируют долго­срочные цели и пути их достижения.
  

Стратегическое планирование основано на трех основных предполо­жениях. Первое звучит следующим образом: «Разумные люди будут делать разумные вещи». Подразумевается, что менеджеры должны приветствовать новые способы мышления и способствовать их развитию. Когда же стра­тегическое планирование столкнулось с сопротивлением планированию, это посчитали временным отклонением. Твердая поддержка планирования со стороны высшего руководства должна была устранить это недо­разумение. Второе предположение состояло в следующем: ключевая проблема стратегии — принятие правильных решений. Существующие оперативные системы должны легко переводить стратегические решения
в конкретные действия. И третья посылка: формулирование стратегии и внедрение стратегии — последовательные и независимые действия. Следовательно, способы реализации стратегии определяются только после принятия стратегических решений.

Накопленный за последние двадцать лет опыт заставил усомниться
во всех трех предположениях. Переход компании к новым рынкам, новым технологиям, затраты на подобные предприятия обычно превосходят оценочные, возникают непредвиденные задержки, а организация оказывает сопротивление новым начинаниям.

Что касается слияния и приобретения компаний, то в и этой сфере деятельности одно разочарование сменяется другим. Приобретаемые пред­приятия, которые до этого приносили прибыль, таинственным образом становятся убыточными; ключевые менеджеры, пришедшие в фирму при слиянии, стремятся покинуть ее, несмотря на все материальные выгоды; синергетические эффекты, которые должны были проявиться при объе­динении, так и не возникают.

Когда высшее руководство решает поставить принятие стратегических решений на систематизированную основу, вводя стратегическое планиро­вание, организация сопротивляется новой системе, что ведет к «параличу анализа», инновации «умирают в столах», планирование чахнет, а стратегии так никогда и не доходят до конечного рынка. Более того, отмечена тенденция к «выдавливанию» новых систем и возврату к старым, проверенным временем методам принятия решений. Поддержка, которую оказывает внедрению стратегического планирования высшее руководство компании, воспринимается сотрудниками как временное принуждение. Пока высший менеджмент «давит» на персонал фирмы, подчиненные вынуждены исполнять решения. Как только поддержка «верхов» исчезает, внимание высших руководителей переключается на новые проблемы, ростки стратегического планирования затаптываются «снизу».

Подводя итог, можно сказать, что, как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации компании, как бы они ни проводились — формально или неформально, — неизбежно сталкиваются с сопротивле­нием внутри организации. Из этого можно сделать следующие выводы.

1. «Разумные люди не делают разумные вещи», если под словом «разумный» мы понимаем «аналитичный, логичный». Сопротивление планированию — отнюдь не внешний феномен, как может показаться, у него есть своя логика, только призывами высшего руководства от него не избавиться.
   
2. Реализация стратегии не следует автоматически за ее формулиро­ванием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по ее планированию.
   
3. Представление о последовательности и независимости планирования и реализации стратегии — искусственное построение, отрицающее тот факт, что процесс планирования определяет осуществление всех решений.
   
4. Сопротивление переменам не связано исключительно с противостоянием стратегическому планированию. Сопротивление возникает всегда, когда изменения не связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Значительные изменения стратегии вызывают сопро­тивление не только планированию, но и всему процессу изменений.¹
   

Долгосрочное и стратегическое планирование
с точки зрения феномена сопротивления


Зародившееся в 1950-х годах долгосрочное планирование (ДП) — метод экстраполяции прошлого компании на ее будущее.

Создаваемая в ДП историческая модель действительности и культуры является продолжением прошлого развития. Политически последствия этого метода несущественны, так как он по сути своей неисчерпаем и
не представляет угрозы для устоявшейся структуры власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требования, а слабые группы так и остаются слабыми. ДП быстро завоевало популярность; вскоре иссле­дования показали, что эта система применяется в большинстве средних и крупных (американских и канадских) компаний. Иная история развития
у стратегического планирования (СП). Несмотря на то что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось повышенное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; только в 1970-е годы крупные компании начали вводить систематические процедуры стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП, введенное руководителями-энтузиастами, либо приводило к «параличу анализа», либо саботировалось работниками и отторгалось организацией.

В конце 1980-х годов, несмотря на то что обращение к СП в крупней­ших компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья какого-нибудь профессора колледжа или раздраженного профессионала, взывающая к отказу от СП. Причина такого драматического различия
в восприятии двух, казалось бы, сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое планирование, как правило, воздействует и
на культурный, и на политический порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене исторической модели действительности, оно нацелено на ограничение властных полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель развития.


