Учебно-методическое пособие Рекомендовано редакционно-издательским советом Академии управления при Президенте Республики Беларусь Минск 2006

Вид материала

Учебно-методическое пособие

Содержание 2.1.Маркетинговый подход при создании нового продукта Генерация идей Экономический анализ 2.2. Управление и планирование маркетинга на предприятии Конверсионный маркетинг Стимулирующий маркетинг Развивающий маркетинг Поддерживающий маркетинг Противодействующий маркетинг Конкуренция и другие внешние факторы. Степень конкуренции. Источники конкуренции в будущем. 2.3. Методика оценки эффективности управления маркетингом Условные обозначения расчетных формул следующие 3.1.Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятия 3.2 Методы процессного управления предприятием. Качество работы 3.3Функционально-стоимостной анализ новой продукции 3.4. Организация НИОКР и проектирования 3.5. Организационно-технологическая подготовка производства. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Л. С. Вечер «деловое общение в государственном аппарате» практикум, 3338.12kb.
• Учебно методическое пособие Минск 2006 удк 616. 42-006. 441-053. 2(075., 1819.29kb.
• И. В. Гваева А. А. Тепляков Делопроизводство Курс лекций, 2255.46kb.
• Учебно-методический комплекс маркетинг удк ббк м рекомендовано к изданию Учебно-методическим, 1780.36kb.
• Президенте Республики Беларусь утверждено инструкция, 261.36kb.
• Концептуальные основы психологического изучения субъекта профессиональной деятельности, 140.63kb.
• Учебно методическое пособие Минск 2007 удк 616. 16 002. 151 053. 1 (075., 476.7kb.
• Методические указания и задания к контрольной работе по дисциплине статистика для слушателей, 995.56kb.
• Учебно-методическое пособие по выполнению, структуре, оформлению и защите дипломной, 941.58kb.
• Учебно-методический комплекс удк ббк к рекомендовано к изданию методическим советом, 3208.77kb.

Глава 2. Маркетинг в инновационной сфере

2.1.Маркетинговый подход при создании нового продукта

. Инновационный процесс - сложное комплексное организационное мероприятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разнородных решений. Концептуальная организация такого процесса позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки в процессе выполнения НИОКР и организации серийного производства нового товара (рис.2.1.).

Любой ввод нового товара на рынок - рискованное мероприятие. Отмечено, что инновации достигают успеха в 65% случаев, хотя только 10% из них были по-настоящему новыми, а 20% - лишь новыми версиями товаров

Необходимость во введении совершенно новых продуктов или, что более реалистично, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля стратегических зон хозяйствования.

В качестве обобщения маркетингового подхода к НИОКР и выводу продукта на рынок приводится рис. 2.2..

Генерация идей - постоянный поиск возможностей создания новых товаров. Он включает определение источников новых идей и методов их генерации. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.

После того как фирма выделила идеи потенциальных товаров, она должна провести их фильтрацию, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Пример перечня таких критериев приводится ниже.


              

1. Общие критерии.
1.1. Потенциальная прибыль.
1.2. Существующая конкуренция.
1.3. Потенциальная конкуренция.
1.4. Размер рынка.
1.5. Уровень инвестиций.
1.6. Возможность патентования.
1.7. Степень риска.

2. Маркетинговые критерии.
2.1. Соответствие маркетинговым возможностям.
2.2. Воздействие на существующую продукцию.
2.3. Привлекательность для существующих потребительских рынков.
2.4. Потенциальная длительность жизненного цикла продукции.
2.5. Воздействие на образ фирмы.
2.6. Устойчивость к сезонным воздействиям.

3. Производственные критерии.
3.1. Соответствие производственным возможностям.
3.2. Время до начала коммерческой реализации..
3.3. Доступность трудовых и материальных ресурсов.
3.4. Возможность производства по конкурентоспособным ценам.

Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию - значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать покупку.

Экономический анализ оставшихся идей продукции больше детализован, чем этап фильтрации. Действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.

Экономический анализ должен включать:
- прогнозы спроса;

- прогнозы издержек

- оценку конкуренции;

- оценку требуемых инвестиций (в НИОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт);
- оценку прибыльности .

На рис.2.3 приведен "финансовый профиль" проекта создания, освоения и производства нового изделия (жизненные циклы изделия и товара).




. В


Рис.2.3. Жизненный цикл создания и освоения нового продукта


2.2. Управление и планирование маркетинга на предприятии

Одна из основных целей маркетинга – установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных стратегических целей.

Главная управленческая задача руководства предприятия при исполнении функции планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.

