Учебно-методическое пособие Рекомендовано редакционно-издательским советом Академии управления при Президенте Республики Беларусь Минск 2006
| Вид материала | Учебно-методическое пособие |
- Л. С. Вечер «деловое общение в государственном аппарате» практикум, 3338.12kb.
- Учебно методическое пособие Минск 2006 удк 616. 42-006. 441-053. 2(075., 1819.29kb.
- И. В. Гваева А. А. Тепляков Делопроизводство Курс лекций, 2255.46kb.
- Учебно-методический комплекс маркетинг удк ббк м рекомендовано к изданию Учебно-методическим, 1780.36kb.
- Президенте Республики Беларусь утверждено инструкция, 261.36kb.
- Концептуальные основы психологического изучения субъекта профессиональной деятельности, 140.63kb.
- Учебно методическое пособие Минск 2007 удк 616. 16 002. 151 053. 1 (075., 476.7kb.
- Методические указания и задания к контрольной работе по дисциплине статистика для слушателей, 995.56kb.
- Учебно-методическое пособие по выполнению, структуре, оформлению и защите дипломной, 941.58kb.
- Учебно-методический комплекс удк ббк к рекомендовано к изданию методическим советом, 3208.77kb.
Особенности типов производства
| Элементы производственного процесса | Единичное производство | Серийное | Массовое производство |
| 1. Количество конечной продукции, выпускаемой за год, шт. | 1—2 (не повторяется) | Периодически повторяется | Постоянный выпуск одинаковых изделий |
| 2. Номенклатура продукции | «Широкая» (неограниченная) | Ограниченная сериями | «Узкая» (один или несколько видов изделий) |
| 3. Количество детале-операций, выполняемых на одном рабочем месте | Свыше 40 | 3-5 (крупносерийное) 5-20 (среднесерийное) 21-40 (мелкосерийное) | 1 |
| 5. Технологический процесс изготовления | Маршрутная технология | Групповая технология | Пооперационная технология |
| 6. Технологическое оборудование | Универсальное | Специализированное | Специальное |
| 7. Расположение технологического оборудования | Технологический принцип | Предметно-технологический принцип | Предметный принцип |
| 8. Оснастка | Универсальная | Унифицированная | Специальная |
| 9. Рабочие | Высокой квалификации | Средней квалификации | Низкой квалификации |
| 10. Коэффициент использования материалов | 0,40—0,60 | 0,60 – 0,80 | 0,80—0,95 |
| 11. Уровень автоматизации производства | 0,30—0,50 | 0,51 – 0,90 | 0,90—0,99 |
| 11. Трудоемкость и себестоимость изготовления единицы продукции | Высокая | Средняя | Низкая |
| 12. Качество продукции | Удовлетвори тельное | Хорошее | Высокое |
Каждый тип производства характеризуется определенной загрузкой рабочих мест, квалификацией рабочих, оснащенностью технологии и т.д.
В условиях единичного (индивидуального) производства рабочие места не имеют закрепленных за ними операций и загружаются различными операциями через неопределенные промежутки времени без какого-либо определенного чередования. В серийном производстве рабочие места загружаются несколькими закрепленными за ними операциями, которые выполняются в определенной последовательности. В массовом производстве рабочие места загружены выполнением одной и той же операции над одними и теми же деталями. Тип производства определяет метод его организации – способ осуществления производственного процесса:
Поточный метод организации производства основан на ритмичной повторяемости согласованных во времени и в пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих производственных операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Он характерен для массового и крупносерийного типов производства.
Партионный метод организации производства — метод, при котором периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура продукции в количествах, определяемых партиями их выпуска и запуска. Партионный метод характерен для серийного типа производства.
Единичный (непоточный) метод организации производства — метод, при котором изготавливается широкая номенклатура продукции в единичных экземплярах, повторяющихся через определенный промежуток времени, либо не повторяющихся никогда.