Методы прерывистых изменений


На заре стратегического планирования поддержка и влияние высшего руководства компании обычно использовались для преодоления внутреннего сопротивления новым методам. Затем основной проблемой стало внедрение новой стратегии. Наконец, была открыта потребность в изменении культуры и власти. Метод введения изменений, при котором сопротивление преодо­левается с помощью власти высшего менеджмента, мы будем называть управлением принудительными переменами. Опыт показывает, что насиль­ственные изменения обходятся дорого, они чреваты крупными социальными потрясениями, однако обладают преимуществом быстрой стратегической реакции. Основные ошибки приверженцев «грубой силы» состоят в следующем.

1. Неумение сконцентрировать в своих руках власть, необходимую для завершения преобразований. В результате — неудачи, попытка пере­стройки проваливается до введения новой стратегии.
   
2. Неспособность предсказать источники и силу поведенческого сопротивления. В итоге — неожиданные препятствия, непредвиденные траты и задержки.
   
3. Неспособность воздействовать на основные причины сопротивления. «Паралич анализа».
   
4. Преждевременное почивание на еще не заслуженных «лаврах», ослабление внимания к закреплению изменений. В итоге — возврат
   к прежним позициям.
   
5. Неспособность контролировать изменения в сопротивляющихся подразделениях, саботаж указаний.
   
6. Руководство не осознает необходимость развития новых способ­ностей и введения новых мощностей. В результате изменения приносятся
   в жертву оперативным потребностям, снижается качество стратегических решений, внедрение стратегии проводится неэффективно.
   

Этого можно избежать. Принудительные изменения можно сделать более эффективными.

1. Прежде всего проведите диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники культурного и политического сопротивления/поддержки переменам.

2. Сосредоточьте в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения.

3. Следите за появлением самых незначительных признаков сопротивления.

4. После изменения стратегии контролируйте ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения
не приживутся в компании.

Если изменения занимают длительный период времени, в каждый конкретный момент сопротивление им будет невелико, но и не равно нулю, потому что даже незначительные отклонения от «исторического порядка вещей» приводят к нарушению работы организации и внутренним конфлик­там. Однако степень позитивных воздействий, которое при этом требуется, будет соответственно ниже.

Адаптивные изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.

В последнее время постоянно повышается вероятность того, что компа­нии могут не уследить за новыми, быстро развивающимися изменениями
во внешней среде. В этих случаях возникает угроза выживанию фирмы, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников компании сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство компании испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства — предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования. Но как только фирма выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» компании. Угроза кризиса резко снижает сопротивление работников, обеспечивает поддержку коллективом принятых руководством решений и увеличивает шансы на счастливый исход.

Из трех рассмотренных выше подходов один — кризисное управление — используется только в случаях крайней необходимости. Необходим какой-то средний подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями. Это метод введения пре­рывистых изменений управляемым сопротивлением, или метод «аккордеона». Основные характеристики этого метода таковы.

1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.
   
2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся вре­менем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу — метод «аккордеона».
   
3. Метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.
   
4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.
   
5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется
   на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.
   

Основной недостаток данного метода — высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. Компании скорее всего будет недоставать своеобразного ноу-хау — знаний о том, как внедрить столь сложный процесс, — поэтому ей понадобится помощь специалистов.

Преимущества и недостатки всех четырех методов сопротивления изменениям представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.4.


Сравнительные характеристики методов прерывистых изменений.

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Крайняя срочность	Быстрота	Высокое сопротивление
Адаптивный	Достаточный запас времени	Небольшое сопротивление	Медленный
Кризисный	Угроза выживания	Небольшое сопротивление	Огромное давление по времени, риск провала
Управляемый	Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения	Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей	Сложность

Адаптивный метод — самый медленный, но зато он вызывает наи­меньшее сопротивление и не требует пристального внимания руководства. Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобра­зования время. Метод управляемого сопротивления («аккордеона») является предпочтительным во всех случаях.

Необходимо помнить, что все они относятся к категории «тяжеловесов» — требуют значительного внимания и энергии руководства, что они способны приносить пользу и становятся необходимыми, только когда изменение стратегии несет с собой то, что Н.Макиавелли называл «новым порядком вещей». Постепенные изменения, которые не нарушают этот порядок, лучше всего проводить путем органического развития. Как следует из таб­лицы, в связи с высокой вероятностью неудачи метод кризисного управления — наименее желательный заменитель принудительного метода. И все же им приходится пользоваться, когда руководство либо не смогло заранее предугадать наступление кризиса, либо не имеет достаточно власти, чтобы вовремя адекватно отреагировать на угрозу.


ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Что такое внутрифирменное планирование ?
   
2. Что такое тактическое планирование и каковы его особенности ?
   
3. Каковы основные этапы процесса планирования ?
   
4. Что такое нормы и нормативы ?
   
5. Какие существуют принципы планирования ?