Проблема совершенствования управления маркетингом предприятия является одной из актуальных в современной науке. Это обусловливается тем, что существуют различные позиции и методики построении систем маркетингового управления. Управление маркетингом предприятия является своеобразной «надстройкой» производственных отношений в организации, определяющей ее отношения с маркетинговой средой, влияющей на процесс принятия управленческих решений.

Управление маркетингом (УМ) – управленческая подсистема предприятия, функционирующая на трех уровнях:

• управление деятельностью (УД) – стратегический уровень;
  
• управление функцией (УФ) – тактический уровень;
  
• управление спросом (УС) – операционный уровень.
  

Известно, что систему, обеспечивающую направленное воздействие на рынок (имея в виду управляемые изменяемые факторы внешней среды), называют системой интегрированного маркетинга. В этой системе принципы маркетинга получают вполне законченное организационное оформление, которое позволяет полностью учитывать возможности сбыта и на этой основе координировать усилия всех других подразделений для достижения коммерческих и других целей фирмы. Маркетинг по существу рассматривается не как один из элементов управления, а как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности компании. Маркетинговый комплекс (отдел, управление) берет на себя выполнение консультирующего органа по отношению ко многим другим подразделениям.

В зависимости от конкретной ситуации, складывающейся на рынке с точки зрения состояния спроса, различают несколько типов маркетинга.

Конверсионный маркетинг связан с наличием негативного спроса, т.е., с ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар или услугу. Задача в этом случае состоит в разработке такого плана маркетинга, который бы способствовал зарождению спроса на соответствующие товары (услуги).

Стимулирующий маркетинг связан с наличием товаров, на которые нет спроса по причине не заинтересованности покупателей. План маркетинга должен определить причины безразличия и наметить пути по его преодолению.

Развивающий маркетинг связан с формирующимся спросом на новые товары. Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Задача маркетинга состоит в превращении потенциального спроса в реальный.

Поддерживающий маркетинг используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику цен, целенаправленно осуществлять рекламную работу и т.п.

Демаркетинг применяется при чрезмерном повышении спроса над предложением. Чтобы у потребителей не сложилось впечатление негативного представления о возможностях фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводится повышение цен, свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременно принимаются меры по увеличению выпуска продукции, пользующейся чрезмерно высоким спросом.

Противодействующий маркетинг используется для снижения спроса, который с точки зрения общества расценивается как иррациональный (спиртные напитки, табачные изделия и т.п.).

Некоторые виды бизнеса требуют ясного и убедительного плана маркетинга, для других – маркетинг менее важен и не требуется его тщательная проработка. Реализация функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего планирования. В западных фирмах планирование базируется на основе развитого математического и информационного обеспечения.

При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности белорусских предприятий в условиях рыночных отношений при их достаточно полной хозяйственной самостоятельности, важны, по крайней мере, три основных принципа:

• разработка плана его исполнителями;
  
• соответствие уровня компетентности в планировании уровню компетенции в распоряжении ресурсами предприятия;
  
• обеспечение гибкости и адаптивности планирования в соответствии с изменениями во внешней среде и внутри предприятия.
  

В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только такого товара, который обязательно востребован потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.

В зависимости от специализации предприятия (особенностей производственного портфеля), рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, SWOT-анализ может проводиться с учетом различных потенциальных его составляющих. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей.

Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Разработанная компанией стратегия маркетинга должна четко обозначить пути претворения в жизнь планов реализации желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании.

Весь спектр существующих на настоящий момент стратегий предприятия можно разделить по трем уровням:

• товарно-рыночные стратегии;
  
• конкурентные стратегии;
  
• функциональные стратегии.
  

Сущность товарно-рыночных стратегий состоит в выборе и оптимизации портфеля производимых товаров и рынков, на которых их прогнозируется продавать. В зависимости от положения предприятия на рынке оно ориентируется на одну из четырех стратегий либо на их сочетание (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Матрица "товары/рынки" (выбор портфельной стратегии)

Товары Рынки	Освоенный товар	Новый товар
Освоенный рынок	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития товара
Новый рынок	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

Разработка и реализация товарно-рыночных стратегий формирует общее представление о направлениях развития, выборе приоритетов – производственных, инновационных, финансовых. При этом для стратегий проникновения на рынок и развития рынка на первый план выдвигаются производственные приоритеты, для стратегий развития товара и диверсификации – инновационные. Предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, как правило, комбинируют указанные стратегии, сочетая их для различных производственных единиц. В таком случае возникает проблема распределения финансовых ресурсов между ними.

Конкуренция и другие внешние факторы. Практически всегда на деятельность компании оказывают влияние внешние факторы, которые она может контролировать лишь в незначительной мере либо вовсе не способно сделать этого. Наиболее значительным из них является конкуренция.