Автоматизированный метод организации производства – все или преобладающая часть операций осуществляется машинами без непосредственного участия рабочих (полуавтоматические и автоматические станки, станки с ЧПУ, автоматические линии, роторные линии, робототехнические комплексы, гибкие производственные модули, системы, цехи, заводы).
Техническая подготовка производства включает в себя большое количество работ, своевременное и качественное выполнение которых зависит в большей степени от системы управления ими.
Важным вопросом является выбор метода перехода предприятий на выпуск изделий новой модели. Можно выделить три наиболее распространенных метода: с остановкой производства; с параллельным выпуском изделий старой и новой модели; безостановочный переход на производство новых изделий.
Первый метод основан на полном прекращении выпуска изделий старой модели на период освоения новой. Запуск в производство изделий новых моделей производится по окончании всех работ по подготовке производства и отладке нового изделия.
Второй метод основан на том, что наряду с выпуском изделий старой модели сооружаются временные цехи или участки для отладки изделий новой модели. После освоения нового производства выпуск всех изделий прекращается, временные цехи демонтируются, а основные цехи переоборудуются для выпуска изделий новой модели.
Сущность третьего метода заключается в том, что подготовка нового производства осуществляется одновременно с выпуском старых изделий. По окончании подготовки прекращается выпуск старых и начинается изготовление новых изделий. Этот метод наиболее прогрессивный, но требует высокого уровня организации производства и управления. При этом большое значение имеет правильная разработка графика перехода на изготовление новых изделий. Срыв такого графика влечет за собой путаницу в снабжении и получении комплектующих изделий, срыв выпуска изделий и остановку производства.
Внедрение новой техники и технологии, непрерывное обновление продукции, совершенствование на этой основе организации и управления производством является непременным условием повышения эффективности организации. При этом следует иметь в виду, что цикл постановки на производство новой сложной продукции занимает несколько лет. Около 30% в этом цикле занимает период освоения, до 25% — период внедрения новых структур управления и других организационно-управленческих нововведений. В этот период в организации и отдельных ее звеньях проявляется, как правило, тенденция к неустойчивой работе. Именно и данный период возникает необходимость преобразований и изменений в производственной деятельности организации, осуществляется перестройка или совершенствование производства, а значит, возникает переходный процесс достижения нового конечного состояния производства.
Основанием для осуществления переходных процессов могут быть:
- внедрение новой техники и технологии;
- освоение нововведений, компенсация внешних воздействий и преодоление внутренних диспропорций в организации или ее подразделениях;
- переход на выпуск новой продукции, перестройка системы управления, изменения функций управления и их содержания;
- изменения в производственном процессе и т.д.
Эти изменения и мероприятия вызывают объективную необходимость совершенствования организации и управления производством. Для управления переходными процессами создается группа специалистов. Формируются постоянные или временные организационные структуры и разрабатываются технологии управления, регламентирующие взаимодействие подразделений в переходном режиме работы организации (подразделения), и устанавливается ответственность персонала за выполнение производственных и управленческих функций. Развитие системы производственного менеджмента (управления производством) предприятия необходимо предполагает учет основных требований, которым должна соответствовать современная организация управления производством. Структурные характеристики и преимущества элементов развивающейся организации управления предприятиями даны в табл. 3.4.
Таблица3.4..
