В. И. Королева Москва Магистр 2007 Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник

Вид материала

Учебник

Содержание Глава 5. Внешняя среда организации Особая значимость факторов международного окружения Рис. 5.4. Основные направления внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности компании Факторы характеризующие динамику изменения внешней среды Таблица 5.1. Возможные сочетания степени сложности компании и изменчивости среды Степень изменчивости среды (окружения) Рис. 5.8. Основные «силы» воздействия на компанию (производственного характера)

Подобный материал:

• Ю. А. Бабаева Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 7583.21kb.
• Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
• Т. В. Корнилова экспериментальная психология теория и методы допущено Министерством, 5682.25kb.
• Н. С. Елманова История международных отношений и внешней политики России 1648-2000, 4874.79kb.
• С. Н. Волков землеустройство • системы автоматизированного проектирования в землеустройстве, 120.02kb.
• В. Г. Атаманюк л. Г. Ширшев н. И. Акимов гражданская оборона под ред. Д. И. Михаилика, 5139.16kb.
• Е. С. Шугрина муниципальное право российской федерации учебник, 12194.91kb.
• Попова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 10135.33kb.
• Е. Ф. Язькова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебник, 5333.75kb.
• Г. Г. Почепцов Теоретическая грамматика современного английского языка Допущено Министерством, 6142.76kb.

Глава 5. Внешняя среда организации

Общая характеристика внешней среды

В качестве внешней среды для организации принято рассматривать ее окружение, которое оказывает на нее определенное воздействие и является теми системными и несистемными факторами, которыми менеджеры организации не могут управлять, т.е. которые находятся вне пределов возможности управления ими.

К внешней среде для организации (в том числе и системы организаций, связанных общей системой управления) относят всю совокупность систем, подсистем и совокупность характерных условий и факторов, которые оказывают на организацию и ее элементы самые различные воздействия и находящиеся вне влияния менеджеров.

К внешней среде принято относить политические, правовые, экономические, научно-технические и технологические, природно-климатические, коммуникационные и другие системы, подсистемы и специфические факторы, способные оказать на организацию как благоприятное, так и неблагоприятное воздействие при ее создании, развитии, функциональной деятельности и в случаях ухудшения результативности на протяжении всего срока существования данной организации.

Характерными чертами внешней среды, кроме ее неуправляемости является и то, что они являются «большими» и «сложными» системами. К «большим» системам (в системном анализе) принято относить те, которые состоят из множества элементов, а к «сложным» те, которые характеризуются разнородными факторами, оцениваемыми различными параметрами.

Очевидно, что внешняя среда отличается высокой степенью сложности и наличием неопределенных параметров.

Неуправляемость внешней средой для менеджеров организации, ее сложность и большое число разнородных параметров, способных оказать на организацию как благоприятное, так и не благоприятное воздействие, различные тенденции в изменении внешней среды во времени, требуют к ним постоянного внимания.

Поэтому менеджеры должны уметь постоянно отслеживать характер изменений внешней среды, уметь прогнозировать эти процессы и своевременно вносить коррективы в функциональную деятельность организации, что до определенной степени возможно при опоре на методы моделирования и определенные модели. Достижения в области системного анализа позволяют рассматривать перечисленные системы и подсистемы в виде определенных моделей, что уже доказано опытом менеджмента.

Опытом системного анализа доказано и теоретически подтверждено, что число групп параметров (число систем и подсистем), включаемых в модель, целесообразно ограничить числом 9. В этом случае модель окажется обозримой и, следовательно, анализируемой, измеряемой числом параметров порядка 9!

Таким образом, число включаемых в модель систем и подсистем имеет определенное математическое ограничение, что и определяет целесообразное число квалификационных составляющих.

Чаще всего, всю систему факторов внешней среды принято делить на четыре основных группы:

1. Общая внешняя среда.
   
2. Среда прямого воздействия.
   
3. Среда косвенного воздействия.
   
4. Международное окружение.
   

Наряду с приведенным делением, существует еще один подход в виде факторов воздействующих на бизнес-системы; как динамично изменяющуюся среду:

1. Отделенного влияния
   
2. Производственного влияния
   
3. Операционного влияния
   
4. Малый бизнес
   

Анализ каждого из подходов показывает, что они только не противоречат друг другу, а фактически являются взаимодополняющими, которые возможно и даже целесообразно включить в одну, общую модель (рис. 5.1).