Степень конкуренции. Главным моментом является выявление тех конкретных фирм (продукцию, услуги), которые могут составить подлинную конкуренцию и проявить ответную реакцию на нее. Целесообразно установить профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и разработать способы воздействия на них. Это особенно важно в период становления бизнеса.

Источники конкуренции в будущем. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового продукта. Некоторые (особенно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно в то время, когда множество динамичных рынков находятся в состоянии непрерывного и быстрого изменения.

Связь между системой маркетинга и функцией планирования - активная и двусторонняя: с одной стороны – маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования; с другой – реализация всех маркетинговых мероприятий в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке в рамках плана-программы маркетинговой деятельности.

Планирование в маркетинге позволяет:

- определять цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциацию товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексного планирования рыночной стратегии, определения объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей и др.);

- создавать структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов и т.п.).

- определять исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

- определять общую организацию процесса и рамки планирования уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

Общая структура маркетингового плана при выпуске нового товара (продукта или услуги) может быть представлена следующим образом.

1. Требования к потребительским свойствам продукции.
   
2. Конкуренция.
   
3. Рынок и каналы сбыта продукции.
   
4. Стратегия продвижения на рынок.
   
   1. Схема распространения товаров.
      
   2. Методы стимулирования продаж (сбыта).
      
   3. Организация послепродажного обслуживания клиентов.
      
   4. Реклама и формирование общественного мнения о фирме.
      
5. Цена и объем сбыта продукции.
   
   1. Определение цен на продукцию.
      
   2. Объем сбыта по периодам.
      

2.3. Методика оценки эффективности управления маркетингом

Эффективность управления маркетингом оценивается анализом маркетингового потенциала предприятия; ревизией и аудитом маркетинга; определением эффективности управления маркетингом предприятия. Кроме того, существует много методов факторного анализа, позволяющих косвенно оценить отдельные стороны эффективности управления маркетингом.

Содержательный смысл эффективности каждого уровня системы управления маркетингом представлен в табл.2.2. Следует отметить, что содержание факторов управления маркетингом имеет значение в условиях трансформационной экономики.

Цель предлагаемой методики заключается в определении величины разрыва между текущим и оптимальным уровнями развития системы управления маркетингом.

Уровень эффективности системы управления маркетингом напрямую связан с конечными результатами работы предприятий.

Таблица 2.2

Система показателей оценки эффективности управления маркетингом промышленного предприятия в период перехода к рыночным отношениям

Факторы первого порядка УМ	Факторы второго порядка УМ	Факторы третьего порядка УМ
1. Управление деятельностью	1.1. Рыночная ориентация высшего руководства	1.1.1. Ориентация на потребителей высшего руководства
1.1.2. Уровень образования и степень мобильности высшего руководства
1.1.3. Степень принятия риска высшим руководством
1. 2. Рыночная ориентация персонала	1.2.1. Отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений
1.2.2. Готовность к переменам коллектива в целом
1.2.3. Наличие «корпоративного духа»
1.3. Взаимодействие высшего руководства и персонала	1.3.1. Степень отделения управленческой работы от неуправленческой
1.3.2. Делегирование полномочий
1.3.3. Процесс принятия решений
1.4. Степень открытости системы управления внешней среде	1.4.1 Распределение приоритетов в цепи «производство-потребление»
2. Управление функцией	2.1. Планирование	2.1.1. Наличие системы стратегического планирования
2.1.2. Направления маркетинговых исследований
2.1.3. Частота проведения маркетинговых исследований
2.1.4. Использование в планировании маркетинга комплексного подхода
1.2.5. Функционирование маркетинговой информационной системы
2.2. Организация	2.2.1. Формальная структура службы маркетинга
2.2.2. Психологический климат
2.2.3. Качественный состав службы маркетинга
2.2.4. Координация работы в службе маркетинга
2.2.5. Связи службы маркетинга с другими подразделениями
2.3. Мотивация	2.3.1. Система стимулирования сотрудников службы маркетинга
2.3.2. Соответствие ценностей организации и личных качеств сотрудников
2.4. Контроль	2.4.1. Четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности
2.4.2. Регулярность осуществления контроля
3. Управление спросом	3.1. Управление товаром	3.1.1. Разработка новых товаров
3.1.2. Формирование ассортимента
3.2. Управление сбытом	3.2.1. Наличие системы поиска новых каналов сбыта
3.2.2 Оптимизация товаропроводящей сети
3.2.3. Выбор типов посредников
3.3. Управление ценой	3.3.1. Методы ценообразования
3.3.2. Ранжирование цен
3.4. Управление коммуникациями	3.4.1. Выбор целей и стратегии коммуникаций
3.4.2. Количество используемых коммуникаций
3.4.3. Сумма средств на комплекс коммуникаций
3.4.4. Динамика роста коммуникационных расходов

Эффективность системы управления маркетингом зависит от трех ее составляющих (УД, УФ, УС), а результативность внедрения отражается на УС с учетом, что на него влияют изменения двух более высоких уровней – УФ и УД.