Структурные характеристики инновационных систем управления
производством
| Элементы инновационной организации | Основные характеристики элемента | Эффективность |
| Инновационный управленческий кадровый потенциал | Наличие управленческого (руководящего) персонала, ориентированного на риск, на инновации | Создание систем управления инновационного типа |
| Стратегическая направленность | Принятие комплексных решений, ориентированных на развитие, на перспективу, на инновации | Обеспечение устойчивости предприятия в долгосрочном периоде |
| Маркетинговая организация управления | Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия; ориентация на потребителя | Расширение сфер сбыта, рост объема продаж |
| Ориентация на всеобщее качество | Применение современных систем и стандартов в управлении качеством; сертификация продукции и систем качества | Повышение качества (продукции, работ, услуг), снижение затрат на производство |
| Гибкие формы управления (на крупных и средних предприятиях) | Применение программно-целевого управления, дивизиональных структур; децентрализация управления; вовлечение персонала в процесс принятия решений | Адаптивность производственной системы, повышение эффективности управления инновациями |
| Инновационный менеджмент | Управление инновациями на основе инновационного развития персонала | Повышение эффективности инновационных решений, инициативы и творческой активности персонала |
| Сетевая организация управления | Использование возможностей рыночной инфраструктуры; координационное управление в сетевых структурах | Повышение качества работы в сфере управления, экономия управленческих затрат |
| Применение современных информационных технологий | Информационное обеспечение и автоматизация управления, вхождение в глобальные сети | Повышение качества и оперативности принимаемых решений и выполняемых работ |
| Экономическая организация управления | Комплексный анализ и реализация резервов эффективности; экономическое обоснование принимаемых решений; экономические методы управления | Рост эффективности производства, работ, инновационной деятельности; снижение производственных затрат |
| Интегрированное управление | Интеграция предприятия в хозяйственные структуры более высокого порядка (объединения, союзы, программы, в т.ч. международные | Решение проблем развития на основе привлечения внешних ресурсов (финансовых, материальных, информационных) |
Особое значение имеет первый элемент - наличие инновационного управленческого кадрового потенциала, от степени развития которого в значительной мере зависит уровень инновационности системы управления предприятием в целом. Речь идет, прежде всего, о руководителях различного уровня, ориентированных на инновации в различных сферах, готовых идти на риск, заинтересованных в долгосрочных перспективах развития предприятия.
Системы управления, обладающие в полной мере вышеперечисленными характеристиками, могут быть названы адаптивными. Адаптивность системы управления вместе с тем не является достаточным условием адаптивности производственной системы в целом; современный уровень организации промышленных предприятий предполагает создание гибких автоматизированных производств, основанных на использовании технических систем с программным управлением, средств робототехники, интегрированных АСУ и т.д.
Глава 4. Инновационный потенциал и стратегия развития предприятия
4.1. Факторы инновационных возможностей предприятия
Мировой и отечественный опыт показывает, что устойчивое развитие производства в долгосрочном периоде зависит не столько от ресурсных возможностей, сколько от инновационного характера деятельности в конкретной сфере приложения. В настоящее время в производство вовлекаются труд и капитал, которые, меняют свое качество на базе новых технологий, что позволяет резко повысить уровень хозяйствования.
В связи с этим на предприятиях возникает потребность исследования своих возможностей на предмет быстрого и эффективного освоения новшеств, побуждения, создания и внедрения новаций, восприятия инноваций в целях удовлетворения потребительского спроса, т.е. восприимчивости предприятий к инновациям. Потенциал предприятия по отношению к техническим инновациям можно рассматривать как функцию его среды, включая экономические и социальные факторы, информацию и состояние развития техники и технологий. Барьеры, мешающие движению людей и информации между предприятием и его средой, будут ограничивать его представление о социальных и рыночных потребностях, новой и уже существующей технологии, правительственных программах, стимулах и правилах, ограничивая тем самым свой потенциал в области инноваций.. Характеристики самого предприятия, включая ресурсы, сотрудников, модели коммуникаций и принятия решений, будут определять, в какой степени оно соответствует потенциалу инноваций в собственном понимании.
Инновационный потенциал организации – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому ее оценка – необходимая операция разработки стратегии.
Чувствительность (восприимчивость) – это способность к быстрому и эффективному освоению новшества, побуждению, созданию и внедрению новаций, восприятию инноваций в целях удовлетворения потребительского спроса.