Рис. 5.1. Общие «перечни» системы внешних факторов


Так, если рассмотренные, внутренние, управляемые факторы (гл. 6) анализируются с целью выявления сильных и слабых сторон организации, внешняя среда рассматривается, анализируется и прогнозируется с целью выявления угроз со стороны самых различных факторов и возможностей, которые представляются организации для ее эффективной деятельности.

Кратко рассмотрим каждую из групп факторов.

Начнем с общей внешней среды (1.1). Некоторые из перечисленных групп факторов, такие как, например географические, исторические, культурные принято анализировать для вновь изучаемых регионов, рынков и стран, с которыми организация ранее не вела торговых операций и не имела экономических связей. Для устоявшихся рынков и сложившихся экономических отношений, они рассматриваются, как правило, в виде условно-постоянных факторов. Все иные, а именно политико-правовые, экономические, социальную среду и уровень технико-технологического состояния принято включать в так называемый PEST – анализ (рис. 5.2).



Рис. 5.2. Основные составляющие PEST – анализа и роль факторов ОВС


Естественно, что анализ только факторов общей внешней среды (ОВС) не даст полного ответа на состояние угроз и возможностей в результате воздействия внешней среды, но позволяет получить общую картину для менеджеров, которую необходимо уточнить и детализировать в ходе анализа факторов прямого воздействия (ФПВ). ФПВ принято соотносить с моделью Стэнли Янга предложившего рассматривать любую компанию в виде системной модели состоящей из четырех основных элементов (рис. 6.3): входа, процесса, выхода и обратной связи. Дальнейшие исследования показали полное соответствие между: входом и расходами компании; процесса с прибавочной стоимостью, получаемой компанией в ходе функциональной деятельности; выходом и доходами компании, а обратной связи с соответствием доходов к расходам.

Факторы прямого воздействия (ФПВ) принято соотносить с теми составляющими внешней среды, которые непосредственно воздействуют на компанию, снижая или способствуя повышению доходности в процессе функциональной деятельности (рис. 5.3 и 5.1).


Законы, правовые нормы; характер воздействия государственных и муниципальных органов; сферы возможностей конкурентов и др.





Наличие трудовых ресурсов, поставщики ресурсов и др.

Специфика функционирования компании

Потребители товаров и услуг, их возможности и др.



Процесс («Прибавочная стоимость»)


Bj Yj


«Вход»

«Выход»


(«Расход»)

(«Доход»)


Ai Xi

Ck Zk





Обратная Соотношение: Д

связь (эффективность) Р




Рис. 5.3. Факторы прямого воздействия и модель системного анализа Стенли Янга


Анализ факторов прямого воздействия позволяет выявить и оценить характер их воздействия на количественном уровне по известным параметрам (А_i, B_j, C_k) и рассчитать неизвестные параметры (X_i, Y_j, Z_k) по известным параметрам (рис. 5.3).

Таким образом, факторы прямого воздействия позволяют опираться не только на качественные характеристики, получаемые от SWOT-анализа, но и количественные значения (существующие и прогнозируемые), получаемые от ФПВ как в оперативные сроки (до 1 года), так и в тенденциях в стратегической перспективе.

Роль факторов косвенного воздействия (п.1.3., рис. 5.1) в результатах функциональной деятельности компании не только очевидна (при сравнении с ФПВ) и, вероятно, по этой причине отсутствуют четкие критерии для их оценки. В тоже время, они периодически проявляют себя на макроэкономическом, региональном и микроэкономическом уровнях.

Все выше пе6речисленное требует постоянного внимания факторам косвенного воздействия (ФКВ) и контроля за их состоянием и прогноза тенденции их возможного развития.

Так, отсутствие контроля за ФКВ чуть не привели экономику России к дефолту (1989 гада), в числе косвенных факторов до сего времени не проанализирована роль регулярно выпускавшихся Государственных краткосрочных облигаций (ГКО), спекулятивные операции с которыми не облегчали, а усугубляли состояние экономики России в целом.

Примером проблем регионального уровня может служить загрязнение фенолом притоков р. Амур на территории Китая, что в конечном итоге привело к серьезным проблемам водоснабжения, усиления очистки воды на территории России, как поздней осенью (до ледостава), так и ранней весной и значительным экономическим, незапланированным потерям. Еще один пример «перехода» факторов косвенного воздействия в ФПВ.