Эффективность системы УС является индикатором эффективности УМ. Оценка данного уровня анализируется по конкретным показателям деятельности службы маркетинга на предприятии (табл. 2.3).


Условные обозначения расчетных формул следующие:

_- соответственно число новых и всех имеющихся наименований продукции;

- остаток i-го товара на конец анализируемого периода в натуральном выражении;

- прирост прибыли за счет увеличения объема реализации продукции через новый канал распределения;

З_PH – величина затрат на поиск и содержание нового канала распределения;

- прирост суммы прибыли в связи с увеличением объема реализации продукции через новые каналы распределения в текущем периоде;

Q_P – объем реализации продукции в текущем периоде;

q_pj – объем продаж j-ым посредником i-го типа в отчетном периоде;

N – число посредников i-го типа;

П_МЦi – величина прибыли на единицу продукции при использовании
j-го метода ценообразования;

n – количество методов установления цены;

П_РСП – прибыль от реализации единицы продукции в текущем периоде;

- соответственно изменение величины прибыли от реализации продукции при различных значениях цены;

- средняя величина прибыли и цены на продукцию;

Э_kj – эффективность j-го канала коммуникаций;

N_k – число используемых каналов коммуникаций;

Y_qt – удельный вес затрат на j-ый вид коммуникаций в объеме выделенного для этого бюджета;

- прирост суммы прибыли за счет коммуникационных воздействий;

З_K – затраты на комплекс коммуникаций;

- соответственно изменение коммуникационных затрат и их среднее значение.

Такие показатели как объем реализации промышленной продукции (РП), который можно интерпретировать как размер занимаемой доли рынка, рентабельность реализованной продукции (Р), а также эффективность системы управления маркетингом тесно взаимосвязаны.

Корреляционный анализ, как правило, является первым этапом в поиске причинных связей между явлениями. На его основе строятся более сложные виды анализа зависимости признаков, такие как факторный, регрессионный и др. Чтобы оценить состояние системы управления маркетингом и ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия, необходимо:

1. составить факторную модель эффективности управления маркетингом;
   
2. провести бальную оценку исследуемых предприятий по результатам их хозяйственной деятельности;
   
3. сопоставить оценку эффективности системы управления маркетингом на предприятии с полученной бальной оценкой.
   

Совершенствуя собственную систему управления маркетингом, предприятие способно повысить эффективность хозяйственной деятельности, то есть увеличить показатели реализованной продукции (доли рынка), прибыль и рентабельность.

Глава 3. Управление продвижением инноваций на предприятии

3.1.Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятия

Инновационная деятельность на предприятиях преследует разные цели и обусловлена факторами технического, финансово-экономического, политического, ресурсного и рыночно характера. Так, инновационная деятельность может быть ответной реакцией на требования рынка, ограниченный доступ к передовым технологическим решениям, ресурсные ограничения, изменения в налоговой и финансово-кредитной политике (рис.3.1). Учитывая взаимосвязанность целей инновационной деятельности и определяющих ее факторов, рассмотрим характер и содержание целей инноваций, осуществляемых на предприятиях. Эти цели могут быть подразделены на стратегические и тактические (конкретные). В современных условиях стратегическими целями являются выживание, увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности, экспансий, завоевание новых рынков. Отметим, что в рыночной экономике цели максимизации прибыли и повышения конкурентоспособности продукции являются приоритетными

Тактические (конкретные) цели инновационной деятельности предприятий достаточно многообразны. перечислим основные из них: замена устаревшей продукции, расширение ассортимента продукции, сохранение традиционных рынков сбыта и их расширение, снижение материальных и энергетических затрат, улучшение качества продукции, снижение загрязнения окружающей среды, повышение гибкости производства. При этом тактические цели инновационной деятельности носят комплексный характер. Достижение этих стратегических и тактических целей во многом зависит от вышеуказанных факторов различного характера. При принятии управленческих решений по инновациям важны четкая классификация факторов и выявление их содержания. Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятий, делятся на внутренние (относящиеся к предприятиям) и внешние (не зависящие от предприятий). В свою очередь, внешние факторы подразделяются на прямые и косвенные. Классификация факторов представлена на рис. 3.2.