Инновационная восприимчивость зависит от экономических, организационных, психологических, социальных и технических факторов. В целом можно выделить внутренние и внешние факторы:
- внешние факторы связаны с наличием рыночных отношений, характеризующихся законом спроса и предложения, развитостью товарно-денежных отношений и состоянием финансово-экономической системы, социально-экономическим и политическим положением общества, развитостью соответствующей инфраструктуры;
- к внутренним факторам инновационной восприимчивости относят систему мотивации, организационную структуру субъекта, инновационный климат, стиль управления, техническую оснащенность, уровень квалификации коллектива, его финансово-экономическое положение.
Оценка факторов, определяющих потенциал инновационной восприимчивости выделенных предприятий. С учетом специфики своей роли в детерминации результатов инновационной активности предприятий, такие факторы могут быть объединены в 3 группы: ресурсного, условного и индуцирующего типов. Факторы каждого типа выполняют специфическую роль в инновационном процессе: ресурсные факторы выступают исходной субстанциональной базой инновационной деятельности, условные – определяют способы взаимной интеграции ресурсных параметров, а индуцирующие – оказывают стимулирующее действие на ход инновационного процесса. Общий перечень ключевых факторов потенциала инновационной восприимчивости предприятия, оцениваемых в рамках рассматриваемой методики, представлен в таблице 4.1..
4.2. Методика оценки чувствительности предприятиям к инновациям
Чувствительность предприятия к инновациям определяется его способностью к быстрому и эффективному освоению новшества. От состояния чувствительности зависит выбор инновационной стратегии предприятия. Инновационная чувствительность (восприимчивость) зависит от ряда факторов (внутренних и внешних). Методика определения степени чувствительности предприятия к введению новшеств состоит в следующем: анализируя чувствительность каждого фактора внутренней и внешней среды, определяем, к какому классу чувствительности принадлежит данное предприятие (классы будут определены ниже).
Методика состоит из 3 этапов (рис.4.1)
- определение и обработка факторов анализа;
- анализ факторов (внутренних и внешних);
- определение класса чувствительности предприятия.
Определим факторы, по которым выполняется анализ.
Рис. 4.1. Этапы анализа чувствительности предприятия
Этап 1. Среди внутренних факторов, влияющих на чувствительность,
выделим (рис. 4.2):
- формы собственности;
- методы управления;
- организационную структуру предприятия;
- финансирование;
- мотивация (рассматриваем только мотивацию работников);
- кадры.
Рис. 4.2 Внутренняя среда предприятия
Определение и обработка внутренних факторов предприятия
Итак, выделены шесть факторов внутренней среды, каждый из которых содержит ряд элементов. Чувствительность предприятия будет зависеть от чувствительности составляющих его элементов, чтобы узнать, какой чувствительностью будут обладать предприятия с определенным набором элементов (например, предприятие коллективной собственности, с экономическим методом управления, собственными средствами для финансирования нововведений, линейно-функциональной структурой и развитой системой мотивации труда).
Проанализировать такое количество вариантов не представляется возможным, тем более что некоторые из них могут оказаться просто нереальными. Поэтому необходимо объединить по элементам некоторые блоки и получить наиболее реальные варианты для исследования.