Можно проследить и влияние ФКВ в технологиях. Так, технология «Канбан» автомобильного концерна «Тойота» на протяжении многих лет позволяет компании быть лидером по объемам продаж, обеспечивая преимущество в соотношении цена/качество (на основе себестоимости) в размерах от 10% до 20% в год.

Итак, ФКВ проявляют себя на основе «перехода» из косвенного в факторы прямого воздействия или в виде «цепочки» причинно-следственных связей, влияющих на эффективность экономической деятельности компании в виде прибылей формирования имиджа и числа приверженцев в товарах и услугах компании (аттрактфункции).

Из всего вышеперечисленного следует то, что факторы косвенного воздействия требует постоянного внимания, контроля их состояния и характера возможного развития в виде угроз или новых возможностей для компании в определенные сроки. Прогнозирование ФКВ является более сложной и менее структурированной задачей в работе менеджеров компании.

Международное окружение в системе внешней среды, особенно в современных условиях все возрастающей глобализации и интернационализации мировой экономической системы, требует особого внимания и специальных подходов при анализе характера существующего участия конкретной компании в весьма сложных финансово-экономических и производственно-торговых и коммуникационных процессах, протекающих в окружении компании, при участии зарубежных компании и тенденция развития такого рода отношений в будущем.

Международное окружение рассматривается как экономическая категория и система, существующая на макро-, региональном и микро- уровнях , определяющих угрозы и возможности для компании, как самостоятельная «большая» и «сложная» система, влияющая на состояние и характер развития компании в ходе изменений на протяжении дальнейшего жизненного цикла.

Особая значимость факторов международного окружения

Необходимость отдельного и самостоятельного анализа факторов международного окружения можно обосновать рядом существующих условий:

• предстоящее членство России в ВТО, ведет к расширению и интенсификации международного экономического сотрудничества, что требуется опоры на международные нормы делового взаимодействия;
  
• уже в настоящее время Россия осуществляет взаимодействие во внешнеэкономической сфере более чем со 130 странами, которые создали на территории России почто 21 тысячу торговых представительств, количество которых будет интенсивно увеличиваться;
  
• число российских предприятий и организаций, участвующих в торгово-экономических операций с зарубежными компаниями в различных странах уже приближается в 55 тысячам и это число будет значительно и быстро возрастать;
  
• уже в настоящее время общее число сотрудников, участвующих в осуществлении внешнеэкономических и внешнеторговых операциях насчитывает не менее 500 тысяч человек.
  

Следовательно, к международному окружению целесообразно применять SWOT-анализ, как самостоятельный подход в выявлении угроз и возможностей предоставляемых компании внешней средой применительно к специфике ее функциональной деятельности и характеру развития компании в ближайшей и отдаленной перспективе (рис. 5.4).


Внешнеторговые операции и их всестороннее обеспечение



Валютные и финансово-кредитные операции



Финансово-экономические

Производственно-хозяйственные

Организационно-технические

Научно-технические



Международная кооперация в различных сферах



Участие в международном инвестиционном сотрудничестве

Рис. 5.4. Основные направления внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности компании


Естественно, что международные экономические связи и внешняя торговля намного шире и разнообразнее, чем это представлено на рис. 6.4, где приводятся лишь основные направления такого рода деятельности и операций. Не случайно формированию общих экономических пространств, как фактору объединения международных отношений уделяется главное внимание мирового сообщество в рамках ВТО, Евросоюза и др., где используются различные уровни и глубина интеграционных процессов. Не случайно международному маркетингу и менеджменту с определенными методиками и «технологическими» приемами уделяется все возрастающее внимание (в виде международных программ, совместных учебников, комплексных международных исследований и много др.).

Очевидно, что изучение, анализ и использование международного окружения для менеджеров стало уже вполне самостоятельной и специфичной областью профессиональной деятельности, что позволяет утверждать, что SWOT-анализ рассмотренных составляющих целесообразно использовать дважды (рис. 6.5): при совместном анализе общей внешней среды, среды прямого воздействия и факторов косвенного воздействия и отдельно-международного окружения.



Рис. 5.5. Международное окружение, как самостоятельное направление SWOT-анализа


Нет необходимости доказывать, что международное окружение достаточно самостоятельная область анализа и действий и влияния иного набора (системы) субъективных законов, соответствующих международному экономическому праву (рис. 5.6).