Рис. 3.2. Классификация факторов, формирующих инновационную деятельность.

Эти факторы могут оказывать влияние на инновационную деятельность предприятий в комплексе и в различных комбинациях, что учитывается при принятии инновационных управленческих решений. Для предприятий внутренние комплексы инновационной деятельности являются первоочередными. Такими могут быть моральный и физический износ оборудования, устаревшая технология, необходимость снизить энергозатраты, стремление расширить производственные мощности. Для современных предприятий в управлении инновационной деятельностью важным является учет таких факторов, как инновационный климат в коллективе и восприимчивость его к нововведениям. На инновационную деятельность предприятий особое влияние оказывает их отраслевая принадлежность. Она в значительной мере создает привлекательность инноваций для частных, отечественных и иностранных инвесторов. При прочих условиях именно фактор отраслевой принадлежности повышает притягательность инвестиций. На предприятиях, где произошла смена собственника и их руководства, факторами инноваций стали институциональные перемены, т.е. смена формы контроля.

3.2 Методы процессного управления предприятием.

В качестве основных методов процессного управления, определяющих характер реструктуризации предприятий, выделяют:

• MRP (Manufacturing Resource Planning)–планирование ресурсов производства;
  
• TQM (Тоtal Quality Management) – всеобщее управление качеством;
  
• BPR (Business Process Reingeneering) – реинжиниринг бизнес-процессов;
  
• КМ (Knowledge Management) – управление знаниями.
  

В обобщенном виде сравнение различных методов процессного управления представлено в табл. 3.1. Одной из наиболее распространенных концепций комплексного управления ресурсами предприятия является концепция MRP, которая в настоящее время является стандартом и поддерживается APICS (American Production and Inventory Control Society – Американское общество управления производством и запасами).

Таблица 3.1

Cрaвнение методов процессного управления предприятием

	MRP-планирование ресурсов производства	TQM-всеобщее управление качеством	BPR-реинжиниринг бизнес-процессов	КМ-управление знаниями
Цели	Синхронизация процессов на основе сквозных планов	Синхронизация процессов на основе внедрения стандартов	Оптимизация процессов на основе организационных изменений	Адаптация процессов на основе формирования релевантного знания
Характер процессов	Основные операционные процессы	Основные и вспомогательные операционные процессы	Основные и вспомогательные операционные процессы	Инновационные процессы
Достоинства	Прогнозирование развития видов деятельности и обоснование ресурсов на длительную перспективу	Ориентация на реализацию требований клиентов	Ориентация на системные изменения	Ускорение поиска решений по организационным изменениям и инновациям
Недостатки	Резервирование ресурсов на случай отклонений в выполнении плана	Улучшение деятельности по процессам без системной увязки	Большие затраты на разработку и внедрение проекта РБП	Большие затраты на поддержание источников знаний

Сущность применения систем планирования ресурсов заключается в оптимизации использования ресурсов для выполнения целевой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на основе общего плана, связывающего все взаимодействующие структурные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролируются и модифицируются в связи с возникающими отклонениями.

Планирование деятельности предприятия выполняется на нескольких уровнях. На уровне бизнес-планирования определяется стратегия выпуска основных видов продукции и оказания видов услуг с учетом маркетинговых, производственных и финансовых возможностей. Горизонт планирования объемов производства продукции направлен по крайней мере на один год работы предприятия, но в принципе ориентирован на более отдаленную перспективу и зависит от прогноза смены поколений продукции, как правило, 2-5 лет. На этом уровне определяются основные виды деятельности и их объемные характеристики. Бизнес-план имеет характер ориентира для организации финансово-экономической деятельности предприятия, в частности для планирования установки производственных и сбытовых мощностей, найма работников, капитальных вложений и привлечения финансовых средств. Бизнес-планы, как правило, ежегодно корректируются или по мере необходимости в связи с изменением конъюнктуры рынка пересматриваются.

В современных системах планирования ресурсов для целей анализа эффективности бизнес-процессов имеются специальные подсистемы контроллинга или управленческого учета, в которых предусмотрен учет затрат по видам деятельности в разрезе центров ответственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу идентификации эффективных путей развития предприятия.

В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества. Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО – жесткая ориентация на потребителя. При этом речь идет о культуре производства. Качество можно представить в виде пирамиды. Наверху пирамиды находится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации. Для того, чтобы произвести ту или иную продукцию, выполнить работу, оказать услугу, необходимо осуществить целый ряд операций, подготовительных работ. Конечное качество зависит от качества работы на каждом этапе. Формирование качества продукции начинается на стадии ее проектирования. Так, в фазе исследования разрабатывают технические и экономические принципы, создают функциональные образцы (модели). После этого создают основу производственной документации и опытный образец. На стадии конструктивно-технологических работ подготавливают внедрение изделия в производство.