Комбинации факторов внутренней среды предприятия
| 1. | Государственное предприятие с экономическим методом управления, линейно-функциональной структурой |
| 2. | Государственное предприятие с командным методом управления, линейно-функциональной структурой |
| 3. | Предприятие коллективной собственности с экономическим методом управления, линейно-функциональной структурой |
| 4. | Частное предприятие, командный метод управления, линейно-функциональная структура |
| 5. | Частное предприятие, экономический метод управления, линейно-функциональная структура |
| 6. | Государственное предприятие с экономическим методом управления, линейно-штабной структурой |
| 7. | Предприятие коллективной собственности с экономическим методом управления, линейно-штабной структурой |
| 8. | Частное предприятие, экономический метод управления, линейно-штабная структура |
| 9. | Частное предприятие, идеологический метод управления, линейно-штабная структура |
| 10. | Государственное предприятие с экономическим методом управления, дивизиональной структурой |
| 11. | Предприятие коллективной собственности с экономическим методом управления, дивизиональной структурой |
| 12. | Частное предприятие, экономический метод управления, дивизиональная структура |
| 13 | Частное предприятие, идеологический метод управления, дивизиональная структура |
| | |
Формы финансирования предприятия
| 1. | Государственные источники финансирование |
| 2. | Самофинансирование |
| 3. | Заемные средства (банковские и коммерческие кредиты) |
| 4. | Средства сторонних специализированных инвесторов (венчурных) Характеристики работников предприятия |
| 1. | Инициативные, творческие работники |
| 2. | Поддерживается стремление работников повышать квалификацию |
| 3. | Работники живо воспринимают введение новшеств |
| 4. | Нет творческих работников, вся инициатива идет «сверху» |
| 5. | У работников нет стремления повышать квалификацию |
Возможности работников предприятия
| 1. | На предприятии существуют различные формы и методы материального поощрения, меры социально-психологического воздействия на работников |
| 2. | Энтузиастам предоставляются возможности к реализации их новаторских идей, поощряются многообразие и несхожесть |
| 3. | Существуют стимулы (моральные и материальные) к введению новшеств |
| 4. | Присутствуют самостоятельность работников |
| 5. | Отсутствуют формы и методы материального поощрения |
| 6. | Самостоятельность работников не приветствуется |
Варианты организационных структур предприятия
| 1. | Проектная |
| 2. | Виртуальная (матричная) |
| 3. | Рабочие группы |
Этап 2. Анализ факторов.
Анализ факторов внутренней среды предприятия выполняется по представленному алгоритму с выбором определенного или предпочтительного показателя.
Приведен пример анализа метода управления. Чувствительность предприятия с командным методом управления минимальна. Инициатива введения новшества возможна лишь со стороны руководства фирмы, всякие предложения «снизу» вызывают недоверие, а порой и критику. Командный метод характеризуется тем, что вся ответственность за последствия лежит на вышестоящем руководителе, отдавшем распоряжение. Отдав распоряжение, необходимо, обеспечить его выполнение путем передачи на нижестоящий уровень 100% необходимых для этого ресурсов.
При экономическом методе управления чувствительность к инновациям и возможность внедрения расширяются. Инициатива разработки новшеств может исходить как от руководителя, так и от нижестоящих уровней, и так как экономический метод предполагает активизацию действий объекта с позиций экономической целесообразности, то часть ответственности предается на нижестоящий уровень. Что касается ресурсов, то часть их в целях контроля вышестоящий уровень оставляет у себя, а большую часть передает на нижние уровни. Здесь будет наблюдаться большее стремление к введению и разработке новшеств во всех уровнях предприятия.
Идеологический метод характеризуется тем, что нижестоящий уровень выполняет работу в силу своих убеждений, чувства ответственности, дисциплинированности, своими силами, не требуя каких-либо ресурсов (т.е. все ресурсы остаются на вышестоящем уровне). Вся ответственность лежит на нижестоящем уровне. Возможности инноваций здесь очень большие (прежде всего потому, что полностью используются творческий потенциал работников, их чувство ответственности и т.п.). Инициатива может исходить как от исполнителей (что очень приветствуется), так и от руководителей.
Нужно также отметить, что на практике применяется не один метод, а их совокупность. Выбор применяемых методов полностью зависит от конкретных особенностей рассматриваемой системы. Возможность введения на предприятии, например, новой технологии или преобразование старой существенно влияют на чувствительность предприятия. Есть отрасли, в которых очень сложно придумать нечто новое в области технологий (например, транспорт, сельское хозяйство). Поэтому разные отрасли будут иметь отличную друг от друга чувствительность к инновациям по отношению к технологии.
По результатам анализа преобразования существующих технологий видно, что этот фактор наиболее значим в пищевой промышленности, машиностроении, строительстве. А возникновение новых идей в области технологий наиболее вероятно в строительстве, машиностроении и пищевой промышленности.
Внешние факторы целесообразнее рассматривать применительно к отраслям промышленности. Анализ внешней среды проводится в два этапа:
- оценивается состояние и влияние отдельных факторов сферы;
- определяется влияние сферы в целом.