Рис. 5.6. Система воздействующих факторов на компанию (в виде модели)


Рассмотренная система (рис. 5.6.) позволяет проанализировать состояние внешней среды на конкретное время, по существу являясь статической моделью. В то же время, SWOT-анализ разрабатывался и используется в качестве «инструмента» стратегического планирования, нацеленного на будущее состояние (не менее +5 +10 лет).

В результате, опираясь на статистику изменения параметров внешней среды, используя результаты SWOT-анализа на конкретное, настоящее время, прогнозируется характер развития внешней среды в будущем.

Факторы характеризующие динамику изменения внешней среды

Данному процессы призвана способствовать и вторая часть модели оценки внешней среды (2.1-2.3, рис. 5.1) способствует детализации и уточнению ранее рассмотренных составляющих (1.1-1.4, рис. 5.1), в большей степени обращая внимание на динамику изменений в трех взаимосвязанных сферах: факторах (сфере) отдаленного влияния, производственного воздействия и оперативного окружения (рис. 5.7).



Рис. 5.7. Система факторов внешнего воздействия на основе «динамических» составляющих


Факторы системы отдаленного влияния (п. 2.1, рис. 5.7) представляют собой большую и сложную систему и общий подход к каждой из подсистем практически невозможен в силу того, что каждая из них подчиняется отдельным специфичным объективным законам и развивается в соответствии с ними (законы изменения демографии, экологии, социально-культурного характера, изменения в PEST-системах) и изучается соответствующими областями науки. Целесообразно и возможно соотнести с менеджерским подходом в области изменений, происходящих в демографической сфере, как факторе возможных изменений в объемах продаж и соответственно, экономической эффективности деятельности компании.

Анализ и прогноз количественных значений на основе демографии становится все более значимым фактором для любой, особенно большой и интенсивно развивающейся компании (мобильная связь, торговая сеть, транспортные услуги и др.), которые должны учитывать не только состояние, но и характер возможного изменения количества клиентов во времени. Существуют позиции, которые требуют постоянного учета и контроля:

1. Характер изменения рождаемости.
   
2. Показатели смертности и основные причины.
   
3. Изменение численности женщин, мужчин и детей различных возрастных групп (дошкольники, школьного возраста, работающие, пенсионного возраста).
   
4. Продолжительность жизни женщин и мужчин.
   
5. Тенденции изменения среднего возраста населения.
   
6. Характер изменения числа населения по регионам.
   
7. Характеристики уровня занятости населения в различных сферах деятельности.
   
8. Как изменяется постоянный доход работающих.
   
9. Тенденции изменения образовательного уровня и производственной квалификации.
   
10. Как изменяется средняя численность семей.
    
11. Как изменяются доходы населения по областям деятельности (сферы производства и услуг; различным областям деятельности), возрастным группам и др.
    

Естественно, что перечисленные группы факторов взаимосвязаны и взаимозависимы. Они отличаются договоренностью изменения факторов и, как правило, постепенностью изменения характеристик и устойчивостью тенденций. Резкие и значительные изменения тенденций происходят (поступают) в результате воин, экологических бедствий, эпидемий, но носят определенный, чаще всего, региональный характер.

Степень точности и достоверности параметрических характеристик не очень высокая, т.к. во всех случаях, глобальные демографические характеристики получаются в результатах переписей населения, которые проводятся, как правило, реже чем 1 раз в 10 лет, и фактические данные значительно снижаются к концу каждого десятилетия (и даже пятилетия), подчиняясь экспоненциальной зависимости уменьшения точность и достоверности.

Доказано, что чаще всего демографические характеристики имеют определенную взаимозависимость со всеми другими, перечисленными (в п. 2.1. рис. 5.7) системами. Их общей особенностью является определенная постепенность изменения во времени, за исключением внезапных и значительных изменений параметров, приводящих систему (компанию) в состоянии кризиса.

Применительно к факторам отдаленного влияния принято опираться на теорию жизненных циклов людей, изменения содержания экологии, экономики, в т.ч. и организаций, с содержанием ее функциональной деятельности и средств, с помощью которых производятся товары, существа услуг, жизненных циклов технологий, товаров, технических средств, подготовки сотрудников в организации и др.

