Geum.ru

В. И. Королева Москва Магистр 2007 Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник

Вид материалаУчебник

Содержание


Глава 6. Внутренняя среда организации
Цель анализа
Перечень задач анализа
2. Модель McKinsey «7 S».
3. Модель шести ячеек
5. Метод SWOT анализа
6. Метод SNW – анализа
7. Метод анти-SWOT
8. Матричные методы
Методика анализа организации.
Предварительный анализ
Углубленный анализ
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   21

Глава 6. Внутренняя среда организации

Анализ внутренней среды


Организация как сложная, целостная, социально-эко­номическая система, имеющая выход (результаты деятельности), вход (связь с внешней средой), представляет собой совокупность элементов (подсистем), которые взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде материального потока (сырья и материалов, людей, оборудования, капитала), энергии и информации, которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты деятельности, которые затем передаются во внешнюю среду, например, в форме товара, рис.6.1:

Внешняя среда

косвенного и прямого воздействия

Вход … Выход

м
Внутренняя

среда

организации

Общество, потребности
атериальный

поток

энергия результат

информация деятельности

правила социального

поведения

Обратная связь


Рис.6.1. Организация как система


Ценность этой концепции заключается в том, что она способствует более глубоко­му пониманию характеристик изучаемой организации и про­цессов её функционирования.

И внешняя и внутренняя среда находятся в постоянной динамике; в окружении всегда происходит что-то новое, на что надо реагировать. Рынок – постоянно меняющаяся внешняя среда: колебания цен, курсов валют, процентных ставок, объёмов продаж. Внутренняя среда является не менее динамичной – меняется техника и технологии, товарные и финансовые потоки, движение кадров и др. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создаёт для неё благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создаёт дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно действовать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем в виде внешних ограничений и внутренних слабостей, и то, какие новые возможности могут открыться для неё, опираясь на внутренний потенциал.

Для устойчивого управления организацией руководство должно иметь достоверное, глубокое представление о внутренней среде организации. Анализ служит отправной точкой выявления факторов и причин, их обусловивших.

Анализ, analisis, греч. - способ познания предметов и явлений окружающей среды, основанный на:

- мыслимом или реальном разложении изучаемого объекта на составные части, элементы, присущие этому объекту,

- их исследовании, изу­чении во всем многообразии связей и зависимостей.

Цель анализа - получение параметров, дающих объективную и точную картину (характеристику) всей финансово-хозяйственной и др. деятельности организации, познать её элементный состав.

Результаты анализа составляют информационную базу построения эффективной системы последующего управления, направленной на достижение стратегических и тактических целей деятельности, адекватных рыночным условиям, разработки коммерческой, производственной и финансовой стратегии организации и поиска путей их достижения. На основании результатов анализа осуществляются все последующие функции управления организации - прогнозирование, принятие решения, планиро­вание.

Перечень задач анализа определяется исходя из задач функционирования организации:
  • оценка соответствия деятельности организации учредительным документам;
  • определение законности, целесообразности и эффективности проводимых коммерческих, финансово - хозяйственных операций, выполнения бизнес-планов и бизнес-процессов, в соответствии с целями, стратегией, утвержденными нормами, нормативами и сметами;
  • выявление основных, наиболее значимых объективных и субъективных факторов, влияющих на результаты деятельности, вызвавших изменения в экономическом положении (факторный анализ): определение «узких» мест производства, продаж, снабжения и др.; измерение степени (силы) их воздействия;
  • выявление взаимосвязей факторов влияния и результатов, выявление закономерностей, динамики и тенденций развития организации на исследуемый период (факторное объяснение);
  • выявление и измерение внутренних текущих и перспективных резервов на всех стадиях производственного процесса, жизненного цикла организации, в различных сферах деятельности; повышения эффективности всей деятельности; обобщение передового опыта и выработка предложений по его использованию в практике дан­ной организации.

Анализ внутренней среды организации – это, по сути её самодиагностика, проводимая самими менеджерами (иногда с помощью консультантов). Процесс осуществления комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, её сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем, диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием (анализом).

Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации. Такая «самодиагностика» должна охватывать все основные направления ее деятельности и проводиться с определенной периодичностью. В обследование входят такие функции, как маркетинг, производство, финансы и бухгалтерский учет, человеческие ресурсы, культура и образ организации, процессы управления.

Широкое распространение для анализа внутренней среды организации получили следующие методы и методики:

1. Метод «пяти М» декларирует, что внутреннее пространство организации может разбиваться на множество элементов. Но фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками», ключевыми компетенциями. У каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от величины организации, характера её деятельности, выбранных ею целей и т.д. Вариант разбиения на 5 элементов, рис.6.2.