Для каждой отрасли проанализируем влияние следующих факторов:
- инвестиционной активности в данной отрасли (зоны капиталовложений);
- зоны сырьевых и материально-технических ресурсов;
- зоны технологий;
- группы стратегического влияния (конкуренты).
Этап 3. Определение класса чувствительности предприятия выполняется в соответствии с представленными ниже рекомендациями, которые позволяют относить организацию (предприятие) с первого по шестой класс.
4.3. Классы чувствительности предприятий к инновациям
1-й класс. Абсолютно чувствительные предприятия.
К ним относятся, например:
1. Частные предприятия с идеологическим или экономическим методом управления, дивизиональной структурой (в случае необходимости организации рабочих или проектных групп для решения конкретных проблем).
2.Предприятия коллективной формы собственности, экономическим методом управления, дивизиональной структурой и собственным или государственным финансированием.
Все предприятия данного класса имеют комплексные мотивационные системы, включающие различные формы и методы материального поощрения работников, приветствуются самостоятельность работников, стремление повышать квалификацию, энтузиастам предоставляется возможность к реализации их новаторских идей, у работников существуют стимулы к введению новшеств.
2-й класс. Высокочувствительные предприятия. К предприятиям данного класса относятся, например:
1.Государственные предприятия с экономическим методом управления и дивизиональной структурой управления.
2.Предприятия коллективной собственности с экономическим методом управления и:
•линейно-штабной структурой и собственными средствами финансирования;
•дивизиональной структурой и любыми средствами финансирования кроме собственных средств.
3. Частные предприятия:
• экономический метод управлении и, линейно-штабной структурой;
- идеологический метод управления, линейно-штабная структура, финансирование производится сторонними инвесторами (венчурными).
Все предприятия этого класса имеют развитые мотивационные системы, у работников есть стимулы к введению новшеств, приветствуется самостоятельность работников.
4. Частные предприятия с экономическим и идеологическим методом управления, дивизиональной организационной структурой, венчурным финансированием, отсутствием стимулов и желаний у работников предприятия повышать квалификацию, нет творческих и инициативных работников.
3-й класс. Чувствительные предприятия. К этому классу относятся, напрмер, следующие предприятия:
- Государственные предприятия с экономическим методом
управления, дивизиональной структурой и отсутствием творческого
потенциала и стимулов у работников.
- Предприятия коллективной собственности с экономическим методом
управления и:
•линейно-штабной структурой, при самофинансировании и отсутствии мотивационных систем или при другом способе финансирования и наличии творческого потенциала у работников предприятия, отработанных мотивационных системах;
•дивизиональной структурой управления и отсутствием квалифицированных кадров, инициативных и творческих работников.
3. Предприятия частной собственности с:
•экономическим методом управления, линейно-штабной или дивизиональной структурой, собственными средствами финансирования и отсутствием творческого подхода у работников; экономическим методом управления, заемными средствами финансирования и/или линейно-штабной структурой и наличием квалифицированных кадров, или дивизиональной структурой и отсутствием квалифицированных кадров и творчески настроенных работников;
•методом управления, отсутствием мотивационных систем и творческого потенциала и/или при самофинансировании и линейно-штабной и идеологическим дивизиональной структуре управления, или при дивизиональной структуре и заемных средствах финансирования.
4-й класс. Низко чувствительные предприятия. К низко чувствительным предприятиям относятся следующие:
1. Государственные предприятия с экономическим методом управления и линейно-штабной структурой управления.
2.Предприятия коллективной формы собственности с экономическим методом управления с:
•линейно-функциональной структурой (встроенной матричной), собственными средствами финансирования;
•линейно-функциональной структурой (встроенной матричной), средствами венчурных инвесторов и наличием инициативных работников;
•линейно-штабной структурой (встроенные проектные группы), с любыми способами финансирования, кроме собственных средств, отсутствием стимулов у работников.