Следовательно, характер, содержание изменений и даже определенных изменений поддаются прогнозу в силу того, что имеют объективные характерные составляющие в процессах жизненных циклов, насчитывающих от десятков лет, до нескольких лет (жизненные циклы товаров).

Любая компания, действующая в конкурентной среде под влиянием внешних факторов, по мере изменения своего состояния на протяжении жизненного цикла (от создания и развития, через устойчивое положение на рынке и до снижения результативности), начиная со средней и до входящих в состав ТНК, может условно классифицироваться как «простая», «сложная» или «большая и сложная», в то же время среда может изменяться от стабильной, динамично изменяющейся, но с факторами стабильности или находиться в условиях динамично изменяющихся при непредсказуемости изменений. Последнее состояние особенно характерно для больших компаний и ТНК, действующих в условиях международной конкурентной среды. Для различных сочетаний степени сложности компаний и среды и степени ее изменчивости, выявлены и формализованы граничные условия и соответствующие требования к роли и значимости прогноза и необходимой квалификации менеджеров (главным образом ТОР-уровня и маркетологов), которые могут быть в формализованном виде представлены в виде таблицы (табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Возможные сочетания степени сложности компании и изменчивости среды

		Степень изменчивости среды (окружения)
		Стабильная	Динамично изменчивая с элементами стабильности	Динамично изменяющаяся, при непредсказуемых изменениях
Степень сложности системы (компании)	Простая	1. Стабильная, при предсказуемых изменениях	4. Динамично изменяющаяся, на основе устойчивых процессов изменения внешней среды	7. Динамично изменяющаяся, непредсказуемая система с обозримым числом параметров
		Небольшое число производи­мых товаров и услуг; Ограниченное число клиентов; Нет необходимости сложных товаров; Нет необходимости в знаниях сложных прогнозов	Возрастающие объемы произ­водимых товаров и услуг; Предсказуемое увеличение числа клиентов; Динамично изменяющаяся система требует прогноза; Необходимы знания методов и аппарата прогнозирования в интересах решения практических задач	Возрастающие объемы произ­водимых товаров не способны удовлетворить непредсказуемое изменение числа клиентов; Необходимость новых по­ставщиков; Необходимы новые методы прогнозирования при высокой степени неопределенности; Требуется ограниченное число методик прогноза и необ­ходимы специалисты по прогно­зированию
	Сложная	2. Стабильная, при возможности предсказания	5. Динамично изменяющаяся сложная среда на основе предсказуемых процессов	8. Динамично изменяющаяся, непредсказуемая система с большим числом параметров
		Большого числа товаров и различных услуг; Большое число клиентов, по­ставщиков и конкурентов; Требуются теоретические основы и методы прогнозирова­ния; Требуются знания теории и практики прогнозирования	Большие объемы производи­мых товаров и множество услуг; Возрастающее число клиентов и предсказуемый рост потребно­сти; Стабильно увеличивающееся число поставщиков и известны основные конкуренты; Требуются специальные мате­матические методы (на основе теории множества); Требуется определенное число специалистов и известны необ­ходимые сроки их готовности	Динамично возрастающее движение товаров (производство, продажи, услуги); Рост влияния международ­ного окружения и международ­ной конкуренции; Система резко и значительно усложняется и требует сложных расчетов в условиях большого числа параметров; Требуются сложные методы прогноза с учетом международ­ных условий и правил; Требуются специалисты высо­кой квалификации
	«Большие» и «сложные»	3. Стабильная, сложная при возможности предсказания	6. Динамично изменяющаяся среда, на основе сложных изменений внешних условий	9. Динамично изменяющаяся система, в непредсказуемой внешней среде, зависящей от международного окружения
		Стабильно возрастающее число элементов (товаров, ус­луг, параметров) Устойчиво расширяющаяся сеть клиентов, число поставщи­ков, возрастающее число кон­курентов; Сильное влияние междуна­родного окружения; Требуется знание теории и практики прогнозирования сложных систем; Необходимость моделирова­ния	Динамично возрастающие объемы разнородных товаров и услуг; Необходимость анализа разно­родных сложных процессов (про­изводство, логистика, тор­говля); Поставщики и конкуренты являются частями международ­ного окружения; Требуется использование слож­ного математического аппа­рата для прогноза; Требуется много времени и усилий для подготовки специа­листов в различных областях бизнеса	Динамично возрастающие объемы разнородных товаров и услуг зависящих от международ­ного окружения; Непредсказуемые изменения в международном окружении влияющие на поставки, продажу, конкуренцию; Необходимость учета и модели­рования большого числа неопре­деленных факторов и сложных методов расчетов; Отсутствие четких методов прогнозирования и сложившихся методик; Необходимость хорошей анали­тической, концептуальной подго­товки для сложных систем с не­определенностями