Качество работы, как уже отмечалось, непосредственно связано с обеспечением функционирования фирмы. Это – качество руководства и управления (планирование, анализ, контроль). От качества планирования (разработки стратегии, системы планов т. п.) зависит достижение поставленных целей и качество фирмы.

Реинжиниринг по своей сути предусматривает замену старых методов управления новыми, более современными и на этой основе резкое улучшение основных показателей деятельности предприятий. Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

• определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;
  
• оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности;
  
• построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;
  
• определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков;
  
• синхронизация и координация одновременно выполняемых процессов.
  

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5 – 7 лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. постоянную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:

• диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
  
• работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесс а к потребностям клиента;
  
• внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;
  
• многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;
  
• нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.
  

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами". К инженерным методам относят прежде всего методы конструирования, моделирования, расчетов эффективности.

Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с решением таких задач, как автоматизация процессов обработки информации, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация организационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга, однако предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов. Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются следующие:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит "горизонтальное сжатие процесса". В результате достигается многофункциональность рабочих мест.
  
• Исполнители принимают самостоятельные решения, осуществляется "вертикальное сжатие процесса". Следствием является повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
  
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечивается "распараллеленность процесса". В этом случае работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
  
• Процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адаптивность процесса к изменению внешней среды.
  
• Менеджер процесса обеспечивает единую точку контакта с клиентом. .
  
• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, в результате реализации которого происходит делегирование полномочий по принципу "сверху-вниз".
  

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов. Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании: стоимости, качестве, сервисе и темпах. Перепроектирование процессов становится возможным прежде всего благодаря использованию информационных технологий (ИТ).

Решение многих указанных проблем связано с понятием "управление знаниями". Компании собирают большое количество знаний с целью решения своих проблем, удовлетворения запросов покупателей, в работе с правительством и т.п. Эти знания, если они соответственным образом хранятся и организованы, могут быть распределены для пользы организации.

Одним из основных средств поддержки системы управления знанием является интеллектуальная система поддержки решений, которая не только может обеспечивать эффективный поиск нужного знания в организации, но и генерировать новые знания, рекомендации и обоснования по их использованию, прогнозировать возможные последствия, осуществлять предварительный анализ..

Управление знаниями лишь подготавливает знания для поддержки принимаемых решений, что отнюдь не заменяет поддержку решений саму по себе.

3.3Функционально-стоимостной анализ новой продукции

Особую группу приемов экономического анализа новаций составляют приемы непосредственного поиска резервов повышения эффективности производства на базе нахождения оптимального решения. К ним относятся экономико-математические методы, связанные с моделированием, методы линейного и нелинейного программирования, а также специальные методы экономического анализа. Это, в частности, функционально-стоимостной анализ (ФСА).

При создании и освоении новой техники (выполнение этапа инновационного проекта) определяющую роль играет конструирование. Оно находится на стыке научного и технического творчества. Специфическим продуктом этого вида деятельности являются технические решения, которые можно рассматривать как программу преодоления противоречий, возникающих между потребностями и свойствами объекта (путем изменения принципа действия либо механизма его осуществления и способы реализаций). Наибольший простор в принятии оригинальных решений имеется на стадии НИОКР. Успех проекта зависит как от полноты представления всего спектра возможных решений, так и от умения отобрать из этой массы с помощью научно-обоснованных методов наилучшее, близкое к оптимальному решению. Изделия, выполняющие одинаковые функции и имеющие одно и то же назначение, часто оказываются носителями разных по величине производственных и эксплуатационных затрат.

При существующем уровне технических и экономических требований следует ставить вопрос о комплексном анализе решений, пронизывающем все этапы создания изделия и позволяющем осуществлять выбор, учитывая не только содержание решений, но и вызываемые ими в дальнейшем последствия. Основой такой методики может служить функциональное моделирование составляющее ядро ФСА. Все процедуры проектирования можно разделить на две группы:

• специальные, ориентированные на объект и выполняемые исходя из общих принципов разработки и методы расчета изделий соответствующего вида;
  
• аналитические, обеспечивающие системное технико-экономическое обоснование.
  

Методика ФСА регламентирует в основном вторую группу процедур и предусматривает:

• функциональный анализ и моделирование;
  
• формирование альтернативных решений по:
  

• определению затрат и их лимитов;
  
• функциям изделия и его частям;
  

• выбор оптимального решения по комплексному критерию.
  