3. Частные предприятия с:
•линейно-функциональной структурой при наличии творческого потенциала у работников и/или командным или экономическим методом управления при самофинансировании, или экономическим методом при финансировании венчурными инвесторами;
•линейно-штабной структурой, идеологическим методом управления и заемными средствами;
•линейно-штабной структурой, идеологическим или экономическим методом управления, кроме самофинансирования, и отсутствие мотивационных систем управления персоналом, безынициативность работников поддерживается.
5-й класс. Нечувствительные предприятия. Сюда относятся следующие предприятия с линейно-функциональной структурой:
- Предприятия государственной формы собственности с
экономическим методом управления.
- Предприятия с командным методом управления и существованием
развитой системы мотивации работников.
- Предприятия коллективной формы собственности с экономическим
методом управления и/или при финансировании сторонними инвесторами, с
отсутствием стимулов у работников предприятия.
- Предприятия частной собственности:
- при командном методе управления, любых способах финансирования,
кроме собственных средств, с отсутствием мотивационных систем,
творческого подхода у работников;
- при экономическом методе управления, самофинансировании и
венчурном капитале, отсутствии инициативы у работников предприятия и
при финансировании заемными средствами и наличии творческих и
инициативных работников.
6-й класс. Абсолютно нечувствительные предприятия. К этому классу относятся следующие предприятия:
1 .Государственные предприятия с командным методом управления.
2.Предприятия коллективной и частной формы собственности с линейно-функциональной структурой, экономическим методом управления, источники финансирования — заемные средства. Предприятия характеризуются отсутствием у работников стимулов к работе, блокируется творческая инициатива, пресекается всякая самостоятельность.
Не было установлено взаимосвязи между величиной фирмы и ее относительной способностью к инновациям. Аналогично, не существует очевидной взаимосвязи между величиной фирмы и скоростью перенимания инноваций. Оказывается, что крупные фирмы лидируют в одних отраслях, а мелкие и средние фирмы — в других. Кроме того, это лидерство не сосредоточено на нескольких отраслях, по которым имеются данные. Крупные фирмы, которые и большей степени могут позволить себе делать новые вложения, необходимые для выбора инновации, и рисковать в связи с этим, будут перенимать инновации раньше. Мелкие же фирмы в большей степени могут оценить технологии, составляющие суть инновации, и у них будет менее сложный процесс принятия решений, которые могут привести к более раннему перениманию инновации.
4.4. Стратегии развития предприятия
В последние годы большое значение приобрела проблема системного реформирования отечественных предприятий. Встает вопрос о кардинальном изменении технологии производства, что связано с инновационной стратегией предприятий. Необходимость принятия стратегических решений и, осуществления стратегического управления, возникает тогда, когда традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей. Основные факторы, определяющие выбор инновационной стратегии предприятия, представлен на рис.4.3.
В условиях насыщенности медленно растущего рынка товарами при высокой конкуренции отечественных и зарубежных производителей предприятию трудно выжить, тем более в условиях агрессивной политики увеличения доли рынка. Традиционные подходы, связанные с мерами по повышению технического уровня производства, снижению затрат, что не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффективности данных мер – за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает в данной ситуации то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора новой стратегии
Стратегические проблемы значительно отличаются от просто инвестиционных (табл. 4.2). Причины – не только в повышенном риске достижения поставленных целей и неопределенности внешней среды. При принятии инвестиционных решений основная проблема состоит в сборе достаточного количества достоверной информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды, прогнозировании ее изменения и в расчете на этой основе эффективности имеющихся альтернативных вариантов с выбором наиболее результативного. При принятии стратегического решения практически невозможно на начальных этапах сформулировать все возможные варианты. В связи с этим традиционный метод выбора наиболее эффективного из них по показателям чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходности не представляется единственным и наилучшим.
Целью инновационной деятельности, особенно инновационного предпринимательства, является получение результата путем осуществления инноваций.