Анализ табл. 5.1. позволяет сделать несколько объективных выводов, касающихся деятельности менеджеров различных компаний, функционирующих в условиях реальной внешней среды:

• простых систем, функционирующих в условиях неизменной, стабильной внешней среды практически не существует, а рассмотренный вариант (квадрат 1) можно использовать как простейший, для использования в качестве «элементарной методики» при теоретическом обосновании подходов к действиям;
  
• реальные проблемы возникают начиная с анализа «сложной» компании (средней и большой), функционирующей в динамично изменяющейся внешней среде с разнородными факторами (стабильными и изменяющимися), соответствующими квадрату 5 (табл. 6.1) и всем последующим;
  
• следовательно, менеджеров (ТОР-уровня и маркетологов) необходимо готовить способности анализировать функциональную деятельность в условиях постоянно динамически изменяющейся внешней среды, при наличии как предсказуемых, так и непредсказуемых процессов и изменяющихся факторов (начиная с квадрата 5, табл. 6.1);
  
• для прогнозирования характера изменений в такого рода внешней среды, наряду с отработанными методами и методиками прогнозирования, придется иметь дело с непредсказуемыми изменениями в динамично изменяющейся внешней среде, особенно под влиянием международного окружения;
  
• в подобных условиях практически невозможно заранее подготовить менеджеров (особенно ТОР-уровня и маркетологов), которые по уровню квалификации уже готовы учитывать всю систему происходящих изменений (особенно под воздействием международного окружения);
  
• маркетингово-инновационный этап развития глобальных рынков, выдвигаетперед менеджерами (особенно ТОР-уровня и маркетологами) задачу анализа внешней среды, в т.ч. и международного окружения, в качестве основополагающей постоянного самообучения и готовности к учету непрерывных и разнородных изменений.
  

Факторы производственного воздействия (ФПВ, п. 2.2., рис. 5.7) принято характеризовать четкой и конкретностью своей направленности – на функциональный «процесс» компании и на получаемую ею «прибавочную стоимость», в ходе повседневной, оперативной деятельности (до 1 года).

Если факторы отдаленного влияния определяют общую стратегию поведения компании в предполагаемых условиях, то факторы производственного воздействия формируют функциональную политику, содержание ее деятельности с целью обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшее время.

Данные факторы являются объектом постоянного, повседневного контроля менеджеров компании и требуют незамедлительной реакции в виде организационно-экономических мер.

Естественно, что постоянной заботой (объектом внимания) менеджеров является действия по созданию «барьеров» на путях (этапах) «входа» и «выхода» производимым товарам и предоставляемым услугам, за счет получаемого сырья, материалов, используемой рабочей силы, себестоимости производственной продукции, качества и т.д., т.е. всего того, что определяется конкурентоспособность компании в данных условиях и конкретной среде. К числу подобных мер относится и организационная структура компании, обеспечивающая «близость» компании и результатов ее деятельности клиентам, «удобство» взаимоотношений с партнерами (в режиме «Выгодно/выгодно») и др.

Анализ и реакцию на факторы производственного воздействия принято связывать с идеями и обоснованиями Майкла Портера в виде основных воздействующих сил (рис. 5.8), включающих всю систему факторов производственного воздействия.


Угроза появления новых конкурентов

Угроза замены производимых товаров и услуг новыми


Существующие конкуренты



Товары-заменители


К о н к у р е н т н а я с р е д а



Поставщики и их «власть»

«Прибавочная стоимость» - как результат функциональной деятельности компании

Потребители и их «власть»




Рис. 5.8. Основные «силы» воздействия на компанию (производственного характера)

Качество анализа ФПВ, своевременность и адаптивность реакции полностью зависят от квалификации менеджеров компании.

ФВП являются основными элементами оперативного менеджмента, в то время как все другие, ранее рассмотренные факторы в большей степени относятся к стратегическому менеджменту.