Функционально-стоимостный анализ – метод комплексного технико-экономического исследования объекта (продукта или услуги) с целью развития его полезных функций при оптимальном соотношении потребительских свойств к затратам на их достижение:



Основная цель ФСА на этапах НИОКР – предупреждение появления неэффективных решений путем проведения процедуры технико-экономической оптимизации. Наиболее важным при решении данных задач является принцип Эйзенхауэра – суть которого состоит в анализе свойств продукта с использованием 3-х уровневой шкалы.

А – главные свойства

В – второстепенные

С – ненужные или излишние

При этом затрат на обеспечение излишних функций следует избегать!

ФСА – может применять как к изделию в целом, так и к его отдельным узлам или деталям. Все затраты при проведении ФСА делятся на две группы: необходимые и излишние. Необходимые затраты - минимальные затраты для изготовления и эксплуатации объекта, выполняющие для него заданные функции. Излишние затраты - все остальные затраты, связанные с наличием в объекте ненужных функций или с неэкономичным решением осуществления необходимых функций. Данные затраты считаются резервом снижения себестоимости и подвергаются анализу. При этом для анализа используются нетрадиционный предметный и функциональный подход, который требует полного абстрагирования от реальной конструкции и сосредоточения внимания на ее функции.

Функциональный подход помогает вскрыть наиболее существенные свойства объекта через его функции и предотвратить введение бесполезных, ненужных элементов относительно главной функции, позволяет вскрыть источники формирования стоимостных параметров системы, обеспечивает возможность параллельного рассмотрения технических и экономических вопросов и избавление от шаблонных решений. Наиболее важным при решении данных задач является аналитический этап ФСА

Функционально-стоимостной анализ выполняется в 6 этапов (рис.3.3)

1. Подготовительный - выбирается объект анализа, определяются сроки и исполнители проведения. Устанавливается критерий для отбора объекта, порядок отбора объекта.

2. Информационный - собираются, систематизируются и изучаются данные об объекте анализа.

3. Аналитический - выявляются функции по конструктивным элементам, проводится их оценка и определяются функциональные зоны с наибольшими затратами. Это основной и наиболее трудоемкий этап. Для каждого конструкторского элемента необходимо определить функции как необходимые, так и вспомогательные.


Основная цель данного творческого этапа - разработка альтернативных вариантов экономических способов осуществления функции изделия. Для этого создаются научно-исследовательские группы, которые определяют методы генерации идей, их выработку, систематизацию, оценку. Генерация идей может проходить на основе индивидуальной и коллективной экспертизы, используя следующие методы: метод мозговой атаки (штурма), метод конференции идей, морфологический анализ, метод контрольных вопросов и др. Метод мозговой атаки – состоит в том, что творческая группа специалистов и неспециалистов совместно генерируют идеи.

4. Исследовательский - из числа предложенных вариантов выбирают наиболее рациональные. Составляют различного рода оценочные таблицы, проводится экспертиза выбранных вариантов. По вариантам рассчитываются затраты и варианты сопоставляются.

5. Рекомендательный - отбор из рациональных вариантов более эффективного. Разрабатываются рекомендации по внедрению выбранного варианта.

6. Внедрение - разрабатываются рабочие документации изготовления опытного образца, затем проводится испытание, вносятся изменения и осуществляется подготовка к выпуску.

Положения ФСА используются при всех видах проектирования:

• функциональном (для выбора структурной схемы);
  
• схемотехническом (при разработке принципиальной схемы, состава и количества элементов и вида соединений при выборе элементной базы;
  
• конструктивном (для выбора варианта компоновки, размеров, материала);
  
• технологическом (выборе заготовки, техпроцессы, оборудования и т.д.).
  

Работа по ФСА считается выполненной, если найден вариант изделия или процесса с высоким качеством и приемлемой себестоимостью.


3.4. Организация НИОКР и проектирования

Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Основными задачами НИОКР при реализации инновационных проектов являются:

- получение новых знаний в области развития природы и общества, новых областей их применения;

- теоретическая и экспериментальная проверка возможности материализации в сфере производства, разработанных на стадии стратегического маркетинга, нормативов конкурентоспособности товаров предприятия;

- практическая реализация портфеля новшеств и инноваций.

Место и значение НИОКР и проектирования портфеля новшеств в жизненном цикле инноваций представлено на рис. 3.4. « Этапы инновационного процесса».