Деятельность предприятия



Маркетинг

Market

Производство

Machines & materials

Финансы

Money


Персонал

Men

Менеджмент

Mаnаgement

Рис.6.2. Краеугольные «камни» фирмы (5М)


2. Модель McKinsey «7 S». Организация рассматривается как структура, как единое целое, состоящая из 7 элементов, названия которых в ан­глийском языке начинаются с буквы "S": "стратегия", "струк­тура", "система управления", "персонал", "квалификация сотрудников" и "организационные ценности", рис.6.3.

Стратегия

Совместимые ценности

Структура

Система

Стиль


Сумма навыков


Сотрудники

Рис. 6.3. Модель (концепция) организации "7-S"

3. Модель шести ячеек - концептуальная схема организационной диагностики управленческой, административной, научной или консультационной деятельности.

4. Модель «5Р» маркетингового комплекса (маркетинг-микс) – это набор маркетинговых инструментов, которые используются организацией для решения маркетинговых задач на целевом рынке. Предполагает рассматривать систему управления маркетинга по элементам: товар—цена—покупатель—продажи—реклама как интегральное действие, обеспечивающее возможность получения синергетического эффекта от использования маркетинга, рис.6.4.


Покупатель

People




рынок товар цена продвижение товара

place product price promotion

Рис.6.4. Модель «5Р» маркетинга


5. Метод SWOT анализа - системати­ческий комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды, диагностики их влияния на положение и результаты деятельности организации. Разновидность экспертного метода управленческого обследования, основанного на дихотомической процедуре разбиение множества рассматриваемых факторов на два непересекающихся класса, две взаимоисключающие части - на благоприятные и неблагоприятные: угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны организации. Совместное изучение внешней и внутренней среды, установление связей между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями внешней среды:

- снижает неопределённость (энтропию) системы «организация - внешняя среда» за счёт описания ситуации крупным мазком.

- позволяет получить структурированное информационное поле,

- помогает стратегически ориентироваться и принимать решение.

6. Метод SNW – анализа предполагает разбиение анализируемой области на 3 категории:

S – сильную сторону,

N – нейтральную позицию, Neutral, (среднерыночное состояние),

W – слабую сторону.

7. Метод анти-SWOT заключается в том, что проводится анализ последствий не выполнения намеченных направлений действий, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах. Шаги и технология остаются прежними, но меняются вопросы, которые необходимо задать при формулировании мероприятий на пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Например, как усиление угроз снизит сильную сторону или не позволят использовать сильные стороны, усилят слабые стороны организации. Проведение анализа в рамках анти-SWOT позволит сформировать план мер по антикризисному управлению организации.

8. Матричные методы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), группы McKinsey, матрицы И. Ансоффа, товарно-рыночных комбинаций (ТРК) по модели «товар/рынок». Применяются и другие, достаточно конструктивные методы и методики.

9. Методы экономического анализа: расчёт абсолютных и относительных величин, статистических показателей, группировок, факторный, функционально-стоимостной анализ. Графические (графо-аналитические), сетевые методы (СПУ, IDEF, МКП, ПЕРТ, сети Петри и их модификации).

Методика анализа организации.

Исходя из поставленных целей и задач, имеющегося информационного, методического, кадрового и технического обеспечения, проводят:

Предварительный анализ (экспресс-анализ) основан на определении наличия всех необходимых форм и приложений, реквизитов и подписей. Проводится визуальная и счетная проверка отчетности, валюты баланса, промежуточных итогов, ознакомление с пояснительной запиской к балансу. (Это необходимо для того, чтобы оценить условия работы в отчетном периоде);

Проводится выявление слабых позиций, «узких» мест, «больных» статей отчетности - убытки, ссуды и займы, не погашенные в срок, просроченная дебиторская и кредиторская задолженность, решения, принятые, но не исполненные.

Проводится предварительный обзор экономического и финансового положения субъекта хозяйствования, общей направленности финансово-хозяйственной деятельности (внутренний анализ). Анализ организации как организационно-экономической системы, системы управления.

Углубленный анализ, основанный на подробном исследовании хозяйствующего субъекта, осуществляется с привлечением данных управленческого и бухгалтерского учета. Общий алгоритм методики анализа представлен на рис.6.5.

В порядке реализации алгоритма методики анализа рассматриваются 3 этапа его проведения.