Операционное окружение (п. 2.3., рис. 5.7) являются также категориями и элементами (факторами) оперативного менеджмента, но отличаются от ФПВ воздействия, способствующих выявлению сильных и слабых сторон компании тем, что необходимы для структурирования угроз и открывающихся возможностей со стороны внешней среды в процессе функциональной деятельности компании и оперативного руководства работы сотрудников. В их числе находятся имидж компании, как ее деловая репутация, местный (региональный) уровень занятости населения, квалификации реальных и потенциальных сотрудников, желание и возможности компании расходовать ресурсы (время и деньги) на обучение персонала и др. факторы, рассматриваемые в учебных дисциплинах и курсах «Управление персоналом», «Организационное поведение» и др.

Малый бизнес (п. 2.4., рис. 5.7) является не менее важным фактором, в среде ранее рассмотренных, как влияющий на отдаленную перспективу, так и на оперативную функциональную деятельность компании, в виде угроз или создаваемых возможностей для ее развития.

Данный фактор является особенно сложным для прогнозирования, в силу того, что тесно связан с историческими и культурными традициями на муниципальном и региональном уровне, весьма чувствителен на отношение к нему властных систем и местного населения, способных в весьма короткие сроки интенсифицировать или замедлить характер развития, как влияющего фактора.

В результате, отсутствие общих рекомендаций и подходов к содержанию и последовательности анализа малого бизнеса, должны учитывать менеджеры компании в процессе своей функциональной деятельности, как при стратегическом, так и оперативном планировании.


Тесты

1. Внешняя среда отличается от внутренних факторов:
   

1. большей сложностью составляющих
   
2. большим числом групп факторов
   
3. неуправляемостью факторов внешней среды
   

2. Общая внешняя среда необходима в процессе анализа:
   

1. для понимания общего характера воздействия на деятельность организации
   
2. для выполнения PEST-анализа
   
3. для выявления угроз и возможностей для деятельности организации
   

3. Среда прямого воздействия характеризует:
   

1. непосредственные финансово-экономические потери организации
   
2. позволяет сосредоточить основное внимание менеджеров организации
   
3. элементы модели Стэнли Янга
   

4. Среда косвенного воздействия проявляется:
   

1. в определенных условиях и периодически
   
2. постоянно воздействуя через другие факторы
   
3. необходимы как дополнение, при выявлении угроз и возможностей для организации
   

5. Факторы международного окружения:
   

1. необходимо рассматривать в обязательном порядке для всех организаций
   
2. изучаются только менеджерами организаций, участвующими во внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности
   
3. характеризует конкурентоспособность организации независимо от рода деятельности
   

6. Факторы отдаленного влияния:
   

1. в наибольшей степени проявляется через демографию
   
2. проявляется не только через демографию является фактором в наибольшей степени характеризующим «динамику» развития внешней среды
   

7. Факторы производственного воздействия и операционного окружения необходимо анализировать для того, чтобы:
   

1. выявить дополнительные составляющие для среды прямого и косвенного воздействия
   
2. самостоятельные факторы, определяющие иные стороны угроз и возрастающей
   
3. не имеют существенного значения для результатов анализа
   

8. Малый бизнес, это:
   

1. фактор, играющий самостоятельную роль в конкурентной среде
   
2. не играющий существенную роль в конкуренции
   
3. является дополнением при анализе
   

ДЕЛОВАЯ ситуация


Оценка целесообразности и возможности выхода компании «…» (по выбору студента) на новый рынок на основе осуществления SWOT-анализа

В качестве анализируемой компании может быть использована любая (на основании источников печати или сайтов Internet), участвующая в экспортно-импортных операциях России или за рубежом, для которых рассматриваются сильные и слабые стороны (по 3-5 показателя) и примерно такое же число угроз и возможностей, которые оформляются в виде матрицы для SWOT-анализа (рис. 5.9).

Анализ осуществляется в два этапа:

сначала разработчиком самостоятельно с обоснованием причин выбранных показателей, а затем в процессе семинара или группового занятия под руководством преподавателя обосновываются избранные показатели и степень обоснованности предлагаемого варианта.

По результатам анализа лучших вариантов обсуждаются обоснованность выводов по SWOT-анализу и по 2-3 наиболее обоснованным вариантам, оценивается качество разработанной матрицы SWOT-анализа.

Характеристики внешней среды Анализируемая компания	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис. 5.9. Матрица для выполнения SWOT-анализа