Менеджмент сферы НИОКР должен строиться на том, что единственным оправданием существования этой сферы является наличие положительного финансового результата функционирования компании. В этой связи следует в инновационном менеджменте опираться на следующие положения:

1. научно-технические инновации есть решающее условие выживания и роста большинства фирм, и они должны соответствующим образом управляться;
   
2. ресурсы, выделенные на НИОКР, оправданны лишь в той мере, в какой они приводят к достижению целей корпорации;
   
3. требуется анализ выполненных инноваций, чтобы выявить факторы, приводящие к успеху;
   
4. сознательное применение концепций стратегического и инновационного менеджмента повысит качество применяемых решений и обеспечит повышение эффективности инвестиций в НИОКР.
   

Прежде всего, следует получить четкие ответы на вопросы:

- обеспечат ли инвестиции в собственные НИОКР лучший результат, чем приобретение лицензий на стороне?

- обеспечат ли затраты на НИОКР более высокую отдачу по сравнению с теми же затратами на производство и маркетинг?

Сложность отбора для внедрения в производство того или иного предлагаемого наукой и техникой решения заключается прежде всего в разнообразии возможного воздействия каждого из этих решений на производство. Разнообразие определяется тем, что различные внедряемые в производство технические или технологические нововведения даже при условии, что они приносят одинаковый производственный эффект, обладают неодинаковой экономической эффективностью, так как по-разному влияют на изменения в производственном аппарате и используемых материалах, на организацию производства.

Актуальность проблемы выбора объекта нововведения состоит в том, что правильный первичный выбор предопределяет весь ход последующей инновационной деятельности и делает развитие производства необратимым.

На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.3.5. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.



Рис. 3.5. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Стратегия НИОКР играет для сферы  НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Стратегия НИОКР
Ресурсы	Распределение между сферами управления	Распределение между проектами
Критерии определения целей	Экономическая обстановка на рынке	Положение корпорации на рынке
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия	Технико-продуктовая стратегия
Объекты планирования	Продуктово-рыночный ассортимент	Балансировка портфеля проектов
Временной аспект	Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

Идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента. Стратегическое управление инновациями может быть представлен в виде схемы (рис. 3.6).



 Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер должен занимать наступательную позицию, ибо позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов. Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" представлен на рис. 3.7.



Рис. 3.7. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

3.5. Организационно-технологическая подготовка производства.

В соответствии с практикой международной статистики разработка новых технологий и их экспериментальная проверка входят в состав НИОКР. Однако в цепи технологической подготовки производства значатся еще и организационная работа по нормированию потребности в различных видах ресурсов, определение методов организации производства и труда, капитальное строительство (инновационная деятельность), которые требуют в 3 – 10 раз больше затрат, чем НИОКР. Освоение принципиально новых технологий – одновременно и следствие и предпосылка эффективного использования новых средств и предметов труда.

На промышленных предприятиях с высоким уровнем научно-технического потенциала в настоящее время имеется около
200 высоких мало операционных технологий, базирующихся на фундаментальных научных открытиях и обеспечивающих резкое снижение удельных затрат ресурсов, коренное повышение качества выпускаемой продукции, комплексную автоматизацию производства, экологическую чистоту.

Комплексом важнейших инноваций на предприятии являются автоматизация исследований, разработок, производства и сбыта, задачи и этапы которых представлены на рис.3.8. Единичные машины уступают место технологическим комплексам, выполняющим весь производственный цикл.

Предприятия различаются по структуре и объему выпускаемой продукции, широте и устойчивости ее номенклатуры. В зависимости от этого различают несколько организационных типов производства (табл. 3.3.).

Тип производства — комплексная характеристика организационно-технологического уровня производства, представляющая собой совокупность номенклатуры, объема производства, повторяемость, масштабы и регулярность выпуска продукции, характера загрузки рабочих мест, типа используемого оборудования, квалификации рабочих, себестоимости продукции.

Основной признак деления на типы производства – специализация рабочих мест.


Её уровень определяется коэффициентом закрепления операций Кзо в виде отношения всех технологических операций, выполняемых на данном рабочем месте, к числу рабочих мест:

,

где: i = 1, …n – количество наименований деталей, обрабатываемых на рабочем месте, участке, в цехе; ti – количество операций, которые проходит i -я деталь в процессе обработки на рабочем месте, участке, в цехе; Pmj - количество рабочих мест на данной операции, участке, в цехе.

Тип производства может также характеризоваться коэффициентом серийности, который определяется по формуле:

К сер = Nq / P об,

где Nq – общее число детале-операций в цехе; P об – число единиц оборудования в цехе.

В зависимости от сочетания перечисленных форм организации производства и его элементов бывают следующие типы производства: единичный, серийный (мелкосерийный, серийный, крупносерийный) и массовый.

. Таблица 3.3.