Для определения сферы инновационной деятельности введем следующие обозначения, характеризующие основные стратегические (цели) организации:
К – повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значительным риском;
Ц – снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Эта стратегия направлена на прочное внедрение на рынок, реализацию изготовленного товара и освоение технологий. Стратегия ведет, как правило, к уменьшению прибыли организации;
Таблица 4.2.
Основные характеристики проблем предприятий в современных условиях
| Цели организации | Задачи организации | Сущность инновационной стратегии организации |
| Рост масштабов производства: 1) бурный рост (больше 20% в год) 2) очень высокий (20%), высокий (10%) рост 3) средний (5%), малый (ниже 5%) рост | Серьезная реконструкция, расширение или новое строительство. Выход на рынок нового продукта и освоение уже созданных и введенных в строй мощностей. Производство продукта, находящегося в начале стадии зрелости (то есть в конце стадии роста) | Проектирование и приобретение нового оборудования; разработка новых видов продукции и новых технологических процессов. Совершенствование действующих технологических процессов и модификация продукции; научно-технологические заготовки для будущих периодов. Обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выходу на рынок новых изделий |
| Рост доли на рынке | Производство взаимосвязанных продуктов; рост объемов производства; вытеснение с рынка конкурентов | Повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Разработка инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов |
| Стабилизация положения на рынке | Следование жизненному циклу продукции; своевременный вывод продуктов на рынок; поддержание на низком уровне себестоимости продукции | Достижение высокого технического уровня продукции и технологий; обеспечение соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР |
| Освоение новых рынков | Освоение производства новых продуктов, позволяющих удовлетворять требования различных рынков; наличие мобильного научно-технического потенциала, способного переключаться на решение разноплановых задач | Разработка дифференцированных продуктов и процессов; научно-техническое обеспечение процессов вывода товара на рынок |
С – снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда, менеджмента. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации;
V – увеличение программы производства товара (объем продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Стратегия ведет к увеличению прибыли за счет использования эффекта масштаба;
P – освоение нового рынка сбыта, повышение качества сервиса старого или нового товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации.
Для осуществления перечисленных стратегий организации необходимы инновации. В табл. 4.3. перечислены основные виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации.
В зависимости от стратегий или целей организации возможны различные их сочетания. Выбор общего направления развития предприятия в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечивает достижения поставленных целей. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обеспечивать конкурентные преимущества для достижения целей?
В этом случае формирование конкурентной стратегии должно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии и определять:
- динамику роста объемов продаж;
- долю рынка или сегмента рынка, которую предприятие намеревается занять;
- уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке или сегменте.
Таблица 4.3
Виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организаций
Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные стратегии:
- стратегия лидерства в низких издержках, создающая возможность победы в ценовой конкуренции;
- стратегия широкой дифференциации, то есть захват нескольких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции;
- стратегия оптимальных издержек (сочетания первых двух);
- стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечивающая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене;
- стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента.
Завершается выработка стратегий формированием функциональных стратегий, ориентированных на функциональные службы предприятия. К ним относятся:
- маркетинговая, способствующая выполнению стратегических решений в рамках сформированной товарно-рыночной стратегии;
- производственная, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформированного производственного портфеля при оптимальном использовании ограниченных ресурсов;
- инвестиционная стратегия распределения финансовых ресурсов по принятым направлениям.
Правильное соотношение и использование этих факторов, а также тесная взаимосвязь через систему управления между инновационной, производственной и маркетинговой деятельностью фирмы приводят к положительному результату осуществления инновационной стратегии.
Приступая к инновационной деятельности, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:
- Насколько кардинальны инновации?
- Насколько предприятия подготовлены к восприятию инноваций?
- Можно ли ожидать их внедрения без помех или же потребуется преодолевать большие трудности?
- Являются ли процессы нововведений рациональными и четко организуемыми или они носят интуитивный поисковый характер?
- Насколько важна конкретная обстановка, в которой принимается решение о нововведении?