I-й этап – подготовительный: организация аналитической работы, сбор информации:
  • определение и уточнение объектов, целей и задач, временного интервала, последовательности и периодичности проведения аналитического исследования;
  • выбор организационных форм исследования и распределение обязанностей между отдельными исследователями;
  • планирование аналитической работы;
  • информационное и методическое обеспечение анализа. Определение источников информации, на основании чего производится анализ внешней и внутренней среды;
  • выбор, адаптация и описание приёмов и способов исследования изучаемых объектов, методик, алгоритмов и программ расчета показателей и коэффициентов. Уточнение методов ведения учёта (поступления выручки, списания запасов ТМЦ в производство, расчёта амортизации), осуществление взаимных расчётов и др.;





Рис.6.5. Общий алгоритм методики анализа

  • разработка (уточнение) системы взаимосвязанных синтетических и аналитических показателей - ключевых драйверов оценки эффективности (performance drivers), всесторонне характеризующих деятельность организации, которые способны дать полную и качественную оцен­ку всех элементов (частей), внутренних и внешних связей, условий, в которых существует эта организация;
  • установление технически и/или научно обоснованных норм, нормативов, лимитов, тарифов, плановых заданий, др. критериев оценки эффективности деятельности;
  • сбор, обобщение материалов для анализа - бухгалтерской отчетности, материалов управленческого учёта, аналитических справок, данных инвентаризации, материалов ревизий, заключений аудита, статистической информации. Обновление компьютерных баз данных;
  • оценка качества информации по формальным и качественным призна­кам (соответствие итогов, взаимная увязка показателей раз­личных форм отчетности, непротиворечивость информации др.);
  • подготовка документов и материалов к прочтению. "Чтение" отчетности, аналитический просмотр должен восстановить все основные аспекты деятельности организации, совершенных операций в обобщенной форме, с необходимой для анализа степенью агрегирования;
  • анализ внешних условий (внешний стратегический анализ).

II-й этап — аналитическая обработка данных о процессах и результатах хозяйствования:
  • первичная обработки собранной информации (проверка, группировка, систематизация данных, построение графиков, гистограмм, таблиц);
  • расчёт коэффициентов системы взаимосвязанных показателей; проведение анализа по направлениям:

1. Анализ коммерческой деятельности предприятия.

2. Анализ натуральных и стоимостных показателей объема производства, организационно-технического уровня произ­водства, себестоимости и качества продукции.

3. Анализ использования основных производственных фондов и работы оборудования, использования материальных, трудовых ресурсов, социальной политики предприятия.

4. Расчет финансовых агрегатов, коэффициентов и многофакторных моделей оценки состояния организации. Анализ и оценка экономического потенциала:

- оценка имущественного положения (состава и структуры имущества),

- оценка финансового состояния (ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости),

- анализ источников финансовых ресурсов,

- оценка (диагностика) потенциального банкротства, степени предприни-мательского риска.

5. Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия:

- анализ прибыли, рентабельности, оценка деловой активности,

- оценка положения на рынке ценных бумаг (рыночной активности),

- оценка эффективности инвестиций (кап. вложений).

6. Анализ структуры организации, менеджмента организации, методов и стилей руководства.

7. Обобщающая комплексная оценка организации, её структурных подразделений, бизнес единиц, бизнес-проектов.

III-й этап — диагностика, выводы и предложения. Оформление результатов анализа:
  • оценка абсолютных значений показателей; выявление взаимосвязей и взаимозависимостей между различными показателями финансово-хозяйственной деятельности; учёт влияния инфляции на искажение финансовой отчетности;
  • составление общей схемы (модели) организации как системы, устанавливаются ее главные компоненты, функции, взаи­мосвязи, разрабатывается структура подсистем, показывающая соподчинение их элементов:
  • работа с моделью. На модели проводится оценка результатов финансово-хозяй­ственной деятельности, выявление резервов и факторов рос­та объема производства, экономичности, финансовой устойчивости, платежеспособности, эффективности деятельности предприятия;
  • сравнение фактических результатов хозяйствования (рассчитанных коэффициентов) с показателями плана отчётного года, с данными прошлых лет, с достижениями ведущих предприятий (межхозяйственными показателями), отрасли в целом (среднеотраслевыми), нормативными, оптимальными и т. д.;
  • оценка динамики показателей, выявление тенденций, изучение состояния и закономерностей развития исследуемого объекта, оценка целесообразности принятых решений, размещения привлеченных средств и скорости их оборота; анализ качественных сдвигов в структуре организации, управлении, имущественном, финансовом положении;
  • выявление резервов и факторов рос­та объема производства, финансовой устойчивости, платежеспособности, экономической эффективности деятельности организации. Обобщение результатов анализа. Комплексное заключение о состоянии и деятельности организации;
  • разработка предложений по уточнению целей, стратегии организации, по мерам их реализации;
  • обеспечение информационной прозрачности, гласности анализа. Представление аналитической информации руководству, трудовому коллективу, потребителям, деловым партнерам. Готовность к переменам и сотрудничеству с обществом.